Interview Wout Dekker: 'Ik geloof in strategische controle'
Nutreco ging verder met diervoeding. En visvoer. Dekker zegt dat er maar even bij, want ‘om de een of andere reden worden in Nederland vissen nooit onder dieren gerekend. We hebben dat al vaak gemerkt.'
Voorspelbaarheid troef
Interviewer Ronald Meijers wil graag weten waarom het diervoeding is geworden en niet bijvoorbeeld de jonge industrie van de zalmkwekerij. ‘We werken met relatief lage marges en als je beursgenoteerd bent, krijg je meer waardering als je voorspelbaar bent. Diervoeding is vrij voorspelbaar, maar bij de zalmkwekerij en ook bij een deel van de vleesactiviteiten is de volatiliteit nogal groot.'
Dekker vertelt dat hij bij deze verandering een belangrijke les heeft geleerd over strategie. ‘De theorie zegt dat je moet kijken naar wat bij elkaar past. Maar wat doe je als je alleen maar groeiers in je portfolio hebt, die zich bovendien nog niet bewezen hebben en alle drie veel kapitaal en talent vragen? Je moet dus ook kijken naar wat je je kunt veroorloven.'
De multinational Nutreco
Het gaat goed met Nutreco, in 1994 ontstaan door een management buy-out van BP Nutrition. Het diervoedings- en visvoerbedrijf heeft momenteel vestigingen in dertig landen en tienduizend medewerkers. Dekker kwam in 1983 als research & developmentmanager voor Trouw International bij het bedrijf.
Sinds 2000 is hij CEO en voorzitter van de Raad van Bestuur. Op zijn kantoor in Amersfoort vertelt hij over Nutreco en over de mogelijkheden die hij ziet om bij te dragen aan de oplossing van het wereldvoedselprobleem. Op het moment dat dit laatste onderwerp ter sprake komt, veert hij enthousiast op. ‘In de tien jaar dat we verslag doen over duurzaamheid, hebben we afwisselend de tweejaarlijkse AgriVision en AquaVision multi-stakeholder conferenties georganiseerd. Op de AgriVision 2009 hebben we met 375 topmensen uit de landbouw, industrie, wetenschap en NGO's uit 44 landen gedebatteerd over de vraag hoe we in 2050 de wereldbevolking, die dan negen miljard mensen telt, op duurzame wijze kunnen voeden.'
Twee planeten extra
Dekker stelt dat we minstens twee planeten extra nodig hebben als we op dezelfde voet verdergaan. Maar het kan anders, en daarvoor hoeven we niet eens te wachten op nieuwe innovaties. Veel kennis en technologie is al beschikbaar. ‘Neem de landbouw: een Nederlandse boer produceert vier tot vijf keer efficiënter met veel minder negatieve impact dan boeren elders ter wereld. Dus: organiseer sessies, praat erover en ga ermee aan de slag. Er is niets wat meer bindt dan een gezamenlijke toekomst.'
Hoe ziet u die toekomst voor Nutreco zelf?
‘De grote uitdaging ligt voor ons met name in Zuid-Amerika en Azië. Op die continenten gaan mensen veel meer consumeren. In 1996 zeiden we al dat de langetermijnuitdaging was hoe we de diervoedingsindustrie gaan verduurzamen, hoe we omgaan met schaarste. In wezen zeg je dat de productie van voedsel verdubbeld moet worden, wil je in 2050 negen miljard mensen kunnen voeden. Maar als meer mensen meer proteïnen als vlees en vis gaan consumeren, moet de druk die dat legt op de planeet - de footprint - halveren. Een miljard mensen heeft overgewicht, waarvan driehonderd miljoen aan obesitas lijdt. Tegelijkertijd heeft een miljard mensen echt honger, daar komen er in de toekomst nog eens twee miljard bij. Hoe los je dat op? Dat is de grote uitdaging voor 2050.'
Hoe werken jullie mee aan die grote uitdaging? Kunt u voorbeelden noemen van wat jullie gerealiseerd hebben?
‘Al langere tijd is er kritiek op het gebruik van vismeel en visolie voor de zalmkweek. Vismeel wordt gemaakt van ansjovis, en tot voor kort was er voor één kilo zalm vijf kilo visjes nodig, nu is dat teruggebracht tot één kilo. In januari van dit jaar introduceerde onze Noorse dochteronderneming Skretting een product dat MicroBalance heet. Daarin is de hoeveelheid vismeel voor de helft vervangen door plantaardige ingrediënten.
Een ander voorbeeld. Consumenten in Europa zijn nog wel eens bezorgd over residuen van antibiotica in varkensvlees. Antibiotica is een groeibevorderaar, want het werkt goed op de darmflora. Wij hebben een aantal jaren geleden een bedrijf gekocht, Selko, dat organische zuren maakt die een vergelijkbaar effect hebben op de darmflora. Er is nu een product ontwikkeld waardoor boeren geen antibiotica meer hoeven te gebruiken. Door eigen ontwikkeling of door het zoeken naar alternatieven, zoals het doen van een acquisitie, spelen we in op die uitdaging.'
Waarom treedt Nutreco met deze oplossingen zo weinig in de publiciteit? Zijn jullie wel zichtbaar genoeg?
‘Als je in de agrarische business zit, ben je maar één telefoontje verwijderd van slecht nieuws. Tegen de achtergrond van alle voedselschandalen in de wereld, zoals varkenspest, BSE, dioxine en afbrokkelend maatschappelijk draagvlak, was onze doelstelling de laatste jaren in de eerste plaats om te zorgen dat we het huis op orde hadden. Maar het is een aandachtspunt. We willen zeker meer ons optimisme delen. Dat doen we in het onlangs uitgebracht boekje Feeding the Future, waarin we ingaan op de uitdagingen die er liggen en hoe diervoeding daar een rol in kan spelen, in ons duurzaamheidsverslag en het jaarverslag. Het is belangrijk om te melden dat we ook deel van de oplossing zijn.'
Jullie hebben net de resultaten over 2009 gepubliceerd. Het gaat goed. Hoe goed?
‘Heel goed. We hadden een moeizaam begin van 2009, maar in mei kwam er een kentering en de tweede helft van het jaar verliep zeer goed. We hebben in deze periode een stijging in de ebita weten te realiseren van 33 procent ten opzichte van dezelfde periode in 2008. De verwachtingen voor 2010 zijn ook goed. De markt voor diervoeding groeit nog met 1 à 2 procent per jaar. Onze klanten zijn voor een groot deel boeren, waar we eindproducten aan leveren, maar we zitten ook steeds meer in de b2b, waar we premixen - mengsels van onder andere vitamines - aan leveren. Daar hebben wij wereldwijd een nummer twee positie, na DSM. En op het gebied van visvoer zijn wij wereldwijd nummer één.'
Wat hebben jullie gedaan om de klap begin 2009 op te vangen?
‘Na de grote onzekerheid van 2008 hebben we eerst alle risico’s in kaart gebracht. We zijn goed gaan letten op de kredietrisico’s, en zijn nieuwe klanten nog zorgvuldiger gaan screenen. Verder hebben we onze kosten verminderd door bijvoorbeeld minder te reizen en meer te doen via videoconferencing. En we hebben ervoor gezorgd dat ons werkkapitaal omlaag is gegaan.
Op zes plekken in de wereld hebben we diep in de organisatie mensen getraind rond werkkapitaal. Dit was de tweede keer in mijn leven dat we gefocust hebben op werkkapitaal. De eerste keer was in 1994. Toen hadden we net een periode van twintig jaar BP Nutrition achter de rug en lag de focus op werkkapitaal vanuit de financiële structuur. Nu hebben we het gedaan om te zorgen dat we maximale controle kregen.’
Wat voor type leider bent u?
‘Als je onderscheid maakt tussen de verschillende leiderschapsstijlen, dan ben ik iemand die gelooft in strategische controle. Het woord controle vind ik niet zo belangrijk, het gaat mij meer om de strategie. Ik wil altijd graag weten in welke strategische richting de mensen in ons bedrijf denken. Van oudsher zijn wij altijd een vrij decentraal bedrijf geweest, maar dat is aan het veranderen.
Dat komt ook omdat in ons portfolio de onderliggende activiteiten, zoals mengvoer en premixen, steeds meer op elkaar zijn gaan lijken. De technologieën zijn vaak hetzelfde en de uitdaging qua voedselveiligheid en het sourcen van producten ook. Er is dus voldoende reden om te kijken naar de verhouding centraal en decentraal en hoe die zou moeten zijn. Om daarin te kunnen schakelen,wil ik wel weten wat de managementteams denken. Als ik weet of managers het eens zijn met de strategische richting van het bedrijf, en weet welke richting zij in hun hoofd hebben, dan kan ik veel discussies voorkomen.'
Een combinatie van sturen op hoofdlijnen maar wel heel goed weten dat die hoofdlijnen geaccepteerd zijn.
‘Ja. En om dat nog even aan te vullen: in 1991 ben ik een zomer naar de businessschool Insead geweest. Toen was het centrale thema wat een manager in 2000 zou moeten doen. De conclusie van ons groepje was dat een leider in 2000 moest leren omgaan met ambiguïteit, onzekerheid en imperfectie. Dat idee leef ik, en daar kan ik ook mee omgaan. Ik ben heel snel bereid mensen verantwoordelijkheid te geven'
Uw team is onder meer de Raad van Bestuur. Wat voor baas bent u voor hen?
‘Dan kom ik toch weer uit bij het strategische. De richting van het bedrijf vind ik erg belangrijk. Daarnaast ben ik van mening dat teams heel erg gebalanceerd moeten zijn. Verder weet ik van mezelf dat ik niet de grootste finisher ben. Ik ben daarvoor te breed georiënteerd en te snel enthousiast voor veel verschillende dingen. Ik probeer dat in het team te compenseren door daar hele goede finishers in te hebben. Maar je moet ook goed kijken of het team complementair is.'
Goede resultaten kunnen erop wijzen dat je met elkaar uitdagend bent. Omdat u in staat bent uzelf te omringen met ambitieuze mensen, zoals u zelf zegt.
‘Ik denk dat ik altijd heel goed kijk: zit dat team goed in elkaar, klopt dat team? Ik kan er goed mee leven dat er ver schillen zijn, ook cultureel, als er maar geleverd wordt. Toen ik naar Chili ging, dacht ik dat ik goed was in het leiden van teams. We kwamen bij elkaar en ik vroeg wat we gingen doen. Na een maand werd mij door onze joint-venturepartner ingefluisterd dat het gezien werd als bijzonder zwak leiderschap, altijd dat vragen: ‘wat gaan we doen'? Wat in die periode vereist was, was een leider die zei: ‘jij doet dit en jij doet dat en dan en dan kom je bij me terug.' Nou, dat trucje heb ik vrij snel geleerd. Ik heb me gerealiseerd dat het als leider niet zo moeilijk is om met macht om te gaan. Maar dat het een risico is als je je er niet van bewust bent dat het de omgeving is die jou die macht geeft.'
U bent nu tien jaar CEO, u bent 53 jaar, dus u mag nog minstens tien jaar mee. Wat wilt u delen over uw plannen voor de toekomst?
Lacht: ‘Volgens mij is dat koersgevoelige informatie. Daar kan ik heel kort over zijn.'
En uw opvolging in het kader van talentmanagement? Als het goed is lopen er vijf mensen zich nu al warm.
‘Dat is wel te hopen. Maar talentmanagement is moeilijk, daar moet je jezelf nooit een te hoog cijfer voor geven. Wij hebben bijvoorbeeld talenten laten gaan door de helft van ons portfolio af te stoten. Maar ik maak me over mijn opvolging geen zorgen, ook omdat bij andere bedrijven goede mensen zitten die een flink aantal jaren bij Nutreco hebben gewerkt.'
Hoe kijkt u terug op de afgelopen tien jaar?
‘Terugkijkend zie ik dat het een geweldige worsteling is geweest om alles op orde te krijgen. De dier- en visvoeding is een kwetsbare sector met activiteiten waar relatief lage marges op zitten. We kunnen ons dus niet veel geks veroorloven. Daarnaast worden we steeds geconfronteerd met maatschappelijke discussies omdat we in de voedingsindustrie werken.
Vijf procent van de bevolking in West-Europa heeft problemen met de vis- en vleesindustrie. Vanuit gezondheidsissues, maar ook vanuit de ethiek. En er zijn mensen die willen dat er geen grondstoffen meer naar diervoeding gaan. Ik wil dus absoluut niet claimen dat we er al zijn met Nutreco. Voor velen zijn wij een deel van het voedselprobleem. Maar we zijn er keihard mee bezig om zichtbaarder te maken dat we ook een deel zijn van de oplossing.'
Lees ook:
> Biografie Wout Dekker
> Herna Verhagen nieuw lid RvC Nutreco
> Nutreco: omzet 2008 gestegen, nettowinst 6,6% lager
> Kishore Mahbubani: ‘De EU is verbazingwekkend incompetent'
> Christian Stadler: vier principes van blijvend succes
‘Na de grote onzekerheid van 2008 hebben we eerst alle risico’s in kaart gebracht. We zijn goed gaan letten op de kredietrisico’s, en zijn nieuwe klanten nog zorgvuldiger gaan screenen. Verder hebben we onze kosten verminderd door bijvoorbeeld minder te reizen en meer te doen via videoconferencing. En we hebben ervoor gezorgd dat ons werkkapitaal omlaag is gegaan.
Op zes plekken in de wereld hebben we diep in de organisatie mensen getraind rond werkkapitaal. Dit was de tweede keer in mijn leven dat we gefocust hebben op werkkapitaal. De eerste keer was in 1994. Toen hadden we net een periode van twintig jaar BP Nutrition achter de rug en lag de focus op werkkapitaal vanuit de financiële structuur. Nu hebben we het gedaan om te zorgen dat we maximale controle kregen.’
Wat voor type leider bent u?
‘Als je onderscheid maakt tussen de verschillende leiderschapsstijlen, dan ben ik iemand die gelooft in strategische controle. Het woord controle vind ik niet zo belangrijk, het gaat mij meer om de strategie. Ik wil altijd graag weten in welke strategische richting de mensen in ons bedrijf denken. Van oudsher zijn wij altijd een vrij decentraal bedrijf geweest, maar dat is aan het veranderen.
Dat komt ook omdat in ons portfolio de onderliggende activiteiten, zoals mengvoer en premixen, steeds meer op elkaar zijn gaan lijken. De technologieën zijn vaak hetzelfde en de uitdaging qua voedselveiligheid en het sourcen van producten ook. Er is dus voldoende reden om te kijken naar de verhouding centraal en decentraal en hoe die zou moeten zijn. Om daarin te kunnen schakelen,wil ik wel weten wat de managementteams denken. Als ik weet of managers het eens zijn met de strategische richting van het bedrijf, en weet welke richting zij in hun hoofd hebben, dan kan ik veel discussies voorkomen.'
Een combinatie van sturen op hoofdlijnen maar wel heel goed weten dat die hoofdlijnen geaccepteerd zijn.
‘Ja. En om dat nog even aan te vullen: in 1991 ben ik een zomer naar de businessschool Insead geweest. Toen was het centrale thema wat een manager in 2000 zou moeten doen. De conclusie van ons groepje was dat een leider in 2000 moest leren omgaan met ambiguïteit, onzekerheid en imperfectie. Dat idee leef ik, en daar kan ik ook mee omgaan. Ik ben heel snel bereid mensen verantwoordelijkheid te geven'
Uw team is onder meer de Raad van Bestuur. Wat voor baas bent u voor hen?
‘Dan kom ik toch weer uit bij het strategische. De richting van het bedrijf vind ik erg belangrijk. Daarnaast ben ik van mening dat teams heel erg gebalanceerd moeten zijn. Verder weet ik van mezelf dat ik niet de grootste finisher ben. Ik ben daarvoor te breed georiënteerd en te snel enthousiast voor veel verschillende dingen. Ik probeer dat in het team te compenseren door daar hele goede finishers in te hebben. Maar je moet ook goed kijken of het team complementair is.'
Goede resultaten kunnen erop wijzen dat je met elkaar uitdagend bent. Omdat u in staat bent uzelf te omringen met ambitieuze mensen, zoals u zelf zegt.
‘Ik denk dat ik altijd heel goed kijk: zit dat team goed in elkaar, klopt dat team? Ik kan er goed mee leven dat er ver schillen zijn, ook cultureel, als er maar geleverd wordt. Toen ik naar Chili ging, dacht ik dat ik goed was in het leiden van teams. We kwamen bij elkaar en ik vroeg wat we gingen doen. Na een maand werd mij door onze joint-venturepartner ingefluisterd dat het gezien werd als bijzonder zwak leiderschap, altijd dat vragen: ‘wat gaan we doen'? Wat in die periode vereist was, was een leider die zei: ‘jij doet dit en jij doet dat en dan en dan kom je bij me terug.' Nou, dat trucje heb ik vrij snel geleerd. Ik heb me gerealiseerd dat het als leider niet zo moeilijk is om met macht om te gaan. Maar dat het een risico is als je je er niet van bewust bent dat het de omgeving is die jou die macht geeft.'
U bent nu tien jaar CEO, u bent 53 jaar, dus u mag nog minstens tien jaar mee. Wat wilt u delen over uw plannen voor de toekomst?
Lacht: ‘Volgens mij is dat koersgevoelige informatie. Daar kan ik heel kort over zijn.'
En uw opvolging in het kader van talentmanagement? Als het goed is lopen er vijf mensen zich nu al warm.
‘Dat is wel te hopen. Maar talentmanagement is moeilijk, daar moet je jezelf nooit een te hoog cijfer voor geven. Wij hebben bijvoorbeeld talenten laten gaan door de helft van ons portfolio af te stoten. Maar ik maak me over mijn opvolging geen zorgen, ook omdat bij andere bedrijven goede mensen zitten die een flink aantal jaren bij Nutreco hebben gewerkt.'
Hoe kijkt u terug op de afgelopen tien jaar?
‘Terugkijkend zie ik dat het een geweldige worsteling is geweest om alles op orde te krijgen. De dier- en visvoeding is een kwetsbare sector met activiteiten waar relatief lage marges op zitten. We kunnen ons dus niet veel geks veroorloven. Daarnaast worden we steeds geconfronteerd met maatschappelijke discussies omdat we in de voedingsindustrie werken.
Vijf procent van de bevolking in West-Europa heeft problemen met de vis- en vleesindustrie. Vanuit gezondheidsissues, maar ook vanuit de ethiek. En er zijn mensen die willen dat er geen grondstoffen meer naar diervoeding gaan. Ik wil dus absoluut niet claimen dat we er al zijn met Nutreco. Voor velen zijn wij een deel van het voedselprobleem. Maar we zijn er keihard mee bezig om zichtbaarder te maken dat we ook een deel zijn van de oplossing.'
Lees ook:
> Biografie Wout Dekker
> Herna Verhagen nieuw lid RvC Nutreco
> Nutreco: omzet 2008 gestegen, nettowinst 6,6% lager
> Kishore Mahbubani: ‘De EU is verbazingwekkend incompetent'
> Christian Stadler: vier principes van blijvend succes