Afscheidsinterview Martin van den Brink en Peter Wennink: ‘ASML blijft een heel Nederlands bedrijf’

De afscheidscadeaus beginnen zich al langzamerhand op te stapelen in de bestuurskamer van Peter Wennink. Flessen wijn, kaartjes, brieven, cadeautjes. ‘Het is hartverwarmend’, zegt hij. Collega Van den Brink verdiept zich intussen in de lens van de fotograaf. De technische man heeft zo zijn twijfels bij het merk. Hij zal eens een échte lens laten zien: de eerste lens die het Duitse bedrijf Zeiss jaren geleden maakte voor ASML. Een doorsnede van het ding staat centraal op de trofeeënkast in de bestuurskamer van Van den Brink. Ook in de kamer van Wennink – aan de andere kant van de gang – staat een kast vol foto’s en onderscheidingen. Op de vraag welke onderscheiding voor hem het belangrijkst is, pakt Wennink een ietwat wonderlijk plastiek op. ‘Deze misschien wel’, zegt hij. ‘Van de bestuursvoorzitter van een grote klant. Hebben we gekregen omdat we best value leverden. Dat is mooi hè? Best value! Maar weet je wat het grappige is? We hebben hem gekregen voor een machine die nog niet werkte. En toch best value. Ik denk dat dat veel zegt.’

Over die machine komen we wellicht straks nog te spreken, laten we het eerst hebben over u beiden en uw onderlinge dynamiek. Bij het nemen van de foto stond u net schouder aan schouder. Is dat typerend voor uw samenwerking?
Van den Brink (streng, met uitgestreken gezicht): ‘Dat was op nadrúkkelijk verzoek van de fotograaf!’
Wennink (lacht): ‘Dit tekent meteen de humor die we met elkaar hebben. Even de boel relativeren als het allemaal te serieus dreigt te worden. Dat kan Martin fantastisch.’

Hoe zou u Martin van den Brink verder typeren?
Wennink: ‘Martin is een van de meest bevlogen en gepassioneerde mensen die ik ken. Iemand met heel duidelijke kernwaarden. Alles bij Martin moet echt zijn, moet ertoe doen. Hij is heel gestructureerd. En hij is altijd relentless, zoals de Engelsen dat zo mooi zeggen, altijd onverbiddelijk op zoek naar hoe het moet zijn. Voordat hij tot een beslissing komt, gaat hij met heel veel mensen praten. Maar uiteindelijk hakt hij resoluut de knoop door, ook op basis van intuïtie. Maar de kern van zijn persoonlijkheid draait om zijn waardengevoel, een waardengevoel dat ik overigens heel erg met hem deel.’

En omgekeerd, meneer Van den Brink, hoe zou u Peter Wennink omschrijven?
Van den Brink: ‘Toen Peter als Deloitte-man binnenkwam had hij een historie van optellen en aftrekken, van mooie bedrijfsrapporten maken. Na verloop van tijd bleek dat Peter echter veel meer oog voor de branche had dan een doorsnee iemand van de financiële afdeling. Hij had een brede blik. Zijn grote kracht is dat hij mensen bij elkaar brengt. En dat hij ontzettend loyaal is. Collega’s krijgen van Peter alle ruimte om de dingen te doen die ze goed achten voor het bedrijf. Verder raakt Peter nooit in paniek. Echt nooit. Hij is nog nooit verkouden geraakt van welk probleem ook. Als ik bij hem kwam om te vertellen dat onze machines maar niet wilden werken, was dat voor Peter geen reden voor paniek. Het was slechts een startpunt van een goed gesprek.’
Wennink: ‘De reden dat ik doorgaans zo relaxed reageer, is omdat ik Martin vertrouw. Ik weet dat het bij hem nooit om eigenbelang gaat. Martin is een icoon in deze industrie, maar hij vindt zichzelf absoluut niet groter dan wie dan ook. En hij is ontzettend oplossingsgericht. Martin is heel erg humble.’
Van den Brink: ‘Die eerste 15 jaar in de board heeft de basis gelegd voor onze vertrouwensband. We hebben destijds met heel grote issues te maken gehad, inhoudelijk en organisatorisch. Maar we hebben altijd bij elkaar het vertrouwen gevoeld. We hebben elkaars input en inzichten gewaardeerd. Peter is eveneens wars van eigenbelang. Er gaat geen gelegenheid voorbij of hij vertelt het verhaal dat hij voor een dubbeltje geboren is en nooit een kwartje zou worden.’
Wennink (staat op, loopt naar zijn bureau, pakt twee muntjes): ‘Hier liggen ze. Een dubbeltje en een kwartje! Op mijn bureau!’
Van den Brink: ‘Dat bedoel ik. Dat heeft hem langer dwarsgezeten dan hij zelf toegeeft. Het verhaal van dat dubbeltje dat nooit een kwartje kon worden, is pas sinds kort aan het vervagen.’
Wennink: ‘Ik ben opgevoed met een enorm verantwoordelijkheidsgevoel. Dat verantwoordelijkheidsgevoel is een rode draad in mijn leven. Ook binnen dit bedrijf heb ik me altijd superverantwoordelijk gevoeld. Niet alleen naar de medewerkers, maar ook naar onze klanten, de leveranciers, de aandeelhouders én de samenleving.’
Van den Brink: ‘Ik denk dat we op dat punt meer op elkaar lijken dan veel mensen denken. Dingen mogen nooit ten koste gaan van de stakeholders, zoals we dat tegenwoordig noemen. De klant boven alles. We hebben klanten met heel veel kritische problemen gehad. Het was af en toe echt spannend. We beloofden klanten van alles en konden het vervolgens niet leveren. Ik kan me herinneren dat we werden gebeld door de baas van een heel belangrijke klant uit Taiwan. Zij hadden een groot technisch probleem met onze spullen. Peter en ik keken elkaar aan. “Dit is echt een groot probleem. Hoe lossen we dit op?” Bijna gelijktijdig zeiden we: “We gaan ernaartoe.” We zeiden direct: “We komen eraan.” Totdat iemand ons zegt: “Waar gaan jullie in vredesnaam heen? Jullie kunnen niet weg. We krijgen bezoek van een minister-president en een Bundeskanzler!” Daar hadden we allebei even niet aan gedacht.’
Wennink: ‘De afdeling communicatie was natuurlijk helemaal in paniek: “Dit kán toch niet?” Wij: “Hoezo kan dit niet? Er gaat toch een vliegtuig? Dan kan het toch?” Het belang van de klant gaat altijd voor. Het was geen discussie. Onze gasten werden overigens goed ontvangen door de toenmalige voorzitter van onze rvc, Arthur van der Poel.’
Van den Brink: ‘Als er vandaag weer zo’n verzoek zou komen, zou ik het precies hetzelfde doen.’

Mag ik even terug in de tijd? U bent samen elf jaar co-presidents geweest van ASML. Dat is een tamelijk bijzondere en unieke governance-figuur. Waarom is er ooit gekozen voor deze vorm?
Wennink: ‘Toen de toenmalige ceo vertrok, werd aan mij gevraagd of ik ceo wilde worden. Ik had toen zelf het idee dat ik er niet geschikt voor was. Ik ben geen fysicus. En dan zou ik wel met al die mensen om de tafel moeten…’
Van den Brink: Toen zat hij al meer dan tien jaar bij ons hè. Weer dat verhaal van dat dubbeltje. Het heeft lang geduurd voordat Peter het zelfvertrouwen had.’
Wennink: ‘… Aanvankelijk wilden ze toen nog twee jaar wachten. En als ik het niet zou doen, zouden ze iemand van buiten halen.’
Van den Brink: ‘We hebben het indertijd vaak samen over de opvolgingskwestie gehad. We hebben ons allebei niet naar voren gedrongen als ceo. Wij hoefden niet zo nodig. In mijn geval had dat ook wel met trots te maken. Als ze willen dat ik kom helpen, moeten ze me maar vragen. Maar waar we het wel over eens waren was dat we liever niet iemand van buiten hadden.’
Wennink: ‘Iemand van buiten geeft allerlei issues. Je moet een bedrijf zien als een groot bos. Als je een grote hond van buiten inhuurt, wil die tegen elke boom in dat bos aan plassen. Maar wij wisten: niet al die bomen hebben water nodig. Ik heb toen tegen rvc-voorzitter Arthur van der Poel gezegd: waarom maak je er geen twee presidents van?’
Van den Brink: ‘De supervisory board heeft ons gevraagd een voorstel te doen hoe we dat voor ons zagen. Wie zou de primary role spelen? En wie de secondary role?
Wennink: ‘Dat was destijds een zorg van de raad van commissarissen. Maar voor ons waren er geen issues. Niks geen primary en geen secondary role. We wilden twee primary roles. Product en technologie bij Martin, de rest bij mij – zo hebben we het bedacht. En zo is het gegaan. We werden al snel een soort twee-eenheid: Peter en Martin. Bij alles werd de vraag gesteld: hoe denken Peter en Martin erover?’
Van den Brink: ‘Maar we zijn geen Siamese tweeling. Ik heb altijd een hekel gehad aan die benaming. We zijn niet allebei hetzelfde. We gaven elkaar de ruimte. We hebben altijd ons eigen geluid laten horen, ook als we met anderen aan tafel zaten. Het was niet zo dat ik alles van tevoren afstemde met Peter. Integendeel. We kunnen in meetings juist heel spontaan reageren. Dat je denkt van: wat zegt hij nou weer?’
Wennink (staat op, zoekt in een stapel paperassen op zijn bureau): ‘Kijk, deze cartoon van een paar geleden in het Eindhovens Dagblad zegt het eigenlijk helemaal. Het is de beste tekening die van ons samen is gemaakt. Je ziet Martin en mij samen op een zeilbootje. Martin staat op de voorplecht. Hij is met allerlei apparatuur de koers aan het bepalen. En ik sta achter het stuurwiel. Ik vaar die koers die Martin heeft uitgestippeld. De wind vol in de zeilen. Zo gaat het precies! Een schitterende tekening. Ik zou hem eigenlijk moeten inlijsten.’

Zijn er onderwerpen waar u ruzie over heeft gehad?
Van den Brink: ‘Ik kan het me niet herinneren.’
Wennink: ‘Ik kan het me ook niet herinneren. We hebben weleens over een organisatorisch dingetje een meningsverschil. Of over het functioneren van iemand. Maar daar heb je dan gewoon een gesprek over.’
Van den Brink: ‘Wat wel regelmatig voorkomt, is dat de emoties hoog oplopen. We kunnen allebei nogal emotioneel zijn. Wat dan helpt, is dat ik over andere dingen emoties voel dan Peter. Peter kan aflopen als een wekker als er iets wordt gezegd in de politiek dat niet klopt. Die emoties hebben dan even de ruimte nodig. Ik haal mijn schouders erover op. Mijn wekker gaat af als er technisch iets niet in orde is.’
Wennink: ‘Martin de-escaleert. Hij bekijkt het allemaal heel nuchter.’

Nu gaf u, meneer Van den Brink, vooral het geld uit binnen dit concern…
Van den Brink (quasi verontwaardigd): ‘Hoezo gaf ik al het geld uit?’
Wennink (quasi streng): ‘Geef dat nou eindelijk maar eens toe, Martin.’

Kijk naar uw EUV-machine. Dat apparaat heeft 15 miljard euro gekost. Ontstonden daarover nooit conflicten?
Van den Brink: ‘Als er al conflicten geweest zijn, dan was dat niet tussen Peter en mij. Wij waren het altijd eens, ook bijvoorbeeld bij de risicovolle overname destijds van de Amerikaanse laserfabrikant Cymer. Dat moesten we – vond ik – doen om de problemen met de nieuwe EUV-lichtbron op te lossen. Maar daar kregen we de handen niet direct voor op elkaar bij de rest van het team. Ik ging naar Peter toe en zei: “We gaan dit niet redden als we dat niet doen.”’
Wennink: ‘Ik weet nog heel goed dat Martin hier voor dit raam stond. Hij was ervan overtuigd dat die overname het beste was voor ASML. Toen zei ik: laten we het doen. Voor mij was het klaar.’

Wanneer was u als team op uw best?
Wennink: ‘Ik denk tijdens de gesprekken met onze Duitse partner Zeiss, de lenzenfabrikant. Met dat bedrijf hebben we een... sensitieve relatie. Met ups-and-downs maar zeker ook met wederzijds respect. Uiteindelijk hebben we een belang van 25 procent in Carl Zeiss SMT genomen. Die periode waren Martin en ik echt een hecht team. Ik denk dat we daar op ons best waren.’
Van den Brink: ‘Het regelen van dat belang was zo ingewikkeld. Op een gegeven moment zijn we met die Duitsers in de duinen gaan fietsen voordat we gingen onderhandelen. Ik denk dat dat uiteindelijk heeft bijgedragen aan de compromisbereidheid.’
Wennink: ‘Het ging ook over psychologie. Want de psychologie met onze Duitse vrienden is toch wel heel bijzonder. Zij noemden ons “de Vikingen”. En zij waren nogal gestructureerd en voorzichtiger. Hoe breng je dat nou bij elkaar? Daar zijn we denk ik heel goed mee omgegaan. We pakten alle twee onze rol. De een duwen, de ander trekken. En uiteindelijk kwamen we precies uit waar we zijn wilden.’
Van den Brink: ‘In de onderhandelingen liet ik het soms hoog oplopen. Zo hoog dat er met deuren werd geslagen en dat er mensen wegstormden. Die dynamiek gebruikte Peter dan weer om een stap verder te komen. We losten altijd alles weer op.’

U heeft dit bedrijf zich zien ontwikkelen van een embryo tot een wereldconcern. Wat heeft dat met u gedaan als bestuurder?
Wennink: ‘Voor mij is er niet zo veel veranderd. Ik heb nog steeds hetzelfde verantwoordelijkheidsgevoel. Natuurlijk is het bedrijf groter geworden, er zijn grotere belangen. Maar ik benader het nog altijd op dezelfde manier als 25 jaar geleden. Ook toen ging het om de klant, onze mensen, onze leveranciers. Dat verandert niet. Als je dat verkeerd doet, heb je een probleem. Dat is niet anders bij een groot of een klein bedrijf.’

Maar u zegt het zelf: er zijn grotere belangen. Alles wat u nu doet, kan een aardschok veroorzaken.
Wennink: ‘Of als we het niet doen. Dat is waar, maar grote beslissingen neem je nooit alleen. Dat doe je met je leveranciers, met je technologiepartners, met je klanten. Het is niet zo dat wij op een zondagmiddag met een goed glas bordeaux naar buiten zitten te koekeloeren en dan beslissen wat we nu weer gaan doen. Nee, dat is een continu proces van interactie en connectie met de stakeholders.’
Van den Brink: ‘Twee foto’s zeggen alles over onze huidige status. De foto van Mark Rutte met de Chinese president Xi Jinping was er nooit gekomen zonder ASML. En de foto van Mark Rutte bij Joe Biden op kantoor was er eveneens nooit geweest zonder ASML. We zijn gegroeid van een totaal onbestaanbaar bedrijf naar een wereldspeler.’
Wennink: ‘Maar het maakt in de bedrijfsvoering weinig uit. Zelfs toen ik bij Biden aan tafel zat, dacht ik slechts aan het belang van ASML. We moeten onze stakeholders tevreden houden. Dat is waar je mee bezig bent.’

Die enorme groei betekent ook dat u plots leiding geeft aan 15.000 mensen in R&D, een afdeling met een miljardenbudget. Hoe doet u dat?
Van den Brink: ‘Ja, dat weet ik ook niet… Er is in de sector veel veranderd. De eerste televisie en de eerste cd-speler van Philips werden met vijf man ontwikkeld. Ik ben in de beginjaren van ASML begonnen met system engineering waarbij het hele systeem beschreven werd door het specificeren van subsystemen met hun interface naar het totale systeem. Op deze manier kon je het team schalen door ieder een subsysteem te laten maken waarbij een kleine groep system engineers het geheel optimaliseert.’
Wennink: ‘Onze kerncompetentie is tegenwoordig complexe systeemintegratie. Dat is wat we doen. Het is best moeilijk om dat goed te organiseren. Sommige mensen zeggen wel dat we briljant zijn met dat hele ecosysteem om ons heen. Maar geloof me: ons prachtige ecosysteem is alleen maar het gevolg van armoede en verwaarlozing.’
Van den Brink: ‘Correct! Ik zou eigenlijk willen dat het in Management Scope ietsjes intelligenter wordt opgeschreven, maar het is waar!’
Wennink: ‘Er was alleen een droom. Er was geen geld. We hadden geen competenties. We waren een beetje vergeten. Philips zag ons als de hond in het hok in de achtertuin die af en toe nog een kluif wilde. Daar moest ook nog geld naartoe. Wat moet je dan? Het enige wat je kunt doen, is op zoek gaan naar partners die je kunnen helpen je droom waar te maken.’
Van den Brink: ‘Daardoor is het een schaalbaar concept geworden. Per ongeluk.’
Wennink: ‘Zo is het gegaan. Er was geen briljante visie. Het was gewoon pure and simple luck. Armoede en verwaarlozing. Dat is doorgaans overigens geen blauwdruk voor een groot succes. Maar in dit geval pakte het goed uit.’
Van den Brink: ‘We zijn samen met onze klanten groot geworden. Onze grote klanten van nu waren ook kleine spelers in 1987. Je wordt groot met je klanten. Je bent zo slecht als een klant je tolereert te zijn. Als je met de verkeerde klanten optrekt, wordt het een moeilijk verhaal.’
Wennink (wijst naar de trofeeënkast:) ‘Best in value – voor een machine die het niet doet! Die klanten zijn zo belangrijk voor wat wij uiteindelijk hebben bereikt. Van cruciaal belang.’

Krijgt u voor uw gevoel in Nederland voldoende erkenning voor waar ASML voor staat?
Wennink (schiet in de lach): ‘Dat denk ik nu wel, ja.’
Van den Brink: ‘Ja, inmiddels wel.’
Wennink (zucht): ‘Ik ben al sinds 2016 publiekelijk bezig om ons verhaal en het belang van een goed vestigingsklimaat over het voetlicht te krijgen. Acht jaar lang!’

Dat is een hele tijd…
Wennink: ‘Ja, en Martin zegt niet voor niks: bij Peter komt er een punt dat zijn wekker af gaat lopen. Dus dat gebeurde onlangs weer. De politiek denkt maar dat het manna vanzelf uit de hemel zal blijven vallen. Dat irriteert me. Dan kan ik me niet meer inhouden en dan roep ik dat we hier in Nederland fat, dumb and happy zijn. Dat meen ik ook. We zijn zelfingenomen, denken dat het kennelijk allemaal vanzelf gaat. Intussen zie je Shell verdwijnen, je ziet Unilever verdwijnen, Boskalis… En ik ken nog meer bedrijven die met het idee spelen. En wat krijgen we dan? Dat de vestiging in Nederland aan het hoofdkantoor in Parijs of Austin moet gaan vragen of je 50.000 euro mag uitgeven. En wat zeggen ze daar? Where the hell is Eindhoven!? Zo zal het gaan!’

Het zit u nog steeds hoog…
Wennink: ‘Het zit me superhoog! Ik zie het gewoon gebeuren. En als je je enigszins verantwoordelijk voelt voor de samenleving, zoals ik, dan wil je toch op zijn minst in stand houden wat we hebben? Als je daar als politicus niet mee bezig bent, waar ben je dan mee bezig? In Korea hebben ze dit probleem niet, hoor. En dus gooi ik af en toe een steen in de vijver. En dan schrikt iedereen even wakker en moet er plotseling iets gebeuren.’ (Cynisch:) ‘Nou, halleluja!’ (Herpakt zich:) ‘Zo, wekker uit.’

Mag ik nog even naar het moment terug dat de Nederlandse regering eigenlijk uw hele onderhandelingspositie in de export-discussie weg heeft gegeven? Hoe is die hele discussie over export naar China hier in de bestuurskamer ontvangen?
Van den Brink (aarzelend): ‘Ik denk dat wij okay-ish zijn met de randvoorwaarden die ons opgelegd zijn. Natuurlijk kun je je hardop afvragen of de Nederlandse regering haar positie goed heeft uitgebuit. Daar is van alles over te zeggen, maar waarschijnlijk is het beter om dat niet te doen… Op de lange termijn durf ik wel te stellen dat een exportstop naar China ons niet gaat helpen. De Chinezen zullen niet geduldig in de wachtkamer gaan zitten wachten. Die gaan zelf aan de slag. Kijk, wij zijn slechts een bedrijf. We kunnen niet anders dan zorgen dat we compliant zijn met de diverse overheden.’
Wennink: ‘We moeten erin mee. Our license to operate is to deliver to all our customers whatever they need within the boundaries of the law. Maar je kunt je afvragen: wie bepaalt de grenzen van de wet? En heb je daar invloed op? Het is een belangrijk agendapunt geworden bij ons boardroomoverleg. We praten er meer over dan ooit tevoren.’

Laten we het hebben over het aanstaande afscheid. Hoe is er vanuit de rvc over uw vertrek en over de opvolgingskwestie gesproken?
Wennink: ‘Er is jaren geleden aan ons al gevraagd hoe wij dat zagen. De rvc heeft gevraagd naar onze ideeën over de architectuur van het toekomstige bestuur. Dat vond ik heel wijs. Ze hebben daar goed naar geluisterd. Ook alternatieven zijn afgewogen en met ons besproken.’

Hier zitten twee rasechte Nederlanders. ASML gaat nu een internationalere koers varen. Er is al een Deense chairman, er komt een Franse ceo…
Van den Brink: ‘En dan zit er ook nog een Limburger in de board! Trouwens, volgens mij komt Christophe (Fouquet, de aanstaande ceo, red.) uit Orange. Die stad heeft traditionele banden met ons huis van Oranje. Hij is bovendien getrouwd met een Nederlandse vrouw.’
Wennink: ‘Maar serieus, ik snap de opmerking. Sterker: ik krijg er tegenwoordig meermaals per week vragen over. Maar wat wij als kernwaarden hebben binnen dit bedrijf, hebben de andere collega’s in de board ook. Dat is namelijk de ziel van dit bedrijf.’
Van den Brink: ‘Er is door de rvc gekozen voor de beste opvolger en continuïteit. Christophe loopt hier al 15 jaar rond. Die gaat gewoon verder met de huidige strategie. En natuurlijk gaat hij straks zijn eigen accenten leggen of misschien de koers wat verleggen, maar hij weet waar we vandaan komen en waar we heen willen. Nationaliteit speelt een beperkte rol.’
Wennink: ‘Bovendien bestaat de directie straks voor het overgrote deel nog altijd uit Nederlanders. Het ziet er misschien niet zo uit aan de buitenkant, maar aan de binnenkant blijft ASML een heel Nederlands bedrijf.’

Hoe gaat u ASML loslaten?
Wennink: ‘Nou, we worden vanaf 25 april niet meer betaald…’
Van den Brink: ‘Wij laten niet los, zij laten ons los! Stel de vraag aan onze collega’s: hoe laat je die mensen nou los?’
Wennink: ‘Het is geen geheim: Martin wordt niet losgelaten. Hij blijft beschikbaar als technologieadviseur. Ik weet zeker dat ze een beroep op hem gaan doen. Al zal dat in de loop van de tijd heus minder worden. Ikzelf zal het ook nooit helemaal loslaten. Ik heb hier meer dan een kwart eeuw rondgelopen. Ik ken hier iedereen. In mijn functie als voorzitter van de Eindhovense fabrikantenkring en als voorzitter van de universiteit zit ik bovendien nog altijd in het ecosysteem van ASML. Nee, je laat het nooit helemaal los. Deze week hadden we onze global leadership meeting. En de warmte die we daar ervaren... Alles dat op je afkomt... Wij worden door die mensen ook een beetje gedragen naar de volgende fase in ons leven. We worden gedragen. Nog steeds. Daar ben ik ontzettend dankbaar voor.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2024.