Drie topvrouwen over talent binnenhalen en behouden

De krapte op de arbeidsmarkt is evident en de strijd om het schaarse talent groot. Ziet u veranderingen in de workforce als gevolg van een generatiewissel? Zijn jongeren ‘andere’ werknemers?
Herbert: ‘Van oudsher zijn onze leer-werktrajecten een belangrijke bron voor instroom van technische mensen. Inmiddels zien we echter een groot deel van de leerlingen al gedurende het traject stoppen. We vragen ons af wat we kunnen doen om het commitment te vergroten. Moeten we de inhoud van het werk aanpassen? Of heeft het bijvoorbeeld te maken met het soort begeleiders? Kunnen die zich wellicht onvoldoende inleven in wat jongeren belangrijk vinden?’
Meyboom: ‘Het is gewoon een feit dat jongeren maar twee à drie jaar bij dezelfde werkgever blijven. Ouderen zijn daar soms heel teleurgesteld over, want ze stoppen veel tijd en moeite in de begeleiding en voelen zich toch een beetje hun “ouders”. Als die leerling dan snel weer vertrekt, denken ze dat zij iets verkeerd hebben gedaan en neemt hun motivatie om anderen op te leiden af. Om jongeren te binden, hebben we onder meer de loopbaantrajecten voor starters in het mbo, hbo en wo gelijkgetrokken. Je beginsalaris als mbo’er is wel lager omdat je jonger bent, maar je groeit net zo snel en maakt dezelfde stappen als iemand met een hbo- of wo-opleiding. Tegelijk denk ik dat we echt anders moeten nadenken over het type banen dat we aanbieden. Zo gaan we als een van de weinige bedrijven in Nederland naast hbo/ wo-traineeships ook mbo-traineeships opzetten. Dat zouden we het liefst samen met andere bedrijven doen, zodat mensen van het ene naar het andere bedrijf doorstromen. Dat maakt het voor jongeren interessanter. Tegelijk is het best lastig om die samenwerking te zoeken, want dan deel je toch gegevens die je uit concurrentieoverwegingen wellicht niet wilt delen.’
Keijzer: ‘Je ziet bij iedere generatie een verandering en het is belangrijk om daar altijd goed op in te spelen. Wij zijn een organisatie die gaat voor persoonlijkheid en mentaliteit. We kijken dus veel meer of deze eigenschappen passen bij onze kernwaarden; kleurrijk, avontuurlijk en hartelijk. Daarnaast zijn we altijd bezig met samenwerken en van elkaar leren. En om talent binnen te halen – en belangrijker nog: te behouden – kijken we nu nog meer naar werk toegespitst op het individu, vanuit de gedachte dat we ze eventueel de daarvoor benodigde extra vaardigheden goed kunnen bijbrengen.’

In hoeverre speelt duurzaamheid een rol bij het vinden en binden van medewerkers?
Herbert: ‘Zeker bij de jonge generatie speelt het echt een grote rol in het zich al dan niet aan je willen verbinden. Zowel in onze arbeidsmarktcommunicatie als in onze interne communicatie maken we duidelijk welke duurzame ambities we hebben en wat we nu al op dat gebied kunnen en doen. Als medewerkers daar trots op zijn, werkt dat ook besmettelijk richting de omgeving.
In ons werk als ontwikkelaar en bouwer moeten we natuurlijk ook aansluiten op de ambities van onze opdrachtgevers. In aanbestedingen wordt het antwoord niet beter dan de vraag en is uiteindelijk toch nog vaak de prijs doorslaggevend. Daarom is het belangrijk dat de klant expliciet duurzame eisen formuleert, zodat we ons daarop kunnen onderscheiden. Daarom laten we graag in een vroeg stadium potentiële klanten zien wat er te koop is, in de hoop inspiratie te bieden en daarmee de vraagkant te beïnvloeden. Dat lukt alleen met bevlogen medewerkers als ambassadeur.’
Keijzer: ‘De vraag “wat is de bijdrage van mijn werk aan een betere wereld” wordt steeds vaker besproken. Binnen Xenos zijn we sinds vorig jaar bezig om natuur-positief te worden, dus een positieve impact op het milieu te hebben. Dat werkt alleen als je intrinsiek gemotiveerd bent. We willen dat klanten met een gerust hart bij ons kunnen blijven kopen en we willen de wereld om ons heen iedere dag beter maken. Zo werken we voor al onze producten met een onafhankelijke duurzaamheidsscore. Dit maakt voor klanten en werknemers transparant wat de impact van een product is en helpt ze bij het maken van een bewuste keuze.’
Meyboom: ‘Onze producten dragen automatisch bij aan de energietransitie, dus dat maakt het relatief makkelijk om ons met duurzaamheid te profileren. Ik ken eigenlijk geen bedrijf dat niet aan verduurzaming doet, maar je moet wel echt waarmaken wat je zegt te doen, anders gaat je reputatie eraan. Wat dat betreft zorgen de stijgende energieprijzen voor een enorme versnelling. Verduurzaming vergt investeringen maar als je het nu níet doet, gaat het je juist geld kosten. Door de snelle stijging van de energieprijzen dit jaar zijn de focus op de energietransitie en de wil om te veranderen enorm toegenomen.’

In 2030 is naar verwachting de helft van alle nu bestaande banen verdwenen of veranderd door technologie en digitalisering. Wat vraagt het om de oudere generaties mee te nemen naar die nieuwe tijd?
Meyboom: ‘Er gaan heel veel banen verdwijnen, maar niemand hoeft bang te zijn voor zijn of haar baan, althans niet in ons soort werk. Onze producten gaan vaak 30 jaar mee; daar moeten we van de overheid zelfs garantie op geven. In die zin hebben we de kennis van die ouderen voorlopig hard nodig. Een deel van hen wordt heel zenuwachtig van het “moeten” digitaliseren. Ik vind dat we dat moeten accepteren. Ja, er komen nieuwe digitale banen. Wat mij betreft zijn die vooral voor de nieuwe instroom en voor diegenen die zich graag daarin willen ontwikkelen.’
Keijzer: ‘Wij geloven in de verschillende generaties; elkaar inspireren om samen op ontdekking te gaan, ook op dit vlak. Bij alle digitale veranderingen nemen we juist in het voortraject gebruikers mee die variëren van digibeet tot digimaster. Op die manier vindt kruisbestuiving plaats. Sociale media zijn voor Xenos belangrijke kanalen om jongere doelgroepen te bereiken, denk aan Instagram en TikTok. Natuurlijk sporen we alle medewerkers aan om Xenos te volgen op deze kanalen, vooral ook om engaged te zijn en te blijven.’
Herbert: ‘Mijn ervaring is dat de groep die digitalisering in het begin vaak spannend vindt, heel snel leert als ze inzien hoe ze hun eigen werk daarmee handiger kunnen inrichten. De uitdaging is vooral om niet een beetje digitalisering en technologie te willen toevoegen, maar om fundamenteel anders te gaan denken. Dat vereist focus. Zo hebben wij gekozen om de mensen die in verschillende delen van ons bedrijf bezig zijn met digitalisering en sensoring samen te brengen in een apart gebouw. Daarmee stimuleren we community-vorming en versnellen we onze initiatieven. Daarmee ben je er natuurlijk niet, maar al doende leren we wat we nog meer moeten doen om die fundamentele omslag te maken. Moeten we bijvoorbeeld anders aansturen? En hoe zorgen we ervoor dat de kennis die wordt ontwikkeld vervolgens weer goed in de projectteams landt?’

Veel mensen kiezen voor een organisatie omdat ze die inspirerend vinden. Hoe leiders de verbinding zoeken met medewerkers, speelt daarbij een rol. Hoe doet u dat?
Keijzer: ‘Ik ben waar de mensen zijn. In mijn werkweek betekent dit dat ik gemiddeld een dag per week in winkels ben. Daar zie ik de omgeving, de klanten, de collega’s. Die ervaringen neem ik mee. Verder stel ik samen met mijn mt alle collega’s graag in staat om “op de stip” te staan. Vorig jaar zijn er bijvoorbeeld per team drie ideeën gepresenteerd die inhoud gaven aan onze natuur-positieve ambitie: twee voor hun eigen afdeling en één voor een ander team. De ideeën met de grootste impact zijn uitgewerkt in een multidisciplinair team, wat een enorm leuke dynamiek brengt.’
Herbert: ‘Voor mij is de ontmoeting met collega’s en het bezoek aan bouwplaatsen heel belangrijk. Ik zie het vooral als momenten om het gesprek te voeren over de dilemma’s die mensen tegenkomen. Dat levert altijd veel inzichten en stof tot nadenken op.’
Meyboom: ‘Ik ben zeker één keer per jaar aanwezig bij alle vergaderingen en werkoverleggen op alle niveaus in de organisatie. Daar komen altijd wel vragen naar boven. Verder nodigt mijn secretaresse eens per maand vier willekeurige medewerkers uit voor een lunch op mijn kamer. Ik ken hen niet en zij kennen elkaar niet, maar terwijl we onze broodjes smeren en samen eten, hebben het over van alles. Dat is informatief én werkt verbindend.’

Op sommige aspecten van de huidige problemen op de arbeidsmarkt hebben individuele organisaties weinig invloed. Wat ziet u als de grootste dilemma’s en obstakels?
Herbert: ‘Het is echt een illusie dat je alleen maar bij de poort hoeft te staan wachten tot al die supergeschikte mensen van de opleidingen komen. Het toekomstige tekort in onze sector is enorm. Kinderen moeten eigenlijk al op de basisschool ervaren hoe tof het is om iets met je handen te maken, zodat ze later wellicht kiezen voor een technisch beroep. De lage waardering voor praktisch geschoolden is daarnaast echt een probleem. En dat terwijl we juist die groep zo hard nodig hebben voor alle opgaves waar we in Nederland voor staan, zoals bijvoorbeeld de energietransitie. Met alle partijen die er belang bij hebben, moeten we ons best doen om de status van die beroepen te verbeteren en ervoor te zorgen dat ouders hun kinderen weer graag naar het mbo sturen.’
Meyboom: ‘Als internationaal bedrijf kan Siemens veel mensen uit het buitenland halen, ook uit veel niet-westerse landen waar ouders juist trots zijn als hun zoon of dochter voor techniek kiest. Het aanbod is daardoor vele malen groter. Niettemin lopen ook wij tegen obstakels aan. Een technische studie duurt vijf jaar, maar studenten moeten dat vijfde jaar volledig zelf financieren. Een van mijn frustraties is dat het niet lukt om de overheid ertoe te bewegen technische studies juist wat goedkoper te maken dan bijvoorbeeld een vier jaar durende rechtenstudie, zodat je mensen ook financieel de kant opstuurt waar ze hard nodig zijn. Daarnaast denk ik dat met name de heel grote bedrijven beter moeten nadenken over hun impact op de regio. Grote hightech-bedrijven trekken veel arbeidskracht aan, ook omdat ze vaak meer loon kunnen betalen. Kleine bedrijven daaromheen kunnen dat niet en kunnen daardoor in de problemen komen, terwijl die vaak weer aan die grote bedrijven leveren.’
Keijzer: ‘Een uitdaging is om mensen meer uren te laten werken als ze dit willen, op zo’n manier dat dit lonend is. Door alle toeslagen en de peperdure kinderopvang worden vrouwen én mannen niet gestimuleerd om meer te werken. Waarom zou je acht uur extra werken als dat zes euro per maand meer oplevert?’
Meyboom: ‘De jonge generatie hoogopgeleiden, vrouwen én mannen, kiest vaak bewust voor parttime werken. Vaak niet eens vanwege de kinderen, maar simpelweg omdat ze meer tijd voor zichzelf willen. Dat wordt versterkt door het feit dat we op dat niveau zo ruim in de salarissen zitten dat iemand met vier dagen werken zich nog steeds veel luxe kan permitteren. Ook dat zorgt ervoor dat we over de hele linie te weinig mensen hebben. Als iedereen vier uur extra zou werken, zou het hele probleem zijn opgelost.’

Interview door Nicole Boevé (partner/co-owner van Partners at Work met een achtergrond in consulting en actief op het gebied van executive search: toezicht, bestuur en directieposities in zeer diverse organisaties) en Elisabeth Philipse (principal van Kearney, gespecialiseerd in consumer goods en retail). Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 10 2022.