Bernhard Kaufmann (NN Group): ‘Goed luisteren hoort bij de Nederlandse cultuur’

Ik neem aan dat ‘woekerpolis’ het eerste Nederlandse woord was dat u leerde?
(Lacht) ‘Ik was inderdaad snel op de hoogte van de rechtszaken rondom de woekerpolissen, maar in alle eerlijkheid denk ik dat mijn eerste Nederlandse woord toch “bedankt” was. Ik doe echt mijn best om Nederlands te leren, ik kan inmiddels ook “Scheveningen” en “Kijkduin” redelijk goed uitspreken, maar iedere keer als ik Nederlands probeer te praten, krijg ik antwoord in het Engels. Dat schiet dus niet zo op. Maar serieus, over de woekerpoliskwestie: ik hoop oprecht dat we met deze schikking een punt hebben gezet achter deze moeilijke zaak. Deze regeling is duidelijk voor onze klanten en voor ons, en stelt additionele compensatie voor onze klanten in het vooruitzicht.’

Uw familie woont in Duitsland en u pendelt heen en weer. Is dat niet lastig?
‘Ach, het went. En sterker nog: ik zie het als luxe. Enerzijds de bergen van Zuid-Duitsland, anderzijds de Noordzeekust. Wie kan dat nou zeggen? Helaas was het voor mijn vrouw niet mogelijk nu naar Nederland te verhuizen; voor haar werk moet zij echt in München zijn. Ik probeer er dus maar van te genieten: doordeweeks in Nederland, in de weekenden naar Duitsland. Mijn ouders wonen in Bonn, dus dat ligt op de route. Zo probeer ik het nuttige met het aangename te verenigen. Ik zou overigens best graag permanent in Den Haag willen wonen. Het is echt een leuke stad om te verblijven.’

Wat heeft u doen besluiten om in Den Haag voor NN Group te gaan werken?
‘Ik merkte dat het tijd werd voor iets anders. Ik heb heel lang gewerkt voor Munich Re en ik had denk ik behoefte aan een iets steilere leercurve. Wat ook meespeelde: mijn kinderen waren inmiddels wat ouder en zijn gaan studeren. Bovendien kende ik NN al redelijk goed. Ik had de afgelopen jaren wat mensen binnen de organisatie leren kennen. Ik wist al wat voor bedrijf het was, hoe ze opereerden en hoe ze in de wereld stonden. Dat sprak me allemaal aan. Toen hier de cro-functie vrijkwam, was ik dan ook meteen geïnteresseerd. Vooral ook omdat de functie hier gecombineerd is met een rol in de management board. Dat vond ik interessant, het was iets wat ik nog niet eerder had gedaan.
Tijdens mijn eerste gesprek met ceo David Knibbe en een aantal toekomstige collega’s in de board, voelde ik meteen een klik. Het was uiteindelijk dan ook best een makkelijke beslissing. Het voelde gewoon goed. En ik moet zeggen dat ik nog geen moment spijt heb gehad. Wat ik erg waardeer, is dat ik me meteen welkom voelde bij NN. Ik vind Nederland ook leuker en leuker worden.’

Wat uw onboarding wellicht wat vreemd maakte, is dat die zich grotendeels afspeelde in coronatijd…
‘Ik maakte mijn vertrek bij Munich Re in februari 2020 bekend en een paar weken later brak de covid-pandemie uit. Het waren hectische tijden, waarin ik in eerste instantie maar weinig van mijn nieuwe collega’s persoonlijk kon ontmoeten. Uiteindelijk zijn we dankzij veelvuldig testen op covid toch veel samen geweest. Dat moest ook wel, want NN was in die tijd net bezig met de nieuwe strategie. Die is in juni 2020 gepresenteerd, gelijk aan het moment waarop ik in dienst trad. In de maanden ervoor ben ik helemaal bij de hand genomen in het proces rond die nieuwe strategie. Ik heb dan ook echt het gevoel dat de strategie onderdeel van mezelf is geworden. Een nieuwe strategie is altijd een nieuwe start. Het is bijzonder prettig om op zo’n moment te beginnen.’

U zegt het al: u bent niet alleen cro, u maakt ook deel uit van de management board. Dat vraagt een andere manier van denken en optreden. Een van de eerste grote besluiten waarover u mee besliste, was de verkoop van de vermogensbeheertak van NN en het aangaan van een strategisch partnerschap met Goldman Sachs. Hoe heeft u dat ervaren?
‘Voor deze specifieke zaak moet ik toch vooral de credits geven aan onze ceo. David startte een volledige herziening van onze beleggings- en vermogensbeheerstrategie, en er was volledige openheid over oplossingen. In zo’n omgeving is het inspirerend en leuk om strategische opties te bespreken, en discussies te hebben over alle relevante invalshoeken. Voor mij voelt dat als een echte verrijking in vergelijking met mijn vorige functies, waar overigens ook best vaak om mijn input of visie werd gevraagd op het gebied van investeringen of andere risico’s. Maar dit deel van de cro-rol, het leveren van zogenaamde second opinions, is wat formeler. Ik denk dat het goed is om een risk officer een actieve rol te geven in een managementteam. De visie van een cro voegt weer een nieuwe smaak toe aan het palet. De cro kan zaken weer net even van een andere kant bekijken.’

Ik zag tot mijn verrassing dat u bent opgeleid tot natuurkundige.
‘Eigenlijk was ik voorbestemd voor een carrière als wetenschappelijk onderzoeker. Ik heb theoretische natuurkunde gestudeerd. Het sprak me aan omdat natuurkunde volgens mij de belangrijkste studie van de 20ste eeuw was. Maar tijdens mijn tijd als onderzoeker kwam ik er al snel achter dat de grote thema’s wel onderzocht waren en er nu heel specifiek onderzoek gedaan wordt. Ik hield me bijvoorbeeld op het laatst bezig met een onderzoek naar quasikristallen en onevenredige faseovergangen. Er waren maar drie of vier mensen op de hele wereld die begrepen waar ik mee bezig was. Ik vond dat uiteindelijk te beperkt, ik wilde wat meer impact maken en de financiële sector trok.
Een baan in research & development lag wellicht het meest voor de hand, maar ik werd getrokken door de financiële wereld en ben samen met een aantal collega-natuur- en wiskundigen betrokken geraakt bij het opstellen van kredietrisicomodellen in de bank- en daarna de verzekeringswereld. Het waren mijn eerste stappen op het terrein van risk management. En het waren ook de eerste stappen die Munich Re op dat terrein zette. Het was een mooie tijd waarinw veel in ontwikkeling was en waarin ik veel from scratch heb kunnen opbouwen. Ik denk dat ik met mijn loopbaanswitch een goede keuze heb gemaakt.’

U heeft dus ruim 20 jaar ervaring met risk management. Wat is volgens u de belangrijkste verandering geweest in de afgelopen decennia?
‘Toen ik begon, stond risk management nog in de kinderschoenen en werd er in de bank- en verzekeringssector veel werk verricht om vooral op risico gebaseerde kapitaalregimes te ontwikkelen. Maar na de aanslagen van 9/11 en de dotcom bubble burst was risk management plots top of mind. Het is in vrijwel alle sectoren belangrijker geworden. Bij veel bedrijven schuift de risicogerichtheid op van de tweede lijn naar de eerste lijn: dus van de riskmanagementfuncties naar de business. Risicomanagement wordt een integraal onderdeel van de sturing van de onderneming, de beheerfunctie in de tweede lijn krijgt steeds meer de rol van adviseur en challenger. De afgelopen tien jaar hebben er grote veranderingen plaatsgevonden op het gebied van toezicht en regulering in de verzekeringssector in Europa. De Europese Solvency 2-richtlijn, waarin wettelijke vereisten zijn vastgelegd, heeft het risicobeheer in de verzekeringssector vormgegeven. Het risicobeheer voor Europese verzekeringsmaatschappijen is tegenwoordig dus redelijk uniform en alles is zeer geformaliseerd. Dat is een van de redenen waarom we niet alleen heel goed nadenken over de risico’s voordat we een product op de markt brengen, maar dat we er ook voor zorgen dat er bewijs en documentatie is dat over alle relevante risico’s is nagedacht. Er is nu een veel strenger risicokader, maar er komen ook meer administratieve lasten omheen. Dat is precies het dilemma dat ik zie als het gaat om risicomanagement in de financiële sector: met goed risicomanagement krijg je waardevolle inzichten en kun je elke stap voor zijn. Het formele proces brengt dan weinig meer inzicht, maar soms ligt daar de focus meer op, en dat kan afleiden. Bij goed risicomanagement moet je als risicomanager achterover kunnen leunen: alle risico’s liggen op tafel, alles is transparant en het bestuur hoeft slechts een besluit te nemen. Interessant is ook dat er nuanceverschillen zijn op detailniveau in de afzonderlijke landen.’

Kunt u een voorbeeld geven van die nuanceverschillen?
‘Het gaat dan vaak om verschillende interpretaties van de nationale toezichthouders van de Europese regels. Zij kunnen net even ergens anders de nadruk op leggen. In Nederland is toezichthouder De Nederlandsche Bank – meer dan toezichthouders in andere landen – erg gespitst op financial crime. Dat heeft er ook mee te maken dat financiële instellingen in Nederland een geschiedenis hebben van bestrijding van witwaspraktijken. Er zijn ook wel verschillen in hoe strikt of hoe pragmatisch toezichthouders zijn. De Duitse toezichthouders ken ik als zeer strikt formeel, de toezichthouder in het Verenigd Koninkrijk heb ik juist als erg pragmatisch ervaren, al heeft dat er vermoedelijk weer mee te maken dat er in de context van de Brexit veel zaken relatief snel geregeld moesten worden, om alles voor elkaar te krijgen.’

NN Group is een internationaal opererend bedrijf, met een internationaal managementteam. Heeft u ook iets bespeurd van een Nederlandse cultuur?
‘Er is wel een duidelijk verschil in cultuur met de Duitse bedrijven waarvoor ik heb gewerkt. Dit heeft met het land te maken, maar ook met de businessmodellen. Er zijn cultuurverschillen tussen b2b-bedrijven als herverzekeraars en gewone verzekeraars. In de meer hiërarchische organisaties zoals ik die tegenkwam in Duitsland en de Verenigde Staten kan de cultuur soms als een korset voelen. Een uitspraak die je daar echt heel vaak hoort is: dit onderwerp past niet bij mijn salarisstrookje. Met andere woorden: ik heb te weinig strepen op mijn mouw om hier iets over te mogen zeggen. Dat heb ik bij NN echt nog nooit gehoord. Ik denk dat dat positief is: er wordt hier een collectieve verantwoordelijkheid gevoeld.
De cultuur is hier ook meer open. Iedereen kan en mag hier alles zeggen. Iedereen luistert hier altijd naar de ander. Daar maken we tijd voor. Ik ben ervan overtuigd dat dit uiteindelijk ook leidt tot betere beslissingen. Ik denk dat goed luisteren bij de Nederlandse bedrijfscultuur hoort, of eigenlijk breder: bij de Nederlandse cultuur. Mensen nodigen je altijd uit om je verhaal te vertellen. Er wordt naar je geluisterd. En Nederlanders proberen het je makkelijk te maken, bijvoorbeeld door over te schakelen in het Engels. Of – een ander voorbeeld – door een internationale desk te maken hier op het stadhuis in Den Haag.’

Zijn Nederlanders wel in staat om die uiteindelijke beslissing ook te accepteren als ze er zelf andere gedachten over hebben?
‘Ik denk dat het een kracht is als je in een organisatie kunt zeggen dat je het niet eens bent met een beslissing. Dat is goed voor de transparantie en dat is heel belangrijk. Maar inderdaad: als er eenmaal besloten is tot executie, moet je er ook vol voor gaan met z’n allen. Dan kun je niet accepteren dat collega’s dingen laten lopen. Ik denk dat het dan neerkomt op leiderschap. Het management zal daar extra op moeten sturen.’

Zou het u bij uw komst naar Nederland hebben geholpen als er een netwerk was geweest van en voor buitenlandse bestuurders in Nederlandse boards?
‘Dat is een interessant punt. Ik denk dat zo’n netwerk voor mij een mooie aanvulling zou zijn geweest. Kijk, natuurlijk ken ik een hoop collega’s in de financiële wereld – mensen die een soortgelijke functie hebben bij andere bedrijven. Maar dat zijn over het algemeen collega’s die net als ik bij internationale bedrijven werken. Hier in Nederland kende ik minder goed mijn weg. Dat heb ik wel als een handicap ervaren, ook al omdat iedereen er al snel vanuit gaat dat je iedereen kent en dat je weet hoe het werkt. Maar dat is niet het geval. Je mist wat dat betreft een netwerk waar je op terug kunt vallen. Ik denk dat het goed is om bijvoorbeeld met elkaar te praten over maatschappelijke ontwikkelingen. Natuurlijk probeer ik het Nederlandse nieuws te volgen, maar welke ontwikkelingen in de Nederlandse maatschappij zijn nu echt relevant? Een netwerk zou daarbij dienstbaar kunnen zijn.’

Over het Nederlandse nieuws gesproken: de verkiezingen hebben de boel hier flink op z’n kop gezet. Bent u bezorgd over bepaalde politieke tendensen?
‘Als ik de ontwikkelingen bezie met mijn risk-bril op, dan is de groei van populisme een risico voor de toekomst. Niet alleen in Nederland, maar in heel Europa én in de VS. Democratieën zullen zich moeten verdedigen tegen populistische tendensen. Dat is ook in het belang van bedrijven: we moeten ervoor zorgen dat onze individuele vrijheden en gelijke kansen blijven, dat de grenzen open blijven, dat we wereldwijd zaken kunnen doen. Dat is helaas aan het verschuiven en dus zullen we waakzaam moeten zijn.’

Over de toekomst gesproken: hoe ziet u uw eigen toekomst?
‘Ik ben hier nog niet klaar. We zitten midden in de implementatie van onze strategie. Dat is in deze economische en politieke situatie een uitdagend en interessant proces. Er zijn, vanuit mijn riskmanagement-positie bekeken, nog voldoende mogelijke obstakels om rekening mee te houden om onze doelen te bereiken. Voorlopig zit ik hier op mijn plaats.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2024.