Kees Blokland, directeur P&O NS: ‘Goed leiderschap is een paradox’

26-06-2009 | Auteur: Miloe van Beek | Beeld: Peter Day | Interview Jane Zuidema

Kees Blokland, directeur P&O NS: ‘Goed leiderschap is een paradox’

Hij is geen conventionele personeelsmanager en neemt de gangbare managementtheorieën met een korreltje zout. Kees Blokland, directeur P&O bij de Nederlandse Spoorwegen, pleit voor de herwaardering van vakmanschap en geïnspireerde medewerkers.

Kees Blokland heeft een hekel aan de term Human Resources. “Het klinkt alsof er tussen er de potten pindakaas ook nog wat mensen staan.” Hij is ‘gewoon’ directeur P&O, een functie die niet te doen is in veertig uur, al weet hij toch nog tijd te vinden voor zijn andere passies: zijn gezin met vier afstuderende zoons en een kleinkind, schaatsen, de doopsgezinde kerk waar hij actief in is en het schrijven van gedichten.

Op de middelbare school maakte Blokland zijn eerste gedicht, schreef daarna jarenlang niets meer en pakte het tien jaar geleden weer op. Zijn vierde bundel ‘Aardse Zaken’ verscheen dit voorjaar en onlangs droeg hij in de Amsterdamse sociëteit De Kring voor uit eigen werk. Op zijn website zijn verschillende gedichten te lezen. “Ik ben zelf nogal een digibeet, maar coach een aantal jonge academici bij de NS. Een van hen heeft me als tegenprestatie geholpen met het maken van mijn website.”

Via de site kunnen zijn gedichtenbundels worden aangeschaft, maar er zit niet alleen een commerciële gedachte achter. “Mijn sociale partners van FNV en CNV onderhouden tijdens de onderhandelingen levendige websites en weblogs. Dat kan ik ook, dacht ik.”

In zijn werk zoekt Blokland naar organische verbindingen en probeert ver te blijven van dogma’s en modellen. Maar hij is wel een voorstander van het Rijnlandse model. Deze tegenhanger van het Angelsaksische denken staat voor consensus tussen de sociale partners en continuïteit van de onderneming in plaats van korte termijnwinst. Een leidinggevende wordt bovendien gezien als meewerkend voorman, een typering die Blokland ook voor zichzelf gebruikt. “Ik ben in de eerste plaats een vakman, het draait bij mij vooral om de inhoud. Pas daarna ben ik manager.”

Ik krijg het idee dat u een andere normering in uw hoofd heeft dan een conventionele P&O manager?
“Misschien is dat zo. Ik ben open over de dingen die ik naast mijn werk doe. De laatste jaren heb ik geleerd dat de verbinding tussen werk en privé kracht geeft. De inspiratie die ik bijvoorbeeld krijg in de kerk, gebruik ik in mijn werk. Daar organiseer ik eens per maand het doperscafé, een bijeenkomst over de grens tussen geloof en maatschappij. Tijdens leiderschapsdiscussies bij de NS, gebruik ik daar dingen uit. We zitten nu middenin de CAO-onderhandelingen en ik heb ingevoerd dat we elke onderhandelingsronde openen met een gedicht. De bonden hebben dat sportief opgepakt, elke bijeenkomst draagt iemand anders een zelf gekozen gedicht voor. Dat geeft een andere, meer ontspannen sfeer.”

“Mensen doen dingen omdat ze professioneel en gemotiveerd zijn, niet omdat ze er een zak geld voor krijgen”

U werkte in Engeland voor Corus. Daar hebt u in de praktijk kennis gemaakt met het Angelsaksische model. Dit lijkt ver van uw levensinstelling te staan, klopt dat?
“Ik heb niet zoveel met een strikte toepassing van modellen, maar het klopt dat ik geen voorstander ben van een puur Angelsaksisch model. Vooral toen ik in Engeland een nieuw bonussysteem voor de top moest ontwikkelen, zag ik de negatieve kanten van dit model. Allerlei duur betaalde consultants vertelden me dat managers zich op een bepaalde manier gaan gedragen als ze een bonus krijgen. Dat druist in tegen mijn manier van werken en leven: ik ga ervan uit dat mensen dingen doen omdat ze professioneel en gemotiveerd zijn, niet omdat ze er een zak geld voor krijgen. Maar ik heb ook veel geleerd in Engeland. Zo wordt van Engelse leiders verwacht dat ze al vroeg in het proces richting definiëren en doelen formuleren, dat is zeer nuttig. Het transparante karakter van het Angelsaksische model spreekt me overigens wel aan. In een open markt kun je de dingen minder door bewuste afweging in balans brengen, maar alle transacties zijn openbaar.”

Toen de NS het Angelsaksische model invoerde, compleet met concurrentie, ontstonden er problemen met het personeel. Nu is het weer rustig. Werkt het Angelsaksische model niet voor de NS?
“Die causaliteit is mij te strak. De onrust onder het personeel is inderdaad aanzienlijk verminderd sinds we een andere koers hebben ingeslagen, maar dat heeft veel meer redenen. De NS had na de verzelfstandiging een top down model: de directie had iets bedacht wat vervolgens als totaalpakket over de medewerkers werd uitgestort. De mensen op de werkvloer kwamen hier tegen in opstand omdat hun vakmanschap onvoldoende werd erkend. Nu luisteren we beter en betrekken medewerkers actief bij de besluitvorming, bijvoorbeeld over de nieuwe dienstregeling en de communicatie met reizigers. Als een trein stil staat en de conducteur weet niet waarom, vertelt hij dat aan de reizigers. Medewerkers gaven aan dat reizigers daar behoefte aan hebben en we merken dat het voor waardering zorgt.”

In het eerste kwartaal is de economie met 4,5 procent gekrompen, de grootste krimp sinds de Tweede Wereldoorlog. Betekent dit het failliet van het Angelsaksische model?
“Nu er een deuk in het Angelsaksische systeem zit, gaan mensen ineens nadenken. Iedereen heeft de afgelopen jaren klakkeloos aangenomen dat het werkt, economische theorieën worden onvoldoende wetenschappelijk getoetst. Ik vind dat economen zich nu wat bescheidener mogen opstellen, niemand van hen heeft deze crisis voorspeld. Ik denk dat het vooral tijd is dat vakmanschap weer meer wordt gewaardeerd. In veel organisaties is de machtsbalans gaan overhellen naar de financiële mannen ten koste van inhoudelijk sterke mensen. Tegelijkertijd vind ik dat de impact van de crisis wordt overdreven. We hebben in Nederland nog steeds een enorm welvaartsniveau vergeleken met andere plekken op aarde. Wat we hier in een uur verdienen, ontvangt iemand in Afrika nog niet eens in een jaar. Natuurlijk is het ontzettend zuur als je je baan kwijt raakt. Los van de financiële consequenties is het verlies van eigenwaarde, het gevoel van maatschappelijk niet meer meedoen en de onzekerheid psychologisch zwaar. Maar laten we het in perspectief plaatsen. In de kerk zie ik elke week zwervers zonder enig inkomen of bijstand. Er was al armoede in Nederland, toen er nog geen sprake was van een crisis.”

Behalve in Engeland hebt u ook een tijd in Duitsland gewerkt. Bent u daardoor de Nederlandse arbeidsverhoudingen meer gaan waarderen?
“In Nederland is veel ruimte voor organisch overleg en we gaan hier soepel om met hiërarchie. Dat spreekt me aan. In Duitsland heerst deze cultuur ook, maar daar wordt zwaar geleund op de vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers. Werknemers denken niet mee, dat kan mis gaan. In Engeland vinden ze het Nederlandse model met een ondernemingsraad wel spannend, maar ze zijn verbijsterd als ze horen dat een besluit van de top uitgebreid wordt bediscussieerd. Soms is dat inderdaad overdreven, eindeloos doorpolderen is ook niet goed. Ik ben voor interactie en 360 graden feedback, maar af en toe kritiek geven is ook heilzaam. je kunt niet risicoloos de zaak laten bewegen rondom argumentaties, op een gegeven moment moet je resultaten afdwingen door te zeggen: dit gaan we doen.”

Waar staat de NS over tien jaar?
“Dan zijn we nog actiever in Europa en zitten we ook in andere vormen van openbaar vervoer, zoals bussen. We zijn voor de markt en klanten nog zichtbaarder als klantvriendelijke organisatie. Daarom zetten we nu stevig in op het opleiden van medewerkers en het versterken van vakmanschap. We willen de machinisten, conducteurs en andere vakmensen meer zeggenschap geven en zijn aan het uitvinden hoe we het paradoxaal leiderschap vorm moeten geven. Leiders moeten een gevoel ontwikkelen over wanneer ze moeten doordrammen en snel iets afdwingen en wanneer ze anderen moeten raadplegen die er meer verstand van hebben. Goed leiderschap is een paradox, je moet mensen ruimte geven om na te denken, ze beschermen tegen de buitenwereld, maar ook het initiatief nemen en een visie uitdragen. We hebben goede resultaten geboekt met de chaostheorie: mensen van de werkvloer bijna blanco op problemen zetten en kijken wat er gebeurt. Daar willen we mee verdergaan.”

“Je moet je mensen ruimte geven om na te denken, maar ook het initiatief nemen en een visie uitdragen”

Er is wel eens gezegd dat mensen op uw niveau niet meer dan vijf tot zeven nevenfuncties mogen hebben, anders kunnen ze het niet bolwerken. U hebt zelf acht functies, dat is nogal wat.
"Dat valt wel mee, het gaat om de hoeveelheid tijd ze kosten. Ik ben het ermee eens dat je versnippert wanneer je teveel verschillende dingen doet, maar een aantal functies naast je baan werkt juist voedend en inspirerend. Daarom stimuleer ik jonge, veelbelovende managers om er een commissariaat of toezichtfunctie bij te nemen. je ziet dingen dan in een andere context. Ik zit bijvoorbeeld in de raad van toezicht van het Spaarneziekenhuis, ze zochten daar iemand met een P&O achtergrond. Ik miste iets in mijn werk en heb veel met liefdadigheid. Toch zou ik niet fulltime in de non-profit sector willen werken, dan mis ik de spanning van het P&O werk en de onderhandelingen. op deze manier kan ik die twee werelden combineren.”

Stimuleert u anderen ook om net als u privé en werk te verbinden?
"Ik adviseer mensen in ieder geval om je in je werk te laten inspireren door mooie dingen die je meemaakt in je privé leven. onlangs had ik een netwerkbijeenkomst over bezinning met tien andere P&O directeuren. We hebben meditatie oefeningen gedaan in een klooster en besproken wat ons inspireert en hoe we daarmee omgaan in ons werk. Door mijn activiteiten in de sfeer van bezinning durf ik bijvoorbeeld veel vertrouwen te geven aan mensen, ook als ze tijdens onderhandelingen een keer uit de band springen. Ik ben niet zo bang dat ik beschadigd word. In mijn corus periode was ik uit zelfbescherming veel voorzichtiger, ik wist niet of ik mijn omgeving kon vertrouwen. Mijn vrienden vonden dat ik toen mechanisch en ingetogen was geworden, een signaal voor mij dat het werk niet bij me paste. Maar hoe mijn privé activiteiten mijn werk als P&O directeur precies versterken, ben ik nog aan het uitzoeken. In de personal targets die ik onlangs met Bert Meerstadt (president-directeur NS, MvB) overeen ben gekomen, staat dat ik een artikel over dit onderwerp ga schrijven. Voor eind 2009 zal ik het publiceren.”

Lees ook:
> Biografie Kees Blokland
> NS benoemt Merel van Vroonhoven als lid directie
> Potentieel medewerkers vaak onbenut
> Human capital: de kracht van menselijk kapitaal
> Bedrijfscultuur belangrijker dan bonus voor medewerker
> NS lid Raad van Bestuur

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 2 Waarderingen

Kees Blokland

Functies Kees Blokland


- NS
- Chairman Supervisory Board Koninklijk Instituut voor de Tropen
- Lid Raad van Toezicht Spaarneziekenhuis

Meer achtergrond artikelen