Gemeenschappelijk DNA

21-12-2005 | Interviewer: Paul Nobelen | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Lex Draijer

Gemeenschappelijk DNA

Vedior-topman Zach Miles en Klaas Wagenaar, CEO van Getronics over globalisering, leiderschap en het imago van Nederland. De wereld wordt kleiner, maar nationale wetten en regels maken zakendoen nog lastig.

Zichtbaar gebronsd stapt Wagenaar zonder jas uit de lift op de 32e verdieping van de Amsterdamse Rembrandttoren. Voor de in 2004 uitgeroepen CEO van het jaar is het interview in deze Boardroom een thuiswedstrijd. Getronics heeft haar hoofdkantoor achttien verdiepingen lager. Vedior-topman Miles - wiens hoofdkantoor luttele kilometers verderop langs de Amsterdamse ringweg staat - is inmiddels ook gearriveerd. “Zijn jullie toevallig klanten van elkaar?” vraagt Paul Nobelenwanneer de heren elkaar de hand schudden. “Nee toch?” zo klinkt het antwoord aan weerszijden. Wie de cv’s van beide heren erop naleest, komt tot de conclusie dat er daarin wel wat overeenkomsten zijn. Beiden hebben een technische achtergrond en zijn ook registeraccountant. En beide heren staan aan het roer van een multinationale onderneming met een hoofdkantoor in Amsterdam. Maar er zijn vooral verschillen. Miles is van Britse afkomst. Wagenaar is Hollander. Miles draagt een zegelring om zijn pink, terwijl de Getronics-topman een zwart leren bandje om zijn pols heeft. Miles kiest voor decentralisering, zoals later blijkt in het gesprek. Wagenaar is een voorstander van centralisering.


 

Wat bepaalt eigenlijk de locatie voor het hoofdkantoor?


Wagenaar: “Heel simpel. De hoeveelheid marktaandeel. Uit onderzoeken blijkt ook dat de meeste goed presterende bedrijven hun hoofdkantoor hebben in die landen waarin ze het grootste marktaandeel hebben. Wij zijn van oudsher een Nederlands bedrijf en zijn hier in onze markt ook nog eens de grootste speler. Het is dan ook niet meer dan logisch om hier ons hoofdkantoor te hebben. Nederlanders zijn bovendien gewend aan verschillende culturen, passen zich doorgaans makkelijk aan en spreken hun talen. Ook dat zijn redenen voor ons om in Nederland te blijven. En vergeet ook niet de uitstekende infrastructuur in Nederland. Lang niet elk land heeft dat.” Miles: “Nederland is weliswaar niet onze grootste, maar vier na grootste markt. Toch ligt onze historie hier en dus ook ons hoofdkantoor.” Wagenaar: “De locatie van een hoofdkantoor wordt eigenlijk steeds minder belangrijk. Onze top-vijftig managers zitten verdeeld over allerlei landen. Die stop je niet samen in één hoofdkantoor. Er is dan ook veel meer sprake van een virtueel managementteam dan dat we fysiek bij elkaar in een pand zitten. We communiceren en werken op afstand.”


Wat is de voertaal?


Wagenaar: “Engels.” Miles: “Same here. Maar dat is niets nieuws. Mijn eerste baan na mijn afstuderen was ook al in Nederland. Bij Philips. Destijds, ik spreek over zo’n dertig jaar geleden, was de voertaal ook al Engels.”


Wat betekent globalisering voor jullie?


Miles: “Voor ons betekent globalisering vooral ‘nieuwe mogelijkheden’. We zitten nu in 43 landen en richten ons vooral op verbreding van onze dienstverlening. Globalisering betekent voor ons dus niet dat we overal hetzelfde willen doen. Het betekent vooral dat we ons willen diversificeren in verschillende geografische markten. En met name in ontwikkelingslanden liggen er voor een organisatie als de onze vele kansen. Werving en selectie is een onderwerp dat daar veelal nog in de kinderschoenen staat.”


Is er een verschil tussen internationalisering en globalisering?


Miles: “Absoluut. Globalisering gaat veel meer over standaardisering van diensten en processen. Meer van hetzelfde, zeg maar. Internationalisering daarentegen betreft het dusdanig aanpassen en innoveren van diensten en processen dat ze worden geaccepteerd op lokaal niveau.” Wagenaar: “Wij hebben er bewust voor gekozen om globalisering te vervangen door internationalisering. Global impliceert dat je als bedrijf high and mighty bent. Dat zijn wij niet. Wij zitten in dertig landen maar zijn internationaal gezien een bescheiden speler. We vinden het wel belangrijk dat de lokale markten de wereldwijde strategieën ondersteunen. Veel van onze diensten en processen zijn ook gestandaardiseerd.” Miles: “Voor ons geldt dat laatste niet. We hebben als uitzendorganisatie namelijk in elk land te maken met eigen wet- en regelgevingen wat betreft het arbeidsrecht. Het is onmogelijk om het uitbetalen van salarissen of het opstellen van arbeidscontracten te standaardiseren.”


Welke factoren versnellen het internationaliseringproces?


Wagenaar: “Technologie. Zonder internet of computernetwerken die landen en vestigingen met elkaar verbinden, zou international- listige nauwelijks mogelijk zijn. Onze missie is dat we specialist willen zijn in het leveren ICT-oplossingen. Dat willen we overal ter wereld doen. Maar zonder de moderne communicatiemiddelen kunnen we dat nooit voor elkaar krijgen.” Miles: “Ben ik met je eens. De wereld wordt wat dat betreft steeds kleiner. Maar toch denk ik dat culturele verschillen niet mogen worden uitgevlakt. Die zijn en blijven belangrijk. Zeker in een business als de onze. We hebben per land te maken met verschillende soorten arbeidsrecht en marktomstandigheden. Die kunnen we niet negeren en maken dat internationalisatie vooral maatwerk is.”


Bestaat er zoiets als “global leadership”? Pas je je leiderschapstijl aan aan verschillende landen of continenten?


Miles: “Zeker. Ik houd absoluut rekening met cultuurverschillen en pas me waar mogelijk aan. Wanneer ik in Japan ben, observeer ik de etiquette en formaliteiten om geen flater te slaan en mensen niet te beledigen. Men gaat daar nu eenmaal formeler met elkaar om dan wij in Europa gewend zijn. Hetzelfde geldt voor omgang met de Amerikanen. Wij Engelsen hebben nogal eens de neiging om te denken dat we de Amerikanen meteen begrijpen omdat ze ook Engels spreken. Maar dat is niet het geval. Ook in Amerika zijn de formaliteiten en omgangsvormen net iets anders dan we hier gewend zijn. Het verschil is niet zo duidelijk als in Japan, maar is veel subtieler. Je moet bij Amerikanen in staat zijn om tussen de regels door te lezen.”


En kijkend naar de eigen medewerkers? Lukt het om de bedrijfsartsen en -normen in alle landen over het voetlicht te krijgen?


Wagenaar: “Jazeker. Ik kom net terug uit Singapore. En wat me ook deze keer weer opviel is het gemeenschappelijke DNA van onze medewerkers. Ondanks de internationale en culturele verschillen hebben Getronics-medewerkers een aantal dingen gemeen: ze zijn klantgericht, goed in hun vak en geïnteresseerd in vraagstukken. Met humor en charme lukt het bovendien vrij eenvoudig om met elkaar tot een gemeenschappelijke noemer te komen. Zelfs in Japan lukte het om met humor het ijs te breken. Verschillen verdwijnen dan naar de achtergrond. Zolang je maar niet beledigend bent.” Miles: “Ik denk dat dat waar is. Ook wij hebben uiteraard te maken met veel internationale verschillen tussen medewerkers. Maar als je de buitenste lagen afpelt, kom je al snel terecht bij gemeenschappelijke kernwaarden.” Wagenaar: “En je kunt de ‘samensmelting’ van culturen ook een handje helpen. We doen dat bijvoorbeeld door een keer per jaar teams van medewerkers met verschillende nationaliteiten te formeren en ze de opdracht te geven een introductievideo van zichzelf te maken van drie minuten. We filmen dan ook de voorbereidingen die altijd garant staan voor veel hilariteit en plezier. Iedereen krijgt het uiteindelijke resultaat te zien en het hele proces levert een enorm positieve bijdrage aan het verminderen van interculturele verschillen.”


Hoe communiceer je de bedrijfswaarden naar de landen?


Miles: “We hebben een internationaal intranet dat we Big Hug noemen. Een geweldige naam. Op deze site - die toegankelijk is voor alle medewerkers - staan ook onze bedrijfswaarden. We organiseren ook veel bijeenkomsten en activiteiten waardoor medewerkers en leidinggevenden met elkaar in contact komen. Ik ben er namelijk van overtuigd dat je wat dat betreft niet genoeg kunt communiceren.” Wagenaar: “Ik heb inderdaad geleerd hoe belangrijk communicatie is als het gaat om het overbrengen van bedrijfswaarden naar de medewerkers en alle neuzen de juiste kant op te krijgen. Wij hebben bovendien het geluk gehad dat we als bedrijf in een crisis zaten. Op zo’n moment zoeken mensen elkaar vanzelf op. Crisis bindt en zorgt voor een sense of urgency. Het samenvoegen van de verschillende bedrijven tot één organisatie ging dan ook sneller dan ik dacht.”


Hoe voelen jullie jezelf. Brits? Nederlands? Of Europees?


Miles: “Toch wel Brits. Ik hou van de pub. Ik hou van Engels bier en van cricket.” Wagenaar: “Ik voel me meer Europees dan Nederlands. Ik heb namelijk een beetje gemengde gevoelens over Nederland. We hebben nogal de neiging ons eigen nest te bevuilen met onze negatieve en veelal arrogant-kritische houding. Ik hou daar niet zo van. Ik hou meer van positivisme. Dat is hier soms ver te zoeken. Sla de kranten maar open. Het zijn bijna alleen maar kritische wanklanken over onze eigen economie, de mensen, de kunst, noem maar op. En dat is jammer. We zouden best wat trotser mogen zijn op ons land. Ik woon ook niet voor niets een deel van het jaar in Frankrijk. Ik vind dat een heerlijk land en hou van het joie de vivre van de Fransen.”


Over Frankrijk gesproken. Vedior is groot in dat land, waar de laatste tijd ook behoorlijk wat rellen zijn geweest. Heeft Vedior wat dit betreft ook een sociale verantwoordelijkheid?


Miles: “Dit soort problemen houdt ons inderdaad bezig. En daar waar we kunnen, zullen we helpen. We bieden ‘kanslozen’ trainingen aan en stimuleren onze klanten zoveel mogelijk om deze mensen aan te nemen. Zo hebben we onlangs in samenwerking met het Franse ministerie van Binnenlandse Zaken een training aangeboden aan vijfhonderd jongeren uit achterstandwijken om op die manier de werkloosheid in deze gebieden tegen te gaan. Maar het is een complex probleem dat speelt binnen een kleine geïsoleerde groep. Het is moeilijk daar grip op te krijgen.”


Hoe zit het met de sociale verantwoordelijkheid van Getronics?


Wagenaar: “We voelen ons absoluut verantwoordelijk als het gaat om de educatie van Nederlanders. Techniek is en blijft nog steeds een stiefkindje in ons land. Universiteiten en hogescholen hebben weliswaar voldoende studenten die techniek studeren, maar dat zijn overwegend buitenlanders. De Nederlandse student kiest voornamelijk voor alfastudies. Het feit dat wiskunde geen verplicht eindexamenvak is op de middelbare school, speelt daarbij denk ik een belangrijke rol. En dus stellen we ons als bedrijf de vraag of we hier wat aan kunnen doen door bijvoorbeeld het vak “techniek” te promoten, studenten uit te nodigen een kijkje te nemen binnen de onderneming en samenwerkingsverbanden met scholen aan te gaan. Ik maak me oprecht zorgen over dit probleem. Als Nederland niet meer studenten warm krijgt voor technische vakken, dan zakken we onherroepelijk verder op de internationale economische ladder.”


Deelt u deze zorg?


Miles: “Waar ik me zorgen om maak is dat de opleidingskwalificaties binnen Europa niet uitwisselbaar zijn. Een advocaat in het ene Europese land kan met zijn opleiding niet zomaar aan de slag in een ander Europees land. Dat is een probleem. Daarnaast is het natuurlijk zo dat als wij in Nederland geen technische medewerkers hebben, bedrijven deze uit het buitenland zullen halen of zelfs delen van hun business naar het buitenland overhevelen. Of dat slecht is, weet ik niet. Het is eenvoudigweg een efficiënte manier om gebruik te maken van de internationale arbeidsmarkt.” Wagenaar: “Het is mijns inziens wel degelijk een probleem. Laaggeschoolde werkzaamheden verdwijnen naar het buitenland, maar hooggeschoolde technici kan ik hier evenmin vinden. En ik niet alleen. Ook andere bedrijven worstelen daarmee. Als land heb je dan uiteindelijk echt wel een probleem.”


Bedrijven willen steeds meer centraliseren. Is dat gewenst om de internationale onderneming beter te ondersteunen? Of heeft het meer van doen met corporate governance?


Wagenaar: “Het feit dat wij een centraal geleide organisatie zijn heeft alles te maken met het reduceren van overheadkosten en weinig met andere redenen.” Miles: “Wij zijn niet zo gecentraliseerd. Onze belangrijkste aanjagers van de business zijn de lokale managers die we ook zoveel mogelijk verantwoordelijkheden en flexibiliteit geven.”


Maar Vedior heeft toch wel systemen gecentraliseerd?


Miles: “Nee. Zelfs dat niet. Dat is voor ons onmogelijk. Zoals ik al zei heeft elk land zijn eigen wet- en regelgeving. Die maken dat we zelfs onze ICT-systemen niet kunnen centraliseren. Wel hebben we een gecentraliseerde search-database, maar dat is het dan wel. We denken weliswaar “global”, maar we opereren op lokaal niveau.”


Waarover maken jullie je zorgen? Welk onderwerp houd je het meest bezig?


Miles: “Het omgaan met mensen en ervoor te zorgen dat ze gemotiveerd zijn. Dat neemt veel tijd en energie in beslag en is heel belangrijk. We hebben veel ambitieuze mensen in dienst die we wél de mogelijkheid moeten geven om te kunnen excelleren. Die mogelijkheden moeten we vinden en creëren. Dat is een voortdurend punt van aandacht. Maar ook het feit dat we naarmate we groter groeien toch de creatieve geest kunnen vasthouden en deze niet laten doven door een toename van bureaucratie. We proberen dit te voorkomen door kleinschalige units te handhaven binnen de organisatie. We zijn weliswaar een groot concern, maar binnenskamers zijn we ook klein.” Wagenaar: “De toename van het aantal wetten regels baren mij zorgen. Bedrijven worden hierdoor terughoudend en op hun hoede, hetgeen de snelheid van veranderen in de weg zit. Dat is jammer. Het is mijns inziens ook onze grootste uitdaging om de snelheid van veranderen binnen de organisatie zo groot mogelijk te houden, terwijl we tegelijkertijd rekening moeten houden met de wet- en regelgeving en met de macht van de aandeelhouder. Dat is een uitgebalanceerd spel dat me zeer bezighoudt. Ik heb bijvoorbeeld gemerkt met de overname van PinkRoccade hoe ingewikkeld een dergelijke acquisitie vandaag de dag in dit land is.”


U bedoelt dat concurrent Ordina met instemming van enkele grootaandeelhouders inzage in de boeken kreeg van PinkRoccade om eventueel ook een bod uit te brengen?


Wagenaar: “Ja. Wij waren het daar niet mee eens. Maar het gebeurde desalniettemin. Dat alles gaat je niet in de koude kleren zitten. Wij wilden als organisatie graag een volgende stap maken, maar dat werd ons van verschillende kanten niet makkelijk gemaakt.”


Tot slot. Morgen bent u minister-president. Wat doet u?


Miles: “Ik zou als eerste het arbeidsrecht versoepelen en het aannemen en ontslaan van medewerkers vereenvoudigen.”


Het feit dat het ontslaan van medewerkers in Nederland niet eenvoudig is, helpt jullie business toch alleen maar?


Miles: “Dat zou je denken, maar dat is niet waar. In landen met de meest liberale arbeidswetten zijn wij het actiefst. Zeker wat betreft het uitzenden van hoogopgeleiden. Zo is in de Verenigde Staten meer dan de helft van de mensen die we uitzenden hoogopgeleid. In Europese landen is dat nog geen tien procent. En dat heeft alles te maken met de strikte regelgeving hier omtrent hiring and firing.” Wagenaar: “Ik zou twee dingen veranderen als ik minister-president was. De eerste heeft Zach net benoemd: het versoepelen en flexibiliseren van het arbeidsrecht. Maar dat alleen is niet voldoende. Je moet dat combineren met het instellen van innovatieplatforms in het land. Deze platforms creëren nieuwe ideeën en daardoor nieuwe werkgelegenheid. Je neemt medewerkers dus niet alleen iets af - namelijk wettelijke bescherming - maar geeft ze daarvoor zekerheid en nieuwe mogelijkheden voor in de plaats. Het zou mooi zijn als we dat met z’n allen voor elkaar krijgen.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering
top-100-icoon-2015.jpg

Topbestuurders

In dit dossier

Paul Nobelen

Functies Paul Nobelen


-
- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Management Scope
- Eigenaar Dr Paul Nobelen Bestuursadviseur B.V.
- Lid denktank ABVAKABO FNV
- Lid Raad van Advies Professional Governance Institute Wagner Group
- Voorzitter Stichting Gemeenschapsfonds Blaricum
- Bestuurslid Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Platform Bewegen en Sport MBO
- Docent Corporate Governance 'inzicht in toezicht' Erasmus Universiteit Rotterdam
- Voorzitter Progammacommissie Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Raad van Toezicht Stichting Terres des Hommes Nederland

Meer interviews