Anja Groenewoud past zich aan

30-03-2007 | Interviewer: Jeanine van der Vlist | Auteur: Leo Klaver | Beeld: Sjaak Ramakers

Anja Groenewoud past zich aan

Zelf werkt ze zestig uur, maar haar personeel mag niet meer dan veertig uur werken. Anja Groenewoud, executive partner van Accenture, gaat voor groei. Maar dat het personeel zich rotwerkt, is niet de manier.

Een opmerking van een Delftse professor tijdens een introductiedag aan de TU over zijns inziens slechte mogelijkheden om als architect aan de slag te kunnen, maakte dat Anja Groenewoud - daardoor nu partner bij Accenture - besloot na haar middelbare schooltijd economie te gaan studeren aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Niet dat ze het in Amsterdam niet naar haar zin zou hebben. Integendeel, ze straalt plezier uit, zit vol ambitie en heeft meer dan zin in haar nog redelijk nieuwe functie als eerste vrouwelijke country manager director bij Accenture Nederland en managing director van de Nederlandse Resources Operating Group. Maar ze geeft het eerlijk toe, ze was toch liever architect geworden.

Haar voorliefde voor het inrichten van ruimten heeft ze overigens binnen de adviesorganisatie niet helemaal hoeven te bedekken. Het bestaande pand van Accenture aan de Apollolaan is mede gerealiseerd volgens haar denkbeelden, en ook het nieuwe Accenturekantoor in Amsterdam-Zuid zal ideeën van haar over architectuur in zich dragen. Het nieuwe kantoor betrekt het adviesbedrijf omdat de Apollolaan te klein is geworden. Accenture Nederland is in vijf jaar tijd dubbel zo groot geworden. Zowel wat betreft omzet (369 miljoen euro in 2006) als personeel (2000 eind 2006). Daarmee deed en doet de organisatie in ieder geval wat betreft groei van het aantal medewerkers het beter dan collega ICT-bedrijven als Getronics, Atos Origin, LogicaCMG of Cap Gemini. Deze ICT-leveranciers zagen in het jaar 2005 bijvoorbeeld hun headcount dalen. ICT-bedrijven als IBM, Ordina, Centric of EDS konden hun headcount weliswaar omhoog zien komen, maar toch niet zo stevig als Accenture dat deed.


Wat doet Accenture beter waardoor het harder groeit dat andere adviesbureaus?


“Op onze website staat dat Accenture een high performance-organisatie is die optimaal gebruik maakt van haar mogelijkheden om de langetermijndoelstellingen te behalen en om concurrenten te overtreffen. Het antwoord op je vraag ligt daarin besloten. Richting klanten doen we hetzelfde. We willen met organisaties samenwerken om ze door middel van innovaties een high performance business te laten zijn en te blijven. Organisaties waarvoor we werken zien dan ook dat hun bedrijfsresultaten omhoog gaan, vooral omdat ze na onze gezamenlijke inspanningen kunnen beschikken over efficiënter werkende bedrijfsprocessen. Vooral bij outsourcing is dat goed zichtbaar. Het uitbesteden van bedrijfsprocessen, business proces outsourcing, zorgt voor veel toegevoegde waarde. Vroeger besloten organisaties vaak om redenen van kostenbesparing uit te besteden, maar het gaat ze steeds meer om het binnenhalen van extra kennis. Wij hebben die extra kennis. We besteden niet voor niets ongeveer vier procent van onze omzet aan het opleiden van onze mensen.”


Dat alles doen andere bureaus in meer of mindere mate uiteraard ook. Wat is het geheim van uw organisatie?


“Misschien is dat wel omdat de verbeteringen die we doorvoeren in bedrijfsprocessen meetbaar zijn. Neem bijvoorbeeld een hr-proces dat we onlangs voor een organisatie hebben geoptimaliseerd. Een analyse leerde daar dat zeventig procent van de vragen die medewerkers stelden, simpele standaardvragen waren. Die worden nu via internet beantwoord. Doordat de hr-afdeling zich niet meer met deze onderwerpen hoeft bezig te houden, is er meer tijd om mensen persoonlijk en direct antwoord te geven op meer ingewikkelde vraagstukken, zoals pensioenen dat kunnen zijn. Dat betekent dus voor dit bedrijf een efficiënter maar ook een klantvriendelijker hr-proces. In recrutingprocessen is een betere sturing te verkrijgen als je weet, en dat ook administratief vastlegt, waarom potentieel nieuwe medewerkers juist wel besluiten om bij je organisatie te gaan werken, of waarom ze toch voor een andere werkgever kiezen. Voor een organisatie kan het kunnen beschikken over dit soort informatie het verschil uitmaken tussen groeien of stilstaan. Nog een voorbeeld, een industriëel bedrijf kan een snelle start maken als we een ERP-systeem implementeren dat, omdat de inrichting daarvan is gebaseerd op onze benchmarkstudies, slechts voor twintig procent maatwerk hoeft te zijn. De overige tachtig procent van de bedrijfsprocessen kan direct profiteren van de mogelijkheden van het ERP-systeem. Dat soort verbeteringen zijn meetbaar.”


Waar haalt Accenture zijn kennis vandaan?


“Uit zijn mensen. Accenture wereldwijd kent een global delivery netwerk met daarin 45 locaties waarin expertise op specifieke terreinen bijeen wordt gebracht. Zo is Praag het centrum voor financiële kennis, Bratislava weet alles van ERP, in India zit veel ICT-kennis en Milaan weet het nodige van datamining en CRM. Zoals gezegd, investeren wij veel in onze mensen die met hun studie en hun ervaring weten hoe het bij klanten beter kan. Dat plaatst onze medewerkers overigens ook vaak voor een dilemma. Wij denken dat het beter kan, maar soms begrijpt de klant dat nog niet, of is de organisatie nog niet zo ver. Dan kan onze blinde passie ook wel eens vermoeiend zijn voor de klant. Wij zijn bijtertjes die ons houden aan onze definitie van goed stewardship: de plek beter achterlaten dan zoals we deze gevonden hebben. Een mooi voorbeeld van dit laatste is misschien wel het digitale incheck-systeem zoals we dat op Schiphol hebben geïmplementeerd waardoor het inchecken een stuk sneller gaat, zeker voor mensen die alleen handbagage bij zich hebben. Dit voorbeeld wordt nu door vele andere luchtvaartmaatschappijen gevolgd.”


Betekent dat ook niet dat de mogelijkheden van groei van Accenture in hoge mate wordt bepaald door zijn vermogen om nieuwe mensen aan te trekken? Gezien de grote tekorten aan ICT-medewerkers, moet dat toch voor problemen kunnen zorgen?


“Zonder nieuwe mensen inderdaad geen groei en we vissen allemaal in de zelfde vijver. Onze uitdaging is, rekening houdende met het verloop, ongeveer vierhonderd nieuwe medewerkers per jaar aan te trekken. Van het aantal pas afgestudeerde mensen die bij ons komen werken, komt zestig procent binnen via het eigen netwerk dat onze medewerkers hebben. Mensen met ervaring komen wat minder via dat kanaal binnen. Overigens ervaren onze klanten zelf ook tekorten en vragen ons dan of we mensen met kennis over bijvoorbeeld SAP beschikbaar kunnen stellen. Een deel van deze kennis kunnen we aanbieden omdat we wereldwijd ruim 146 duizend medewerkers tellen. Zo hebben we voor een outsourcingsproject bij ABN Amro een aantal ICT-deskundigen uit India gehaald die hier in Nederland zorgen dat gespecialiseerde kennis aanwezig in een van de 46 expertise locaties ter beschikking van het project komt. Die mensen slaan dus een brug tussen klant en kennis.”


Hoe groot is het verloop van medewerkers binnen Accenture Nederland?


“Ik vind een verloop van achttien procent zoals wij die kennen, een beetje veel van het goede. Dat betekent namelijk dat ons bedrijf zich in de loop van vijf jaar volledig vernieuwt. Nu kun je wel het nodige doen om dat verloop te reduceren. Zo hebben we bijvoorbeeld gemerkt dat het percentage verloop daalt naar tien procent als medewerkers meer vanuit een vaste locatie kunnen werken.”


Dat lijkt me niet helemaal voldoende om mensen binnen te houden?


“We doen inderdaad meer. Kijk, vroeger gooiden partners klussen over de schutting en wij vingen die als jonge honden wel op. Dat werkt niet meer. Jonge mensen willen meer coaching en willen dat partners meer zichtbaar zijn. Seniors moeten regelmatig vragen hoe het met hen gaat op projecten, of ze het nog wel leuk vinden, of ze niet te lang op een en hetzelfde project zitten. Dat soort zaken. Dat gebeurde vroeger niet of nauwelijks. Dat moet mensen meer binnenhouden. Senior medewerkers, partners worden binnen Accenture ook beoordeeld op de mate waarin ze in staat zijn om hun mensen binnen te houden. Hoe hoger het verloop, hoe lager de bonus. Partners moeten daarnaast beseffen dat medewerkers van nu graag in een kleine eenheid werken, het gevoel willen hebben dat ze ondernemer kunnen zijn. Ook willen ze over eigen budgetten kunnen beschikken en willen als persoon er- en herkend worden. Is dat allemaal het geval dan zullen ze hier ook willen blijven werken.”


Hoe komt het trouwens dat het zo lastig is om goed gekwalificeerde ICT-mensen binnen te halen. Heeft de ICT-wereld zijn aantrekkelijkheid zo verloren dat er alleen nog maar mensen binnen te halen zijn door hen bijvoorbeeld in een F1-auto over het circuit in Zandvoort te laten razen?


“Ik ben mijn carrière bij Accenture begonnen met een programmeercursus in de VS. Afschuwelijk vond ik dat. Studenten denken nog steeds dat ICT programmeren is. Maar dat is het niet. ICT is het begrijpen van bedrijfsprocessen en het verbeteren daarvan. Dat besef is er niet en dus gaan veel jonge mensen wat anders studeren. Wellicht moeten we op universiteiten meer en beter vertellen wat ICT echt is.”


Nu staat Accenture bekend als een organisatie waarin men hard moet werken en lang. Ook dat is iets wat jonge mensen steeds meer tegen gaat staan...


“Zeker. Daarom houd ik zelf ook nauwlettend in de gaten of medewerkers structureel overwerken. Als dat te vaak en te langdurig het geval is, ga ik kijken wat daar aan de hand is. De tijd waarin men dacht dat lang werken ook productief werken is, ligt denk ik achter ons. Wat we ook hebben afgedekt, is dat medewerkers te lang van huis zijn. Ze mogen niet langer dan drie nachten per week weg van huis zijn als ze op locatie werken.“


Hoe lang werkt je zelf?


Lange stilte.....”Ik denk dat ik toch ook wel zestig uur per week werk. Maar ik heb dan ook een senior functie. Een partner mag niet verwachten dat hij met veertig uur klaar is. Bovendien lijd ik er ook niet onder. Ik hoop dat ik uitstraal dat ik plezier heb in mijn werk, maar misschien moet ik toch ook wel eens niet op zondag mijn mail gaan lezen, maar dat bewaren tot maandagochtend.”


Als ik dat allemaal zo hoor, dan moeten er niet alleen nieuwe medewerkers binnen worden gehaald, maar moeten vooral de partners op een andere manier gaan werken. Is dat niet een nog grotere uitdaging?


“Onze partners moeten in deze ontwikkeling meegaan. Onze toekomstige groei is daarvan mede afhankelijk. Dat zal duidelijk zijn. Tien jaar geleden was het voldoende als een partner maar voldoende omzet binnenbracht. Die tijd is dus niet meer. We hebben onze 360-graden surveys waarin het werkveld de partner zijn of haar functioneren beoordeelt, maar we doen meer. Zo hebben we onlangs een pilot gehouden waarin een nieuwe leadership development-methode centraal stond. Overigens vind ik het kunnen werken aan de verdere ontwikkeling van het topmanagement zelf een van de aantrekkelijke kanten aan mijn functie. Het past binnen de cultuur van dit bedrijf. Zelf ben ik ook een voorbeeld van een medewerker die alle gelegenheid heeft gekregen om mee te groeien met het bedrijf. En dat hoeft allemaal niet van een leien dakje te gaan. Ik heb ook wel mijn hick-ups gekend, heb ook een half jaar onbetaald verlof gehad om een tijdje rustig te kunnen nadenken over hoe verder te gaan, maar ben ook in de gelegenheid gesteld om gedurende een langere periode te studeren, terwijl ik wel partner bleef. Partner zijn en dan ook nog drie dagen per week studeren, dat was toen redelijk uniek. Maar wel heel goed dat het bedrijf me op deze wijze heeft kunnen behouden. Dat is toch ook de kracht van deze organisatie.”


Hoe gaan je collega’s ermee om dat je, zoals dat heet, zo omhoog bent gegroeid? Ik heb hetzelfde groeipad gekend, maar dan bij Dell en daar hadden collega’s met wie ik lange tijd als gelijke in een groep had gewerkt het daar niet altijd even gemakkelijk mee.


“Nee, die reacties heb ik niet gehad. Ik doe wat ik moet doen, doe dat op mijn eigen manier, vul accenten anders in dan mijn zeer sterke voorganger die ik zeker niet wil kopiëren. Ik probeer om zoveel mogelijk bij mijn eigen kracht te blijven.”


Is dat een ander soort kracht dan mannelijke partners die hebben?


Lange stilte. “Ja, wat is het mannelijk gedrag. Mannen bedenken soms liever iets dan dat zij toegeven het niet precies te weten. Ik kom er zelf vrij gemakkelijk voor uit als ik iets niet weet. Maar misschien is mijn kracht wel dat ik probeer om zoveel mogelijk facetten in een besluit te betrekken. Ik wil graag even wat langer nadenken, dan dat ik pretendeer dat ik het weet.”


En zo gaat er nooit iets mis?


“Natuurlijk zijn er ook bij ons issues. Ook bij ons lopen projecten soms vertraging op. Maar ik vind het dan wel de uitdaging om fouten bespreekbaar te maken en deze niet onder het tapijt te vegen. Bovendien hebben we de goede gewoonte om extra mandagen die benodigd zijn om het project weer een goede kant op te sturen niet in rekening te brengen.”


Dit gesprek ging grotendeels over groei en hoe Accenture deze groei gaat bewerkstelligen. Mij is duidelijk geworden dat er een sterke relatie is tussen groei en medewerkers. Nog een paar vragen tot slot. Waarom neemt Accenture geen bedrijven over om te groeien?


“Dat doen we wel, maar we nemen alleen over als die bedrijven over kennis beschikken die voor ons aanvullend is. We zullen geen bedrijven overnemen die hetzelfde doen als wij. Zo hebben we onlangs een onderneming overgenomen die in staat is om de effectiviteit van marketingcampagnes te meten. Daar hebben wij en vooral onze klanten iets aan.”


Toch meer van hetzelfde?


“Het doel is een nieuwe basis te leggen voor onze verdere groei. Om dat voor elkaar te krijgen zijn we nu intern ook bezig met een stevige reorganisatie. We liepen tegen het probleem aan dat onze gespecialiseerde kennisgebieden steeds meer eilandjes op zich gingen vormen. Dat willen we dus niet. Die structuur gaan we omgooien om de kennis efficiënt beschikbaar te kunnen hebben voor onze drie takken van sport: consulting, technologie en outsourcing.”


Wordt het niet steeds lastiger om flexibel te opereren, om goed in te kunnen spelen op veranderende marktomstandigheden, om te groeien nu Accenture gezien zijn omvang de kans loopt steeds bureaucratischer te worden?


“Nee, dat zou je denken, maar dat is niet het geval. Omdat al onze medewerkers altijd bezig zijn bedrijfsprocessen te verbeteren, zullen ze niet snel voor zichzelf bureaucratische processen ontwikkelen, laat staan dat ze dat ambiëren.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 3 Waarderingen

Anja Montijn-Groenewoud

Functies Anja Montijn-Groenewoud


- Bestuurslid VEUO
- Commissaris Fugro
- Non-executive Director OCI NV

Jeanine van der Vlist

Functies Jeanine van der Vlist


- Managing Director Nederland Eurofiber
- Lid Raad van Toezicht BDR Thermea
- Lid Raad van Toezicht Informaat CXP
- Lid Raad van Bestuur Worldgranny

Meer interviews