Esmé Valk (Schiphol): ‘Welzijn verhogen is complex, maar mooi’

Hoe blikt u terug op Project Reset?
‘We moesten snel handelen, aangezien we op dat moment op 98 procent minder vliegbewegingen zaten dan normaal. Tegelijkertijd wisten we ook dat een standaardreorganisatie volgens de kaasschaafmethode geen optie was, aangezien we wisten dat we snel weer zouden moeten kunnen opschalen. We hebben – geheel in de geest van de intelligente lockdown – geprobeerd het Project Reset slim aan te pakken. Daarom hebben we zwaar ingezet op allerlei efficiency-bevorderende maatregelen: denk aan het samenvoegen van afdelingen, zoals de vastgoedafdeling en de commerciële afdeling met winkels, en het centraliseren van allerlei data. Van veel van die veranderingen plukken we nog steeds de vruchten. Toch bleek de snelheid waarmee we moesten opschalen onvoorzien hoog. We hadden er rekening mee gehouden dat er na de coronacrisis structureel minder zakelijk gereisd zou worden vanwege de opkomst van het virtueel vergaderen. Ook hadden we gedacht dat vliegschaamte zou opspelen. Maar dat is niet gebleken, vliegen blijft populair. Inmiddels zitten we weer sterk in de lift. Met als gevolg een sterk toegenomen druk op de organisatie en de mensen die op Schiphol werken.’

Sinds begin vorig jaar bent u als chro ook lid van de executive committee, wat aangeeft hoe zwaar het bestuur van de luchthaven tilt aan een goed people-beleid. Kunt dat toelichten?
‘De Schiphol Group vervult drie rollen. We zijn een werkgever met ongeveer 3.200 werknemers. Daarnaast zijn we opdrachtgever voor diensten zoals schoonmaak en beveiliging. En in de derde plaats fungeert Schiphol als marktmeester annex locatiehouder die ruimte biedt aan de activiteiten van de luchtvaartmaatschappijen en de partijen die zich bezighouden met grondafhandeling.
Ongeacht om welke rol het ook gaat, we worden altijd aangesproken op het welzijn van alle mensen die hier werken. Daarom vind ik ook dat ik de mooiste HR-baan van Nederland heb. Maar het is ook zeer complex. Want wat weten wij van het welzijn van werknemers van de luchtvaartmaatschappijen en andere bedrijven op Schiphol? Van iemand die in dienst is bij een ander bedrijf, hebben we meestal geen surveygegevens en andere datapunten. Toch voelen we ons medeverantwoordelijk voor deze werknemers, willen we weten hoe het met hen gaat en hun welzijn bevorderen.
In de afgelopen jaren heeft Schiphol daarom een vierde strategische pijler gedefinieerd: kwaliteit van werk, naast de drie andere pijlers die de kern van de Schiphol-strategie vormen. Die andere pijlers zijn kwaliteit van het netwerk, gericht op het behouden van de hubfunctie, en kwaliteit van leefomgeving ofwel aandacht voor omwonenden. De derde pijler is kwaliteit van service, wat gaat over de ervaring van passagiers, inclusief aspecten als schone toiletten en snelle bagageafhandeling.
Een belangrijk onderdeel van de nieuwste pijler kwaliteit van werk, is het welzijn van medewerkers. We willen dat iedereen hier zinvol, gezond en gevarieerd werk kan doen, en het liefst dat medewerkers ook nog een beetje plezier beleven.
De focus op welzijn omvat een breed scala aan aspecten, zoals arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden, arbeidsverhoudingen en inhoud van het werk. We kijken bijvoorbeeld of iedereen een cao heeft, of het loon voldoende is om van te leven en of roosters niet te zwaar zijn. We hebben het aantal instaptijden teruggebracht van meer dan 70 naar 14. Ook als we partijen inhuren, kijken we bij de aanbesteding naar hoe ze met hun medewerkers omgaan. We proberen fysieke belasting bij de bagageafhandeling tegen te gaan. Zo hebben we in onze bagagekelders hiertoe co-bro’s geïntroduceerd, collaboratieve robots die verschillende soorten bagage kunnen helpen tillen.’

Die bagagekelders zijn van jullie, maar ze worden gebruikt door luchtvaartmaatschappijen en bedrijven die de bagage afhandelen. Hoe kun je het welzijn van hún medewerkers bevorderen, als je geen contractuele relatie met hen hebt?
‘Er zijn nu zes partijen die bagage afhandelen op Schiphol. Toen er geen sector-CAO was kon er geconcurreerd worden op arbeidsvoorwaarden. Nu kan dat niet meer. We willen dat aantal terugbrengen, waarbij de kwaliteit van het werk onderdeel zal zijn bij de selectie van de partijen die we een concessie gunnen. Op luchtvaartmaatschappijen kunnen we minder makkelijk invloed uitoefenen. KLM is een uitzondering: dat is een thuiscarrier, die bovendien zijn eigen bagage afhandelt. Daar kan ik makkelijk mee in gesprek gaan. Maar ook KLM moet internationaal concurreren en wil niet als enige worden geconfronteerd met hogere prijzen voor bagageafhandeling.’

En als het gaat om lopende contracten, zoals die voor beveiliging of schoonmaak: hoe bevorder je dan het welzijn van medewerkers?
‘We organiseren sinds kort zogenaamde sociaal dialoogtafels, waarbij we rechtstreeks aan tafel zitten met medewerkers, or-leden van verschillende partijen en onze eigen collega’s. Het doel is om samen thema’s te identificeren die we gezamenlijk moeten aanpakken voor verbetering. Denk hierbij aan onderwerpen zoals talentpooling, variatie in werk, of verbeteringen in de roostering. Deze sociaal dialoogtafels stellen ons in staat om direct in contact te staan met de medewerkers die het echte werk doen. Hierdoor ontvangen we waardevolle informatie en kunnen we de relatie met hen versterken. Zo wordt het mogelijk een aanpak te kiezen die bevorderlijk is voor het welzijn van de betreffende werknemers. Wat kunnen we ontwerpen, ontwikkelen en doen om dat fysieke werk minder zwaar te maken?’

Hoe zit het met mentale well-being? Schiphol is net in het nieuws geweest omdat er ruimte is voor 50.000 extra vluchten dit jaar. Dat kan tot extra mentale druk leiden.
‘Het is nog niet gezegd hoeveel extra vluchten er gaan plaatsvinden, wel is er capaciteit voor extra vluchten. Maar inderdaad: meer vluchten kunnen leiden tot een hogere mentale druk. Vooral tijdens de piekdrukte ’s ochtends vroeg. Dit veroorzaakt aanzienlijke uitdagingen, aangezien veel werk in die paar uur moet worden gedaan. Wij zijn in gesprek met alle partijen over de piek om te kijken of we meer kunnen spreiden over de dag. Dat zal wel lastig zijn, aangezien Schiphol een hubcarrier is: vliegtuigen landen, vertrekken en komen terug voor meerdere vluchten op dezelfde dag. Dit creëert al snel een piek aan het begin van de dag. We zijn dus wel met alle partijen in gesprek over of iedereen voldoende personeel heeft om dit goed te kunnen doen.’

Hoe probeert u het welzijn van uw directe medewerkers te stimuleren? En van andere leidinggevenden?
‘De topleidinggevenden binnen Schiphol delen kennis en ervaringen. We organiseren kennissessies om samen thema’s te bespreken. Momenteel hebben we bijvoorbeeld een leiderschapstraject waarin we leren om na vergaderingen kort te evalueren, onder andere door aan elke vergadering een cijfer en een kernwoord te geven. Zo’n debriefing draagt bij aan de psychologische veiligheid en iedereen verlaat de vergadering met een helder hoofd. Je voorkomt dat gevoelens van ongenoegen blijven sudderen.
Verder is persoonlijke aandacht enorm belangrijk, zeker als het gaat om medewerkers met jonge kinderen. Dan let ik extra goed op of het lukt om werk en privéleven te combineren en of het lukt voldoende te slapen. Dat is ook meteen mijn belangrijkste advies aan iedereen die het welzijn van medewerkers wil stimuleren: probeer echt goed te begrijpen wat hen beweegt en wat ze nodig hebben. Ga bij dat koffieapparaat staan en stel eens de vraag: hoe gaat het met je? Hoe gaat het nu écht?’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2024.