Leiderschapskwaliteiten risicofactor voor ongewenst gedrag

Een risicogroep
Dat is overigens allemaal goed te verklaren. Mensen in een management- of boardfunctie beschikken doorgaans over een aantal extreem nuttige skills die het hun mogelijk maken op Champions League-niveau te opereren – een vergelijking die in de omroepwereld veel werd getrokken. Ze zijn over het algemeen uitermate stressbestendig, kunnen doorgaans uitstekend overweg met de hitte die zo nu en dan in de keuken ontstaat. Ze staan altijd ‘aan’ en ze zijn bereid de nek uit te steken. Ze zijn energiek, enthousiasmerend, charismatisch, inspirerend. Stuk voor stuk eigenschappen die hen geknipt maken voor een topfunctie. Maar het zijn juist deze eigenschappen die hen ook in de risicogroep plaatsen. Kwaliteiten kunnen namelijk ontsporen als mensen onder druk komen te staan. Driftbuien of intimiderend gedrag zijn vaak de onder druk doorgeschoten gedragingen van een energiek, enthousiasmerend, charismatisch of inspirerend persoon. Het gedrag waar u als leider heel ver mee bent gekomen – mogelijk zelfs tot in de boardroom – kan onder druk gedrag worden waar mensen last van ondervinden. Dit negatieve ‘voorbeeldgedrag’ kan leiden tot bredere toxische patronen in de leiderschapscultuur.

Waarom veranderen?
Maar waarom zou u gedrag dat ooit effectief is geweest willen veranderen? Het begint met het bewustzijn dat what got you here, won’t get you there. Juist aan de top kan het gedrag waar u als leider veel mee hebt bereikt, zich tegen u gaan keren. Nog ‘harder’ doen wat ze altijd al deden, is precies niet wat leiders verder gaat brengen. Het risico dat dit gedrag wordt ervaren als toxisch is erg groot. De kans dat u als leider deze feedback ontvangt in uw positie is daarentegen erg klein. Die combinatie is risicovol, want juist in de voorbeeldrol die u als leider hebt, heeft toxisch gedrag grote impact.
Een tweede reden om aan te passen is de veranderende tijdgeest: gedrag dat vijf of tien jaar geleden ‘normaal’ werd gevonden, wordt nu niet meer geaccepteerd. De nieuwe generaties hanteren andere normen; zij eisen menselijke leiders. In de strijd om talent is dit een belangrijke factor om rekening mee te houden.

Aan de slag
Gelukkig is er een aantal handvatten waarmee toxisch gedrag grotendeels kan worden voorkomen of getackeld. De beste tip is om alvast met het thema aan de slag te gaan als er nog helemaal geen probleem is. In een crisisloze tijd – als alles lekker draait en als iedereen met de wind in de zeilen opstoomt naar dezelfde stip op de horizon. Juist dat is het moment waarop u moet zorgen voor zelfinzicht in de board.

Presteren onder druk inzichtelijk maken
Hoe gedrag van leiders zich ontwikkelt onder druk – en kan leiden tot toxische gedragingen – is goed van tevoren te onderzoeken. Welk gedrag vertonen leiders onder druk? Wat gebeurt er in het team als de leiders samen onder druk komen te staan? Wie staat er op (of elleboogt zich naar voren)? Wie reageert explosief? Wie reageert bedachtzaam of volgzaam? Wanneer wordt gedrag toxisch? Er bestaan allerlei assessments waarmee secuur in kaart kan worden gebracht waar in stressvolle situaties de uitdagingen liggen, zowel op individuele basis als op teambasis. Uit zo’n assessment zou bijvoorbeeld naar voren kunnen komen dat een managementteam andere, meer diverse kwaliteiten of vaardigheden nodig heeft.

Feedback
Door als leider actief mee te doen aan het ontwikkelen van een veilige omgeving, draagt u ook bij aan een betere feedbackcultuur. Topmanagement moet zich bewust zijn van een belangrijk gegeven: hoe hoger de functie, hoe minder de feedback. Juist in hogere functies zal de feedback goed georganiseerd moeten worden. Ook al staat de deur ‘altijd open’, dan nog zullen medewerkers hun leidinggevenden snel naar de mond praten en liefst overladen met complimenten. Kritiek leveren op de baas is ten eerste vervelend om te doen. Ten tweede is het extreem lastig – mogelijk risicovol – om je uit te spreken tegen iemand die meer macht heeft. Het laatste wat medewerkers willen is een conflict. Er kan een patroon ontstaan waarin grensoverschrijdend gedrag van een leider vergoelijkt wordt, met overwegingen als: ‘Dat zal dan wel aan mij liggen, kennelijk is het normaal hier.’ Of: ‘Zo is hij nu eenmaal. Laat 'm maar.’

Voorbeeldfunctie
Als leider moet u zich altijd bewust zijn van de voorbeeldfunctie die u vervult. Het gedrag dat u vertoont, bepaalt in hoge mate de sfeer of de cultuur op de rest van de vloer. Hier zit ook een hefboom voor het ontwikkelen van een veilige en gezonde werkomgeving. Als u als leider bijvoorbeeld ruimte claimt voor selfcare, geeft u daarmee een positief signaal af dat dit mag. Als u alleen tijdens kantooruren mailt, zullen anderen ervaren dat het oke is om niet in de avonduren te werken. Als u als leider ruimte maakt voor een wandeling of voor familie, voelen anderen zich ook veiliger om daar tijd en ruimte voor te nemen. Als u toegeeft een fout te hebben gemaakt, zullen anderen ook sneller hun fouten erkennen en ervan leren. Als u als leider actief om feedback vraagt, maakt u het veiliger voor anderen om zich uit te spreken.

De eigen norm is niet de leidraad
Een belangrijk advies aan leiders is: maak niet de norm van uw eigen norm. U vindt het misschien leuk om tot laat in de avond door te werken, u bloeit misschien op als de deadline nadert, u geniet er mogelijk van als er meerdere ballen tegelijk in de lucht moeten worden gehouden – maar dit geldt zeker niet voor iedereen. Niet iedereen is een deadline-werker, niet iedereen gaat op dezelfde wijze met stress om. U heeft ook te maken met mensen die ‘anders gebakken’ zijn of met mensen die terugkomen van een burn-out. Het is in het belang van de organisatie dat de talenten van alle medewerkers kunnen floreren. Een leider is daarin een belangrijk rolmodel.