Deutsche Bank Nederland Gerard Zwartkruis en Leo Degle over de uitbreiding van de Deutsche Bank in Nederland

17-12-2010 | Beeld: Mark van der Zou | Interview: Hans Hemels | Tekst Geert Dekker

Deutsche Bank Nederland Gerard Zwartkruis en Leo Degle over de uitbreiding van de Deutsche Bank in Nederland

Deutsche Bank Nederland heeft beheerst zijn entree gemaakt op de Nederlandse zakenmarkt. Hoog van de toren blazen is er niet bij, er is nog veel werk te verzetten. Een dubbelinterview met CEO Gerard ZwartKruis en CCO Leo Degle van 'de grootste onbekende bank van Nederland'.

Geduld is een schone zaak. Deutsche Bank bewoog zich al meer dan een eeuw in diverse segmenten van de Nederlandse corporate markt. Stabiel, kwalitatief op een hoog niveau, maar relatief bescheiden in omvang.

ABN Amro overnamestrijd

En toen was daar de overnamestrijd rond ABN Amro. De Europese commissie besloot zomer 2007 dat de geplande samenvoeging van Fortis en ABN Amro in Nederland op deelmarkten tot ongewenste concentraties zou leiden. Maatregelen (de remedy) werden aangekondigd in factoring en commercial banking: ABN Amro werd opgedragen IFN Finance, HBU, twee grootzakelijke kantoren en - verspreid over Nederland - 13 van de 78 mkb-regiokantoren af te stoten. Anders kon de fusie met Fortis niet doorgaan.

Deutsche Bank Nederland

Deutsche Bank was van het begin af aan hogelijk geïnteresseerd in de onderdelen van de concurrent. Het uitbreken van de kredietcrisis veranderde daar niets aan, ook niet toen een en ander uitmondde in een langdurig en voor sommigen slopend proces vol oponthoud en tegenvallers. April 2010 was het dan eindelijk zo ver: de ruim tweehonderd bankiers van Deutsche Bank aan de Herengracht kregen er in Nederland 1300 collega's bij.

Nederland tweede thuismarkt
Belangrijker nog, daarmee was de opening naar de middensegmenten van de Nederlandse markt gemaakt. ‘We krijgen de kans Nederland als onze tweede thuismarkt te ontwikkelen', zegt Leonhard Degle, Chief Country Officer van Deutsche Bank AG. ‘De BV Nederland kan wat betreft banken weer kiezen', aldus zijn collega Gerard Zwartkruis, CEO van Deutsche Bank Nederland NV, het ‘nieuwe' deel van de Nederlandse tak van Deutsche Bank. ‘We verwachten veel van de combinatie tussen Duitse gründlichkeit en Hollandse handelsgeest.'

Deutsche Bank wordt voor het bedrijfsleven de vierde bank van Nederland. Wat zijn uw plannen?
Degle: ‘Alles draait om kwaliteit. Onze marktpositie in omvang is absoluut van ondergeschikt belang. Eerste, tweede, derde of vierde, het zijn ook maar relatieve begrippen. Maar ik wil er wel op wijzen dat Deutsche Bank van alle in Nederland gevestigde banken het grootste internationale netwerk heeft. We zijn heel sterk in Azië en Oost-Europa en we spelen een vooraanstaande rol op de financiële markten, met name in derivaten. Dat netwerk is de basis voor onze strategie. Die is er ten eerste op gericht kwaliteit te leveren en ten tweede de klanten aan te trekken die daarbij passen.'
Zwartkruis: ‘Het klinkt misschien raar, maar het marktaandeel doet er niet toe. Per markt en per regio zijn de verschillen bovendien erg groot. In de grootzakelijke, internationale markt is ons marktaandeel 15 procent en in het midden- en kleinbedrijf 4 procent. Maar kom je in de buurt van een van onze 13 regiokantoren, dan loopt dat marktaandeel zomaar op tot meer dan 20 procent.'

De strategie is niet gericht op het vergroten van de marktaandelen?
Zwartkruis:
‘Dat klopt, onze ambitie is gericht op de kwaliteit. Over drie jaar moet de markt nog maar één antwoord hebben op de vraag wat de beste commercial bank en de beste investment bank is van Nederland. En dat is: Deutsche Bank Nederland. We gaan geen stoere uitspraken doen over marktaandelen. Ook met betrekking tot andere onderwerpen zijn we overigens zeer voorzichtig met het wekken van verwachtingen. Want verwachtingen moet je waarmaken, stuk voor stuk. Maar onze ambitie is duidelijk.'

Deutsche Bank zal eerst veel energie moeten steken in de integratie van de overgenomen kantoren.
Zwartkruis:
‘Dat betekent zelfs dat we commercieel soms nog wat terughoudend moeten zijn. Aan de ene kant ben ik trots op wat er nu al gebeurt: het klantenaantal blijft min of meer stabiel en er melden zich veel, heel veel prospects. Het is te merken dat de Nederlandse bankklant de afgelopen jaren niet is verwend met keuzemogelijkheden. Maar aan de andere kant moeten we de verwachtingen temperen. We kunnen nog niet veel beloven. Deze transformatie gaat twee jaar duren. Zo lang duurt het voordat alle nieuwe kantoren op het ICT-platform van Deutsche Bank zijn aangesloten. Bovendien moeten alle kantoren fysiek verhuizen. Met technische aspecten wil je je klanten niet vermoeien, dus moeten die eerst op orde zijn. En niet gewoon goed, maar perfect op orde. Een en ander moet tot in de puntjes zijn voorbereid, pas als bij wijze van spreken de vierde laklaag erop zit, komen we met onze geïntegreerde producten de markt op. Buiten winnen is binnen beginnen, zeg ik dan maar.'

Degle:
‘We zullen moeten laten zien dat we geduldig kunnen zijn. Maar ik twijfel niet aan het succes van onze nieuwe bank. De producten die we op de financiële markten hebben ontwikkeld voor onze grote, internationale klanten komen dan beschikbaar voor het midden- en kleinbedrijf. Dat is de rationale van deze hele operatie.'

De uitbreiding van Deutsche Bank in Nederland door de overname van de ABN Amro-onderdelen is niet bepaald zonder slag of stoot verlopen. Hoe kijkt u terug op dat langdurige proces? Zwartkruis: ‘Het was een moeilijke tijd, voor sommigen bijna een slopende tijd, want medewerkers hebben twee jaar lang in het ongewisse geleefd en gewerkt. Het was uiteindelijk het vooruitzicht tot Deutsche Bank te gaan behoren dat ons op de been hield. Zomer 2008 werd het voorlopige verkoopcontract gesloten. Vlak voor de closing brak de kredietcrisis in alle hevigheid uit: Lehman Brothers ging failliet en kort daarna moesten Fortis en ABN Amro worden genationaliseerd. Toen stond onze toekomst ook weer op losse schroeven.
Maar Deutsche Bank had gezegd: hoe het verder ook loopt, dít is wat we willen. Dat gaf veel vertrouwen. Ik heb gezien hoe dat voor medewerkers een baken was in die woelige zee. Er waren momenten genoeg waarop ik dacht: als ik hun was, zou ik nu de pijp aan Maarten geven. Maar nee hoor, dat hebben ze niet gedaan. Die motivatie en die veerkracht bij onze medewerkers, ik vond het heel waardevol dat mee te maken.'

De overname is in april 2010 alsnog afgerond. Heeft Deutsche Bank nooit overwogen de onderhandelingen te beëindigen?
Degle: ‘Voor Deutsche Bank is het nooit een optie geweest ervan af te zien. Strategisch gezien is deze overname een perfect fit en op managementniveau was er een persoonlijke klik.'
Zwartkruis: ‘Dat bleek al bij de eerste gesprekssessies in maart 2008. Tijdens koffiepauzes ontstond er een stemming dat het natuurlijk heel belangrijk was dat alles netjes op papier kwam, maar dat het zonder goed persoonlijk contact tussen de partners heel moeilijk zou worden een basis voor vruchtbare samenwerking te vinden. En dat goede persoonlijke contact was er meteen.'

De perfect fit op strategisch gebied is vooral gebaseerd op de combinatie van het topsegment, dat vanouds al door Deutsche Bank in Nederland wordt bediend, en de klanten in het middensegment die door de voormalige ABN Amrokantoren worden bediend? Degle: ‘En op de combinatie van investment banking en commercial banking en dus ook op de combinatie van de diverse vormen van inkomsten voor het bankbedrijf. De inkomsten van Deutsche Bank in Nederland kwamen tot nu toe vooral uit fees en commissies; een kengetal als het balanstotaal gaf geen goede indicatie van de omvang van de activiteiten. Dat is nu anders: de inkomsten van de nieuwe activiteiten komen vooral uit het rentebedrijf. Dat vonden we vroeger misschien saai, maar die tijd ligt ver achter ons. Een dergelijke combinatie staat nu garant voor stabiliteit en vertrouwen, en dat is waar iedere bank op uit is.'

Zwartkruis:
‘Dus staat er nu een zakelijke bank met een balanstotaal van 12 miljard euro, met daarachter een bijna niet te evenaren internationaal netwerk en een dominante aanwezigheid op de financiële markten. Voor onze klanten zal het vestigingenbeleid herkenbaar zijn. De grote, internationaal georiënteerde klanten blijven we bedienen vanuit het kantoor op de Amsterdamse Herengracht. De middelgrote bedrijven kunnen terecht in Eindhoven, Rotterdam en Amsterdam: brainport, mainport en airport als grootzakelijke hubs. De overige dertien over Nederland verspreide kantoren nemen het midden- en kleinbedrijf voor hun rekening. Met deze opzet gaan we succes halen.
Maar nogmaals: dit is voor Deutsche Bank een langetermijninvestering. We richten ons niet op vandaag en ook niet op morgen, maar wel op overmorgen.'
Degle: ‘We komen niet zomaar even kijken op de Nederlandse markt. We are here to stay.'

Interviewer Hans Hemels is directeur van Hay Group Nederland

Lees ook:
> Biografie Maarten van Berckel, CCO Deutsche Bank Nederland
> Opnieuw gesprek met Deutsche Bank over verkoop delen ABN
> Beursgang NXP zonder Deutsche Bank
> ABN Amro en Fortis fuseren tot een holding
> Jeroen Drost, bestuursvoorzitter NIBC: ‘ Een bank leeft van vertrouwen'

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

Maarten van Berckel

Functies Maarten van Berckel


- CCO (Chief Commercial Officer) Deutsche Bank Nederland | Deutsche Bank
- CCO (Chief Commercial Officer)

Leonhard Degle

Functies Leonhard Degle


- Commissaris Rabobank Nederland
- Commissaris Berlage Asset Management
- Commissaris Ten Kate BV
- Commissaris Egeria Investments BV

Meer achtergrond artikelen