Vier best practices voor een toekomstbestendige supply chain

1. De beste supply chain ván de wereld is de beste supply chain vóór de wereld

Machiel van der Kuijl: ‘Wij zijn hier bijeen met een groep mensen die alles over supply chains weten. We zijn gewend om de supply chains altijd maar te optimaliseren en te streven naar een keten die de beste van de wereld is. De vraag is echter: is een supply chain die de beste ván de wereld is ook de beste vóór de wereld?’
Robert Boute: ‘Als je het zo stelt, lijkt het alsof het of/of is. Ofwel je bent de beste van de wereld, ofwel je bent de beste voor de wereld. Ik deel de mening niet dat dit een keuze is. Als je de beste van de wereld wilt zijn, betekent dat sowieso dat je de beste voor de wereld moet zijn. Misschien dat het een tijd geleden nog of/of was. Dan koos men puur voor winstgevendheid. Tegenwoordig gaan profit en purpose hand in hand. Als je goed doet voor de wereld, zal dat op de langere termijn jouw winstgevendheid ten goede komen. Daar ben ik van overtuigd. Juist ook die winstgevendheid blijft belangrijk, want als je niet winstgevend bent, trek je geen investeerders aan en kun je sowieso niets goeds doen voor de wereld.’
Michiel Steeman: ‘Ik ben het daarmee eens. Niet alleen duurzaamheid, maar ook thema’s als inclusie en de hele sociale dimensie worden meegewogen, in de hele keten. Als je deze thema’s onvoldoende aandacht geeft, waar dan ook in je keten, word je straks vanzelf uitgeselecteerd. Klanten zullen je de rug toekeren, werknemers willen niet meer voor je werken, de rest van de keten zal niet meer met je samen willen werken. De keten van de toekomst is er een waar inclusie en duurzaamheid een integraal onderdeel van uitmaken. Wie die thema’s veronachtzaamt, zal een paria worden. En natuurlijk: als paria kun je ook geld verdienen, zeker op de korte termijn. Maar dat is geen duurzame bedrijfsstrategie.’
Jack van der Veen: ‘Ik ben toch iets pessimistischer, eerlijk gezegd. Zoals jullie het nu vertellen, ja, zo vertellen we het op de businessschools, zo is het in de ideale wereld. Maar de dagelijkse praktijk is dikwijls toch anders. Daar zijn de kwartaalcijfers nog vaak leidend. Er wordt hier en daar een groen sausje overheen gegooid, er wordt wat gegoocheld met ESG-afspraken en hatsiekiedee, we voldoen weer aan de standaarden. Men borduurt nog altijd voort op oude gedachten. Als ik jullie verhaal zo hoor – en dat is overigens ook het verhaal dat ik op de opleiding vertel en waar ik ook in geloof – moet er nog heel veel veranderen. Dat vraagt een totaal andere aanpak, een totaal andere visie op het managen van de organisatie, op het kijken naar een organisatie en op de samenwerking in de keten. Ook bij de nieuwe generaties zie ik nog best veel oud denken. Als ik mijn studenten vraag wie de beste supply chain van de wereld heeft, noemen ze toch als eerste Apple en Amazon. Tsja, bij de Foxconn-fabrieken in China sprongen de Apple-medewerkers van ellende van het dak... en Amazon biedt prima klantwaarde, maar wil jij in het distributiecentrum werken? Hun supply chain is misschien de beste ván de wereld, maar ook vóór de wereld?’
Robert Boute: ‘Ik volg wat je zegt, maar ik neem wel degelijk grote veranderingen waar. De nieuwe generatie accepteert greenwashing niet meer. Die werknemers willen werken voor een organisatie waar zij achter staan, die een positieve impact heeft op de maatschappij. De ouderwetse mentaliteit is stilaan aan het verdwijnen. Goed, niet elk bedrijf is even idealistisch of activistisch als een Patagonia, maar juist ook traditionele bedrijven hebben steeds vaker een duurzame strategie.’
Michiel Steeman: ‘De meeste beweging zit bij de retail brands. Die voelen vermoedelijk de maatschappelijke druk het beste. In de B2B-branche gaat het minder snel. Daar moet het meer vanuit de intrinsieke motivatie vanuit het bedrijf zelf komen. Ik ben van mening dat er regelgeving vanuit de overheid nodig is om die versnelling te creëren en om een level playing field te houden.’
Jack van der Veen: ‘Ik vrees dat dit ook een generatiekwestie is. Mijn generatie – ik ben 63 – staat nog best wel even aan de leiding van organisaties. Heeft die generatie echt de intrinsieke motivatie om het over een andere boeg te gooien? Ik twijfel daaraan. Ik denk echt dat daar snel een verschuiving moet komen – ook richting de raden van commissarissen. Over die noodzakelijke intrinsieke shift maak ik me best wel zorgen. Ik zou wensen dat het sneller ging.’

2. Vertrouw op de denk- en daadkracht van de nieuwe generaties en smoor niet ieder nieuw initiatief

Machiel van der Kuijl: ‘Zijn die nieuwe generaties wel wendbaar genoeg?’
Jack van der Veen: ‘De jeugd zit anders in het spel. Die hebben wel de intrinsieke motivatie, die beschikken wel over de nodige skills. Waar mijn zorg zit: krijgt de nieuwe generatie tijdig de ruimte? Als dat gebeurt, zal de transitie sneller verlopen. Maar als mijn generatie zegt: “Netjes het paadje aflopen en ik zie jullie over 25 jaar wel weer terug”, dan spannen we het paard achter de wagen.’
Michiel Steeman: ‘Als we een versnelling willen creëren, zullen we ruimte moeten geven aan de nieuwe generatie. Maar niet alleen dat. We zullen ook ruimte moeten geven aan nieuwe, kleine bedrijven. Grote bedrijven moeten het systeem en hun keten zo inrichten dat kleinere bedrijven een kans krijgen. Nu worden nieuwe initiatieven in de ketens te vaak gesmoord door de grote bedrijven. Dat komt vooral door de manier waarop compliance is ingericht door de grote bedrijven. Daardoor is het vaak onmogelijk voor kleine bedrijven om innovaties verder te brengen, om nieuwe initiatieven te tonen. Dat wordt al snel gesmoord in allerlei voorwaardenlijstjes. Een bedrijf runnen is nu te vaak het afvinken van lijstjes. Zelfs het ESG-beleid is vaak een kwestie van afvinken. Met afvinken gaan we het niet redden.’
Jack van der Veen: ‘We leven inderdaad in de Gouden Eeuw van de compliance. Ik word daar stapelgek van. Het is een manier van risicomanagement die niet meer past bij de huidige tijd. We moeten nu innovatief zijn, nieuwe dingen proberen, ondernemend zijn – dat bereiken we niet met het afvinken van lijstjes. We moeten dat afvinken zien te vervangen door het idee van continuous improvement.’

3. Kies een duidelijke supply chain-strategie en zorg dat de rvc aanjager is van die strategie

Robert Boute: ‘Ik denk dat elk bedrijf moet bepalen waar het de pijlen op wil richten. Een eerste stap die een bedrijf zou kunnen zetten, is het opstellen van een materialiteitsmatrix. Wat zijn nu mijn meest belangrijke stakeholders waar ik goed voor wil doen? Stem daar de duurzame strategie op af. Daarmee krijg je een duidelijke strategie die gedreven is vanuit die belangrijkste stakeholders. Dat helpt bedrijven te focussen. En een dergelijke focus wil niet zeggen dat je andere belangrijke zaken laat versloffen. Nee, je hebt altijd een olympisch minimum waar je aan moet voldoen. Maar je kunt maar op een paar terreinen uitblinken.’
Jack van der Veen: ‘Als ik met organisaties praat, dan zie ik vaak een strategische armoede. Op de vraag wat de strategie is, zeggen ze te vaak: “Ja, groeien met 20 procent per jaar.” Maar dat ís helemaal geen strategie, dat is een doelstelling. Op het terrein van de supply chain schiet het strategisch inzicht al helemaal tekort. Ik mag mijn studenten graag vertellen over supply chain-strategie en voor hen is dat ook een eye opener. Kan de supply chain een strategie hebben? Daar wordt te makkelijk over gedacht. Het komt te vaak neer op tegen zo laag mogelijke kosten de zaakjes regelen. Dat is geen supply chain-strategie! Het lijkt wel alsof organisaties liever geen strategie hebben. Want een strategie betekent dat je eraan gehouden wordt en dat je een aantal zaken ook niet doet. Het is voor een rvc of rvb natuurlijk veel makkelijker om nergens aan gehouden te zijn.’
Machiel van der Kuijl: ‘Wat kan of moet de rol van de raad van commissarissen zijn in de weg naar de supply chain van de toekomst? Zit er in de rvc’s voldoende drive en denkvermogen op dit terrein?’
Jack van der Veen: ‘De rvc moet de aanjager zijn van de supply chain-strategie. Maar de strategische armoede die ik signaleer, zie ik jammer genoeg ook bij de rvc’s. Ook zij zijn met name met compliance en met risicomanagement bezig. Zij denken: het zal mij toch niet gebeuren dat in mijn tijd de zaak gaat ontploffen. Of: als het goed gaat kijkt iedereen naar de ceo en als het slecht gaat kijken ze naar mij, dus laat ik me maar indekken. Het is niet onlogisch, maar het past niet bij wat nodig is. Ik heb mijn twijfels over de kennis van de supply chain binnen een gemiddelde rvc. Iedereen is er nu wel van overtuigd dat de supply chain hartstikke belangrijk is, maar pas nu dringt het voorzichtig door dat de supply chain een strategische component heeft. En dat je de supply chain vanuit een purpose, vanuit een missie, een visie en een heel duidelijke strategie moet sturen. Ik zie dat onvoldoende terug bij raden van commissarissen.’
Michiel Steeman: ‘Er is behoefte aan een duidelijke, integrale supply chain-discipline. Er moet bedrijfsbreed veel meer buiten de bedrijfsgrenzen worden gekeken. Ik ben gespecialiseerd in de financiële kant van de supply chain en de waarheid gebiedt me te zeggen dat de gemiddelde cfo vooral bezig is met de optimalisatie binnen de bedrijfsgrenzen. Een cfo kijkt zelden of nooit de supply chain in. Dat is een gemiste kans, want je zult moeten samenwerken in de keten. En als je financiële tak niet thuis geeft, dan wordt het een heel rare discussie. De cfo moet dus echt inzicht hebben in de supply chain, in de kansen en de risico’s. Dat geldt evengoed voor onszelf: ook op de opleidingen, op de businessschools, bestaan nog steeds aparte opleidingen voor de financiële kant en voor de supply chain-kant. Die twee disciplines moeten naar elkaar toe groeien. Dat is cruciaal om verder te komen.’
Robert Boute: ‘Het enige moment waarop de departementen buiten de supply chain wakker worden geschud, is wanneer er in de supply chain een probleem opduikt. Als er plots verderop in de keten een issue is met human rights, dan schrikken bijvoorbeeld de marketeers wakker. Ik denk dat de verschillende geledingen van de organisatie moeten beseffen dat ze samen op moeten trekken.’
Jack van der Veen: ‘Multidisciplinaire problemen vragen om multidisciplinaire oplossingen.’
Michiel Steeman: ‘Ik zou willen pleiten voor een raad binnen de rvc die zich bezighoudt met de keten. Net zoals er nu een audit committee is en een remuneration committee, lijkt het me goed om binnen de rvc een supply chain-committee in te richten. Met een dergelijke commissie is er permanent aandacht voor de supply chain en staat het onderwerp structureel op de agenda. Ik denk dat we daar naartoe moeten, zeker gezien al die onzekerheden, de turbulentie die er op dit moment is; niet alleen geopolitiek maar natuurlijk ook rond het klimaat en rond volksgezondheid. Het wordt alleen maar volatieler en complexer. Het is een manier om de supply chain-thematiek structureel op de agenda te krijgen van de rvc.’

4. Ken uw keten – de cultuur van de keten bepaalt ook de eigen cultuur

Jack van der Veen: ‘Ik wil ook nog wel pleiten voor diversiteit in de hele keten, ook in de supply chain. Neem eens iemand van de Hotelschool in die supply chain op. Die zijn namelijk heel erg getraind in hoe je klantwaarde beleeft en hoe je diensten kunt organiseren. Dat zou echt een geweldige verrijking zijn van ons vakgebied.’
Michiel Steeman: ‘Je moet je keten kennen en de cultuur van je keten. Daar wordt nu nog te weinig over gesproken. Snappen welke partijen in jouw keten zitten, helpt ook om je eigen organisatie te kennen. Ik zou ieder rvc-lid ook willen adviseren om die keten eens in te lopen, zodat je snapt wat de cultuur van je keten is. Dat zegt heel veel over jouw bedrijf en je plek in die keten.’
Robert Boute: ‘Uiteindelijk komt het er toch altijd weer op neer dat je je eigen bedrijf moet kennen: de why van je organisatie, de raison d’être. Dat is nummer één. Op basis van die purpose kun je de strategie gaan uittekenen. Op basis van strategie kun je de kpi’s gaan uitzetten. Het goed definiëren van de purpose zal de bedrijfsvoering in alle geledingen vergemakkelijken, ook in de supply chain. It will give us focus, het helpt de neuzen in dezelfde richting te zetten.’
Jack van der Veen: ‘Ik vind het allerbelangrijkste dat men in de raad van commissarissen veel meer begrip en kennis krijgt van wat er in de supply chain speelt. En dan moeten er drie aandachtspunten zijn in de supply chain: ten eerste strategie, ten tweede de processen en ten derde de cultuur. Alle drie zul je aandacht moeten geven. Anders is er sprake van strategische armoede – en dat is dodelijk voor een organisatie.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 09 2022.