Personeelsplanning: een nieuwe uitdaging voor Nationale-Nederlanden
Personeelsplanning is sinds de financiële crisis een nieuwe uitdaging voor Nationale-Nederlanden.
Op het moment dat Lehman Brothers omviel in het najaar van 2008 besloot de top van Nationale-Nederlanden het roer radicaal om te gooien. ‘We realiseerden ons van meet af aan dat de financiële crisis onze sector fundamenteel zou veranderen’, vertelt HR-directeur Jan Willem van der Wal. De gevolgen voor de verzekeraar met ruim vijf miljoen klanten waren niet mis. Met alle consequenties voor het personeelsbeleid van dien.
Wat gebeurde er binnen de organisatie op het moment dat de bankencrisis uitbrak? ‘Ik kan me het moment dat Lehman Brothers omviel nog goed herinneren. Ik werkte toen net vier maanden bij dit bedrijf. En de top van Nationale-Nederlanden wist meteen dat het goed mis was. Dit was niet zomaar iets. Het financiële landschap stond op zijn kop en we moesten dan ook direct in actie komen. Een van de eerste dingen die we deden was uit diverse gelederen van de organisatie zo’n tien getalenteerde jonge medewerkers bij elkaar te roepen. “Heb je morgenavond wat te doen?” vroegen we hen. “En zo ja, kun je dat dan afzeggen? De top van het bedrijf wil graag met je van gedachten wisselen over de toekomst van de onderneming.”
Dat moet voor deze mensen een verrassend telefoontje zijn geweest. ‘Zeker. Maar hun frisse kijk op de zaak vonden we belangrijk. En het was voor ons een unieke kans om jong talent het diepe in te gooien. “Stel dat je de vrijheid zou hebben om dit bedrijf opnieuw uit te vinden, hoe zou het er dan uit zien?” zo vroegen we hen. Een week later wilden we hun antwoorden hebben. Vergeet niet, dit alles vond plaats middenin de storm die net was losgebarsten.’
Wat waren de resultaten van deze gesprekken? ‘Een ingrijpend veranderprogramma dat we als titel ‘ONE’ hebben meegegeven en dat zich nu – drie jaar later – in de afrondingsfase bevindt. Het programma bevatte kortweg vijf punten. We wilden om te beginnen alle verzekeringsactiviteiten bij elkaar brengen. ING werkte nog met diverse labels als RVS Verzekeringen, Postbank, Movir en nog een aantal. Dat gaf een enorm versnipperd beeld en al die labels wilden we bij elkaar brengen in één verzekeringsbedrijf. De bancaire activiteiten zouden we vervolgens bij de bank onderbrengen. Het tweede punt was dat we Nationale-Nederlanden als label zouden nemen, en niet ING. Die keuze betekende bijvoorbeeld ook dat we een sterk label als RVS moesten laten verdwijnen. Maar Nationale-Nederlanden is een oersterk en betrouwbaar merk, zo hadden we laten onderzoeken. Het merk had immers al een eerdere crisis – de tweede wereldoorlog – doorstaan. De derde ingreep betrof onze keuze om op een businessunitstructuur over te stappen. We wilden graag de menselijke maat terug in deze onderneming met ruim zesduizend medewerkers, en marktgerichter kunnen werken. Businessunits waren daarop het antwoord. We formeerden de businessunits particulieren, MKB, Corporate, én – en dat was tevens het vierde punt van het programma – de nieuwe businessunit NN Services. Hierin werden de zogenoemde gesloten boeken ondergebracht ofwel portefeuilles met producten die we inmiddels hebben afgestoten maar die soms nog wel tientallen jaren doorlopen bij de klanten. Tot slot, en dat was de vijfde uitkomst van het veranderprogramma, moesten we onze kosten reduceren.’
Betekende dit laatste dat er in het personeel moest worden gesneden? ‘Ja, maar we wilden niet zomaar medewerkers laten afvloeien. Zij waren immers degenen die directe contacten onderhielden met onze klanten. En dus besloten we om afscheid te nemen van maar liefst een derde van het management. En de resultaten van al deze ingrepen worden nu echt zichtbaar. De cultuur verandert langzaam maar zeker en is meer gericht op klanten dan voorheen.’
De financiële crisis lijkt echter nog niet over. Hoe kijkt u tegen de huidige markten aan? ‘We zitten er nog middenin. Mijns inziens hebben we sinds de val van Lehman te maken met drie golven. De eerste trof de financiële sector, de tweede raakte de reële economie en nu bevinden we ons in de derde golf: die van landen en werelddelen. Ook nu gaan sommige banken weer wankelen, zoals we met Dexia hebben gezien. Maar we zien geen herhaling van zetten. Banken hebben veel geleerd.’
Wat heeft u vooral geleerd van de crisis? ‘Wij hebben vooral geleerd om dicht op de bal te spelen. We staan elke dag op scherp en zitten er bovenop. Zo checken we dagelijks onze solvabiliteit en informeren we onze mensen onmiddellijk op momenten dat veranderingen zich voor doen.’
Hoe beïnvloeden al die veranderingen van de afgelopen jaren de personeelsplanning in de organisatie? ‘Die maken het plannen bijzonder lastig. We hebben altijd zo’n vier tot vijf jaar vooruit gekeken en op basis daarvan besloten hoeveel mensen met welke capaciteiten we nodig zouden hebben. Op basis daarvan richtten we ons werving- en selectiebeleid in, onze managementdevelopmentprogramma’s, opleidingstrajecten, enzovoorts. Maar aan de maakbare samenleving is met de komst van de crisis een eind gekomen. We hebben onze strategische planning de afgelopen drie jaar al vijftien keer in de vuilnisbak kunnen gooien.’
Betekent dit dat een fenomeen als Strategic Workforce Planning geen bodem meer heeft in deze tijd? ‘Nee, dat zeg ik niet. Je móet namelijk blijven plannen. Dat blijft zinvol. Zonder planning ben je nergens. Maar de variabelen op basis waarvan je de planning maakt, veranderen continu. Dus je moet tegelijkertijd ook wendbaar blijven. Toen ik hier in het voorjaar van 2008 kwam werken ging HR vooral over zaken als de ‘war for talent’. Het strategische personeelsplan van dat moment zag er heel anders uit dan dat van vijf maanden later.
Toch wordt er ook nu weer volop gesproken over de dreigende schaarste op de arbeidsmarkt. Betekent dit dat de war for talent weer gaat losbarsten? ‘Ik weet het niet. Het verhaal is breder wat mij betreft. De financiële wereld heeft de afgelopen jaren gigantisch veel goede mensen moeten laten gaan. Die zijn voor een deel nog beschikbaar voor onze branche. En ik vrees dat onze sector de komende jaren eerder zal krimpen dan groeien. Dat wil overigens niet zeggen dat de financiële wereld achterover kan leunen. Ook wij zullen de schaarste ongetwijfeld gaan voelen en ons best moeten doen om aantrekkelijk te zijn als werkgever, maar er is ook nog veel kwaliteit op de markt.’ Nationale-Nederlanden heeft zo’n 6500 medewerkers in Nederland.
Nemen die aantallen de komende jaren toe? ‘We hebben te maken met een volwassen markt en veel consumenten die voor hun verzekeringen naar het internet grijpen. Ik verwacht een lichte groei van medewerkers wereldwijd, maar niet in ons deel van de wereld.’
Het feit dat het bedrijf zich flexibel moet kunnen opstellen ten aanzien van veranderingen, heeft ook effect op de vereiste wendbaarheid van het personeel. Betekent dit dat NN op zoek moet naar nieuwe medewerkers? ‘Dat zit er niet echt in. Veertig procent van ons personeel is 45 tot 55 jaar oud. Velen van hen werken hier al meer dan twintig jaar. En het is onmogelijk om veertig procent van je medewerkers in te ruilen voor vers bloed. Dat is niet alleen onbetaalbaar, dat is tevens vernietiging van menselijk kapitaal. Je kunt bovendien plannen tot je een ons weegt, maar dit zijn de mensen die bij ons werken en bij ons blijven werken.’
Dat betekent dus dat u die wendbaarheid en flexibele opstelling in het zittend personeel moet zien te krijgen. Hoe mobiliseert u deze mensen? ‘Ook daar hebben we een programma voor ontwikkeld: ‘op eigen kracht’, dat er vooral op gericht is dat medewerkers meer en vaker hun eigen verantwoordelijkheden nemen en zoveel mogelijk gebruikmaken van hun eigen talenten. Een van de uitgangspunten van dit programma is dat we niet automatisch externe consultants in huis halen voor ingewikkelde projecten. Liever huren we externen in om de dagelijkse gang van zaken over te nemen en zetten we eigen medewerkers in op moeilijke projecten zodat ze hun kennis en vaardigheden kunnen verrijken. Ook hebben we in het kader van dit programma besloten om zo’n vier procent van de bruto loonsom te investeren in opleidingen voor medewerkers, nog afgezien van de interne opleidingen die al lopen. Daarnaast zijn we terughoudender geworden in het aannemen van nieuw personeel. Bij voorkeur doen we al het werk met eigen mensen. En dus investeren we in hun vakmanschap. Tot slot nodigen we de zittende medewerkers uit om bij ons aan boord te komen en op de nieuwe koers mee te varen. Wie dat wil, kan bij ons blijven.’
Wat vraagt dit alles van het management? En dan heb ik het niet over de absolute top, maar over de twee, drie lagen daaronder. Zij moeten er immers voor zorgen dat het zittende personeel in beweging komt. ‘Zoals gezegd hebben we aanzienlijk minder managers dan een paar jaar geleden. Dat betekent ook dat de teams waarvoor ze verantwoordelijk zijn, veel groter zijn geworden. Ze moeten hun waardevolle tijd kortom efficiënt besteden. En dus hebben we hen gevraagd om minder persoonlijk te participeren in de projecten. Ze moeten in plaats daarvan tachtig procent van hun tijd besteden aan medewerkers, zo luidt ons verzoek. De overige twintig procent besteden ze aan zaken die de onderneming betreffen. Dat betekent ook dat ze veel meer dan voorheen een beroep moeten doen op de verantwoordelijkheden en expertise van de medewerkers. En dat is precies wat we willen. Daarnaast hebben we de top-honderd van onze managers het afgelopen jaar uitgenodigd om samen met de directie een programma te doorlopen op Nyenrode waarbij het feit dat we nu een echt verzekeringsbedrijf zijn, centraal stond. Voor dit programma hadden we bijvoorbeeld financieel analisten uitgenodigd die de managers informatiegaven over financiële zaken. Maar ook hadden we marketingspecialisten van buiten uitgenodigd en hen gevraagd naar hun indruk van dit bedrijf. “Hoe onderscheidt Nationale-Nederlanden zich volgens jullie van andere verzekeraars?” zo vroegen we hen. “Nauwelijks”, zo luidde het ingezouten antwoord. Niet leuk om te horen, maar wél nuttig. We weten nu wat ons te doen staat. we hebben om die reden bewust de buitenwereld binnengehaald om ons een spiegel voor te houden.’
Als u andere bedrijven één inzicht zou kunnen aanreiken op het gebied van Strategic Workforce Planning, welke zou dat dan zijn? ‘Ik zie dat in de huidige turbulente tijden alle instrumentaria voor langetermijnplanning overboord worden gegooid. Dat is niet goed. We moeten blijven plannen, maar met een hogere frequentie. Hielden we vroeger één keer per jaar talent reviews, nu doen we dat eens per kwartaal. We moeten daarnaast het nadenken over de soorten mensen die we nodig hebben combineren met vragen over opvolging, investeren in mensen, beloning, enzovoorts. We moeten de touwtjes kortom meer aan elkaar gaan knopen. HR is vandaag de dag geen separaat instituut meer, maar is een speler in een strategisch veld. We leven in een tijd waarin personeelsplanning bij uitstek strategisch dient te zijn. En ik zou zelfs zo ver durven gaan als te zeggen dat de ondernemingsstrategie zich vandaag de dag dient aan te passen aan de HR strategie. Niet andersom. Bedrijven zouden zich de vraag moeten stellen: “Welke talenten heb ik in huis en welke kan ik krijgen? En welke ondernemingstrategie hoort daarbij?” zoals ik al eerder zei: de crisis heeft de financiële wereld op zijn kop gezet. Ook in dit opzicht.’
Hans Hemels is Managing Director bij Hay Group.
Lees ook:
> Traject naar de top
> Hay Group adviseur Wassink: een leider moet passen
> Strategic Workforce Planning is de sleutel tot succes
> Strategische personeelsplanning