ICT als omzetmotor

Paul Diercks, u hebt op uw kaartje mobiel@NS staan. Wilt u daarmee aangeven dat NS meer is dan een hoeveelheid rails en treinen?

Diercks: Mobiel@NS is een veranderingsclub. Wij zien ICT niet als een productiemiddel, maar als een hulpmiddel om voor NS nieuwe waarden te creëren en nieuwe omzetstromen te ontwikkelen. We willen het vervoer voor reizigers aantrekkelijker maken en het werken van medewerkers op stations en in treinen efficiënter en waardevoller inrichten. Om dat te doen sluiten we partnerships met andere ICT-partijen. Een ICT-afdeling moet het idee loslaten alles zelf te controleren.

ICT heeft het imago dat je er nog geen deuk in een pakje boter mee kunt slaan.

Diercks: "ICT heeft de neiging zijn mogelijkheden te overschatten. Aan de andere kant heeft de business de neiging niet precies te weten wat ze wil. En morgen wil ze weer wat anders. Die kloof moet je zien te overbruggen en dat is een soort koorddansen. Ook NS heeft een aantal jaren zeer terecht gekeken naar hoe ICT-kosten te besparen. Maar gaandeweg hebben we ingezien dat als we willen innoveren, we dat niet alleen kunnen. Samen met onze ICT-partners moeten we zien te bepalen waar we geld kunnen verdienen. Dat is een onzeker traject omdat we niet precies weten wat onze klanten willen. En op het moment dat je dat wel weet, verandert het weer. ICT moet het voor NS mogelijk maken om op dergelijke veranderingen in te spelen."

Hoe pakt KLM de verandering bij de consument aan?

Scheerder: "Een paar jaar geleden hebben we een laboratorium opgezet, waarin ICT en dan vooral de e-business organisatorisch zijn losgekoppeld van de rest van de organisatie. Daar is een groep eager
beavers neergezet die in sneltreinvaart een aantal online diensten heeft neergezet. Het dogma van de ICT-afdeling die alles als spaghetti aan elkaar knoopt zonder betrokkenheid bij de business, bestaat voor mij niet meer. Belangrijk is dat de samenwerking klopt tussen business, ICT en e-business."
Hajdasinski: "Het gaat om die samenwerking, zeker als een organisatie besluit ICT of delen daarvan uit te besteden om flexibel te kunnen inspelen op veranderingen in de markt. Er moet ook een goede samenwerking zijn tussen business, ICT-afdeling en uitbesteder. Je moet er wel voor waken dat je niet om de verkeerde redenen uitbesteedt. Uitbesteden is niet primair het verlagen van kosten, maar hangt samen met de transformatie van een bedrijf en zijn markten, producten en diensten. Outsourcing moet niet het eindresultaat van een proces zijn, maar de aanstichter van verandering. Het moet een katalysator zijn waardoor een nieuwe managementstructuur, nieuwe HR-functies, nieuwe eigendomsrelaties kunnen ontstaan. Daarom noem ik het zelf liever transformationele outsourcing. Het gaat om kostenbesparing in combinatie met flexibiliteit en waardecreatie."

Maar hoe weet je nou dat je met de transformatie de goede kant uitgaat? Je kunt je een beeld vormen van hoe logistieke processen zijn te verbeteren, maar hoe weet je precies wat de consument wil? En hoe moet je dat ongewisse proces ondersteunen met ICT?

Scheerder: "Het mooie van ICT is dat het kruisbestuiving tussen processen mogelijk maakt. Je kunt daardoor nieuwe dingen doen, bijvoorbeeld tijdens het inchecken. Vroeger lag het kopen van een ticket en het uiteindelijke inchecken mijlenver uit elkaar. Nu kun je als reiziger op intercontinentale vluchten online stoelen kopen met meer beenruimte. We zijn onlangs begonnen om ruimbagage online verkoopbaar te maken. Je kunt daardoor meer bagage meenemen. Een passagier met een economyticket die net een fantastische deal heeft gesloten, kan binnenkort op het laatste moment besluiten om business class en omgeven door luxe naar huis te vliegen. Dat betekent dat de rol van het directe distributiekanaal stap voor stap prominenter wordt. KLM was oorspronkelijk een pure vervoerder, maar richt zich steeds meer op het versterken van zijn merk en het koppelen van producten en dien-sten aan dit merk. Zo ontstaan nieuwe kasstromen en een efficiëntere doorstroming van passagiers binnen de beperkte ruimte van Schiphol. Als je verkoop en diensten combineert, kun je gebruikmaken van de ervaring dat de bereidheid om geld uit te geven bij consumenten toeneemt naarmate het moment van vertrek dichterbij komt. Mensen kopen bij een low cost carrier honderd dagen voor vertrek een ticket voor vijf euro, en kopen vlak voor vertrek voor vijf euro een kopje cap-puccino."

" Een ICT-afdeling moet het idee loslaten alles zelf te controleren" Paul Diercks (NS)

Hajdasinski: "En dan zie je dat ICT bij dit soort toepassingen onont-beerlijk is. Het menselijke loket is dermate traag, dat dit te veel tijd zou kosten. Je hebt ICT nodig, maar vooral ook ideeën vanuit de business."
Scheerder: "Het gaat om maximalisatie van de omzet, waarbij je uit moet kijken dat je geen omzet verliest omdat je een bepaald product te laagdrempelig in de markt zet. Je wilt niet hebben dat iemand een goedkoop kaartje koopt omdat hij weet dat hij kan rekenen op een upgrade. Het gaat maar om een paar stoelen per vlucht die je volgens het upgrade-mechanisme kunt verkopen. Daar hoort een geavanceerd besturingsmiddel op basis van ICT bij. Extra omzet komt niet vanzelf."
Diercks: "Ik vind het knap dat KLM precies weet hoe die maximalisatie gerealiseerd kan worden. Bij de NS ligt de uitdaging anders. Bij ons gaat het om het weghalen van onzekerheden bij de reiziger die niet weet of hij op tijd binnenkomt en of het dan nog loont om over te stappen. Moet hij rennen om een aansluitende trein te halen en waar staat die dan? Als je die onzekerheid weg kunt managen, neemt de klanttevredenheid toe. En nog sterker als je er vervolgens voor zorgt dat de reiziger zijn tijd nuttig kan besteden in de trein. Maar daarmee is de vraag hoe je hiermee extra omzet genereert nog niet beantwoord."

Hoe pak je zo'n proces dan aan?

Diercks: "We hebben een droom over wat er allemaal staat te gebeuren, maar dat wil nog niet zeggen dat het makkelijk is om daar uiteindelijk te komen. Op stations kunnen we veel efficiency- en servicewinst boeken door effectiever met medewerkers te communiceren. Als zij worden uitgerust met een pda, hoeven ze niet steeds van de ene naar de andere kant van het station te lopen om te melden dat iets kapot is. Dat kunnen ze doorgeven of zien op de pda en dit ook aan reizigers melden. In treinen kunnen zaken over onderhoud ook direct worden doorgeven. Door deze data te analyseren kun je vervolgens veel beter het verwachte onderhoud bepalen en vervolgens afhandelen. We weten uit proeven dat reizigers geïnformeerd willen worden over hun reis, zij willen internetten aan boord, misschien willen ze wel daten-on-train: ik zag je instappen bij deur drie. In de toekomst zullen in een treinstel zes schermen hangen waarop informatie is te zien, bijvoorbeeld over het Rijksmuseum in Amsterdam waar de trein naar op weg is. Overigens zonder geluid. Het is 's ochtends vroeg, je wilt rust, je moet naast iemand zitten die knoflook heeft gegeten, als je al kunt zitten. Wat laat je zien? We hebben niet de pretentie te weten wat we moeten tonen, we kunnen alleen meten of het aanslaat. De vraag is wel hoe we dit haalbaar maken. Want we mogen de prijs van ons treinkaartje niet verhogen."

Is dit niet louter en alleen een slimme truc om advertenties in de trein te tonen om zo meer omzet te genereren?

Diercks: "Ik kan me voorstellen dat je dat zegt, maar onze ambitie reikt verder. Het geven van informatie is een wezenlijk onderdeel van de reisbeleving, waar overigens nog veel aan geschaafd moet worden. Willen mensen lezen of willen ze beelden zien? Maar we blijven primair vervoerder die te maken heeft met klanten die veranderen en aan wie we zakelijk verantwoorde keuzes willen bieden zonder dat het trein-kaartje duurder wordt."

" Bij een bank als ABN Amro is IT Governance een drama" Andrzej Hajdasinski (Capgemini)

Scheerder: "Een reiziger die niet naar reclame wil kijken doet dat ook niet, zelfs niet als in high definition de mooiste reclameboodschap op een scherm voorbijkomt. Een mens kijkt alleen naar iets als dat waarde voor hem heeft. Geld verdienen met commercials werkt alleen als de commercial op een juiste manier wordt aangeboden op een voor de reiziger relevant moment."
Diercks: "Opvallend is dat we het hier meer over de klant hebben dan over de ICT. En dat is juist, het is de klant waar het om gaat."
Hajdasinski: "Precies, ICT moet geen hobby zijn van een bedrijf. Een bedrijf moet kijken naar de effecten van ICT op de externe markt."

Ik ken een technische groothandel waar ICT'ers ervoor hebben gezorgd dat klanten de aanschaf van producten elektronisch kunnen verwerken in hun projectadministratie binnen hun ERP-systeem. Daardoor is de omzet met tien procent gestegen. Maar je maakt het toch zelden mee dat een ICT'er meedenkt met een klant.

Hajdasinski: "Je moet nadenken over hoe je processen met behulp van ICT innovatiever kunt maken. En daarbij de klant en de markt goed in de gaten houden. Bedrijven als General Electric of FedEx zijn volledig afhankelijk van ICT en hebben hun IT Governance, het inrichten van de ICT, goed op orde. Bij een bank als ABN Amro is IT Governance een drama. Daar is niet goed opgelet hoe marktomstandigheden kunnen veranderen en is de ICT niet opdeelbaar in afzonderlijke stukken. Nu ze zijn overgenomen, is er een speciale officer aangesteld vanuit de Bank of Scotland om het allemaal te ontvlechten. Het is een grote kluwen. Dat gebeurt als business en ICT niet worden gekoppeld. Dan wordt niet gekeken naar de opbrengst van een ICT-project, maar simpelweg budget voor een ICT-project beschikbaar gesteld. Vervoerder Frans Maas bijvoorbeeld, het bedrijf bestaat niet meer, wist helemaal niet wat een ICT-investering kon opbrengen. Gelukkig is dit aan het veranderen. Je moet nu van goeden huize komen om een project gestart te krijgen. Je moet aantonen wat het bedrijf aan het project heeft, wat de toegevoegde waarde is. En als je wat je wilt niet bij je eigen ICT-afdeling kunt krijgen, dan ga ergens anders heen. Dan moet je eerst goed nadenken over een aantal zaken, bijvoorbeeld of je bedrijfskritische projecten wel wilt uitbesteden."
Scheerder: "Dat laatste doen wij wel, al weet ik dat veel bedrijven daar anders over denken. We hebben bijvoorbeeld een traject van tweeënhalfjaar doorlopen om ons eigen reserveringssysteem dat 35 jaar oud was over te brengen naar het mondiale reserveringssysteem Amadeus. We hebben daarmee het verkoopproces, een van de vitaalste onderdelen van KLM bij een andere partij ondergebracht. De kapitaalbehoefte van dit type producten is te groot om dit alleen te blijven doen. Het is beter deze investeringen te spreiden over meerdere gebruikers."

Is het geen nadeel dat op deze manier alle deelnemende bedrijven min of meer op elkaar gaan lijken. Hoe houd je dan je concurrentiepositie vast?

Scheerder: "Dat is een vraag die ons ook bezighoudt. Maar we onderscheiden ons meer met onze vloot, ons netwerk en onze service, dan sec met het reserveringssysteem. Het systeem stelt ons in staat om met Air France een eenduidige service te bieden aan onze passagiers, aangezien Air France al op Amadeus zit."
Diercks: "Als NS zitten we niet direct in een concurrentiepositie. Het gaat ons wel om de klant die in de toekomst meer kan doen dan alleen in de trein zitten. De reiziger verandert in zijn behoefte. Hij wil zich verplaatsen, maar hij wil ook verbinding hebben met iemand die thuis achter zijn webcam zit. Hij wil onderweg vergaderen, via teleconferencing of in een vergaderruimte op een station, of in de buurt daarvan. Dat wordt ook een business van ons. Dat gaan we niet allemaal zelf doen, maar we bieden het wel aan."

" De uitdaging is om de werkwijze en taal van ICT'ers te begrijpen" Roy Scheerder (KLM)

Je moet heel veel van een klant weten om slimme dingen voor hem te kunnen doen. Je ziet dat industrieën die veel geld verdienen minder van hun klanten proberen te weten te komen, dan bedrijven die moeten knokken voor hun omzet. Concurrentie werkt stimulerend, maar waar genoeg wordt verdiend, gaat het niet goed met de inzet van ICT.

Diercks: "Je hoeft geen dreiging van buitenaf te hebben om zaken in beweging te zetten. De NS heeft niet veel concurrentie, maar wil toch graag projecten starten die verder gaan dan het bestaande businessmodel. Dat laat overigens onverlet dat zodra je buiten je eigen businessmodel treedt, je te maken krijgt met weerstand."
Scheerder: "Het is goed om het nodige van een klant te weten, maar je moet ook lef hebben. Ons omzetmanagementsysteem gaat op termijn richting price unbundling. Elk moment van de dag kan het beschikbare tarief voor een combinatie van specifieke producten veranderen. Dat gaat in principe tegen de klantbeleving in. De klant wil normaal gesproken zekerheid, hij wil weten wat hem te wachten staat. Wij halen dat concept volledig onderuit, doordat de transparantie en gebruikersvriendelijkheid van webapplicaties dit mogelijk maken zonder dat het de klant stoort of in verwarring brengt. De klant weet van te voren niet wat hij moet betalen. Maar dat komt het economische model wel ten goede, omdat zo meer keuzevrijheid wordt geboden en de wetten van vraag en aanbod verder worden opgerekt".
Diercks: "Je moet respect hebben voor de mogelijkheden van ICT. Anders blijf je vasthouden aan je bestaande businessmodel en komt er een moment dat iemand anders je klant overneemt.''
Scheerder: "ICT wordt door ons serieus genomen, maar we willen het wel goed gebruiken. Er was bij ons onlangs een discussie over of we iedereen een Blackberry zouden moeten geven. De efficiency in het werk kan erdoor stijgen, maar wat doet het met de werkdruk voor de medewerker? Die kan toenemen en dan is het misschien beter dit niet te doen."
Diercks: "Het probleem van deze tijd is dat je talloze ideeën kunt hebben over hoe ICT in te zetten. Een idee kan even aanslaan om daarna weer te verdampen. Door business en ICT samen te laten werken creëer je binnen een organisatie de benodigde wendbaarheid waardoor je op ideeën of een bepaalde thematiek snel kunt inspelen. Maar het geeft je ook antennes waardoor je tijdig weet wanneer iets niet aansluit. Het mooie van de hedendaagse ICT-technologie is dat je modules aan elkaar kunt koppelen, waardoor je nieuwe businessmodellen kunt ontwikkelen. We gaan binnenkort bijvoorbeeld Hot Spots van KPN op de stations toegankelijk maken voor andere telecomserviceproviders die toegang tot internet bieden. Dat is een innovatie in Nederland."
Hajdasinski: "En dan kijk je naar de waarde die ICT toevoegt en gaat het niet meer om de laagste prijs."
Dierkcs: "Maar je moet wel binnen je organisatie je nek uitsteken voor een project. Als je niets durft, gebeurt er ook niets. Veel organisaties zijn risicomijdend, willen eerst alles zeker weten."
Scheerder: "Businessmanagers zouden veel meer kunnen en moeten zoeken naar toegevoegde waarde die het inzetten van ICT oplevert. Ik weet uit persoonlijke ervaring dat als je je echt verdiept in ICT, het ook voor je gaat werken. Als je niks wilt weten van ICT, moet je er niet aankomen. Van ICT'ers is wenselijk dat ze de business begrijpen, maar ik vind het vooral belangrijk dat ze knettergoed zijn in wat ze doen: programma's ontwerpen, architectuurkeuzes maken en beheer efficiënt inrichten. De echte uitdaging zit aan de businesskant, om de werkwijze en taal van ICT'ers te begrijpen en effectief in te zetten voor de realisatie van de doelstellingen."