Aedes-voorzitter Calon over woonakkoord Wonen 4.0
Hij praat beslist, houdt er uitgesproken meningen op na en is niet bang voor weerstand. Marc Calon is al zijn hele leven akkerbouwer en werkte daarnaast onder meer als leraar, politicus en toezichthouder. Inmiddels is hij alweer drie jaar voorzitter van Aedes, branchevereniging van woningbouwcorporaties en de laatste tijd veel in het nieuws. Niet alleen vanwege schandalen à la Vestia, maar bijvoorbeeld ook met de lancering van ‘Wonen 4.0’, een allesomvattend woonakkoord dat hij in mei afsloot met de huurdersorganisatie Woonbond, de NVM en Vereniging Eigen Huis.
Calon heeft een duidelijke visie op de schandalen die zijn sector de laatste tijd treffen. ‘De algehele perceptie van onze sector is inmiddels slecht, gevoed door een aantal incidenten, denk aan Rochdale, Laurentius en nu Vestia, dat overigens geen lid is van Aedes. Ons kleinste lid heeft 75 verhuureenheden, het grootste lid 78.000. Om die incidenten te kunnen verklaren, moeten we even terug in de historie. De meeste woningcorporaties zijn gesticht tussen 1850 en 1900. Enerzijds door kerken en vakbonden, die de ‘paupers’ wilden verheffen, niet alleen met betere huizen, maar ook door betere hygiëne en scholing. Anderzijds door notabelen en industriëlen zoals Frits Philips: die begon een corporatie omdat hij de arbeiders gewassen, uitgerust en zonder revolutionaire oprispingen aan de fabriekspoort wilde zien verschijnen. In de periode 1900-1950 verdubbelde de Nederlandse bevolking van vijf miljoen naar tien miljoen. Het aantal huizen verdubbelde ook, van één naar twee miljoen. Daarna begon de scheefgroei: onze bevolking groeide in de periode 1950-2000 van tien naar bijna zeventien miljoen, maar het aantal huishoudens steeg in dezelfde periode van twee naar zeven miljoen! Dus de corporaties gingen in sneltreinvaart huizen bouwen. Dat ging lang goed, maar in de jaren negentig zat er wel een steeds zwaarder subsidiestelsel achter. Daar ging het mis.’
En wat deed de politiek?
‘Eerst toekijken en jaarlijks negen miljard gulden in de woningsector pompen. Maar midden jaren negentig greep staatssecretaris Heerma in: hij maakte van de woningcorporaties private bedrijven met een publiek doel, ze werden als het ware tussen de markt en de overheid in gezet. En moesten de eigen broek ophouden. Toen gebeurde er in feite iets geks. Tegen de directeuren van negenhonderd – vaak grote – woningbouwcorporaties werd gezegd: vanaf nu ben jij ondernemer. Maar die mensen waren dat helemaal niet gewend, die waren helemaal geen ondernemer. Daarna verdubbelden die corporaties ook nog eens in waarde, met dank aan de stijgende vastgoedprijzen. Dan krijg je dat een paar van die directeuren de weelde niet langer meer kunnen verdragen. En die hebben het nu verkloot voor de rest.’
Hoe kijkt u dan naar de gebeurtenissen bij Vestia?
‘Vergeet niet, Vestia is van oudsher een hele goede woningbouwcorporatie. Wat daar fout ging, is klassiek: een paar mensen zijn bezig met zaken die door niemand gecontroleerd worden. Ze zijn geen lid van ons. Als je lid bent van Aedes en je aan de daarbij horende governanceregels houdt, moet dat niet kunnen. Ik ben dertien jaar voorzitter geweest van de raad van commissarissen van een Rabobank, daar hadden we toen al het vier-ogen principe, met een risk manager en een compliance officer en allerlei controlesystemen. De invoering van marktwerking kan de juiste prikkels geven om efficiënter te werken, om vet eruit te snijden, maar in onze sector zie je dat het soms ook kan doorslaan. Dat is het negatieve aspect van marktwerking: je wordt beloond als je op korte termijn meer winst maakt.’
Hoe wil Aedes de uitwassen binnen woningcorporaties voortaan bestrijden?
‘Door benchmarking en een strak toezicht. Als iemand gepakt wordt, direct hard sanctioneren. Dat schrikt af. Een lid van Aedes schreef een prachtige column naar aanleiding van de fraude bij Vestia. Er is een aap ontsnapt, een Bokito die mensen aanvalt, het restaurant leegvreet en er met de bananen vandoor gaat. Hoe zorg je dat Bokito nooit meer uitbreekt? Zet meer vrouwtjesapen bij hem in het hok, bouw een hoger hek en zet er een bewaker bij met een geweer, die ook echt schiet als Bokito toch uitbreekt. Wat wij tot nu doen met de Bokito’s in onze sector: we zetten er steeds meer bewakers met een geweer omheen, maar niemand mag schieten. Dat geldt in de politiek ook: niemand is bereid om – in figuurlijke zin – te schieten, dus om risico te nemen.’
In mei lanceerde Aedes, samen met Woonbond, NVM en VEH het Woonakkoord ‘Wonen 4.0’. Wat is de essentie daarvan?
We waren het er met z’n vieren over eens dat we onze eigen belangen opzij moesten schuiven, en de handen ineen moesten slaan om de woningmarkt radicaal vlot te trekken. De essentie van Wonen 4.0: haal alle fiscale interventies uit de woningmarkt, zodat het weer echt een markt wordt. Bouw in dertig jaar voor iedereen de hypotheekrenteaftrek af naar nul en geef dat geld direct terug aan de mensen via een lager belastingtarief. Zo repareer je hun koopkracht. De huren moeten marktconform worden, dat bereiken we door de huren jaarlijks te laten stijgen met de inflatie plus maximaal twee procent. Daarnaast pleiten we voor afschaffing van het eigenwoningforfait en de overdrachtsbelasting, en de introductie van een woontoeslag die eigendomsneutraal is, waardoor het niet meer uitmaakt of je huurt of koopt.’
Dit Woonakkoord kreeg veel enthousiaste reacties, maar minister Spies zei zuinig dat de vereiste vijf miljard aan bezuinigingen er via dit plan zeker niet inzit.
‘Zij is politica, wij redeneren als ondernemers. Met ons plan stimuleer je een versnelling van de nieuwbouw van woningen, met alle positieve economische voordelen van dien: meer bouwactiviteit, meer banen, meer btw-inkomsten, meer woningen, et cetera. Als je nu vijf miljard bezuinigt, gooi je die woningmarkt helemaal in het slot. Ik weet zeker dat Wonen 4.0 op termijn zorgt voor welvaartswinst, daarom laten we het doorrekenen door het CPB.’
Welk verduurzamingsbeleid van het vastgoed staat u voor?
‘Het grensnut van een euro is het hoogste als je de bestaande woningvoorraad verduurzaamt. Dus zet in op isolatie, warmtekoudeopslag, zonnepanelen, et cetera. Woningen waarvan het niet meer rendabel is om nog te verduurzamen, haal je neer en vervang je door nieuwbouw. Dan kan het snel gaan. Sowieso pleit ik voor snel ingrijpen, ook op dit vlak. Waarom? Vergelijk het met dit verhaal van mijn oom. Hij was jaren geleden directeur bij de Suikerunie, ik had net de boerderij van mijn vader overgenomen. Het was begin maart, ik twijfelde of ik de bieten al in kon zaaien. Hij kwam kijken, zag dat mijn land er goed bijlag, maar het was nog niet bewerkt. Hij adviseerde me de bieten direct in te zaaien, een beetje ondiep, want dan hebben ze het warmer en kiemen ze eerder. Ik volgde zijn advies op, maar mijn loonwerkers snapten er niks van. Die waren bang voor regen en kou, en wilden eerst vier keer met de trekker over het land om de grond los te maken. Want zo deed iedereen dat. Mijn oom zei: hoe langer je wacht, bijvoorbeeld tot mei, des te lager is je jaaropbrengst. Ik had dat jaar een superopbrengst met mijn suikerbieten. De les: tijd telt en niets doen is ook iets doen. Dat geldt overal. Als Europa twee jaar geleden die monetaire bazooka op Griekenland had gericht, waren we nu waarschijnlijk uit de problemen en hadden we geweldig veel geld bespaard.’
Op welke punten moet het roer om in Nederland?
‘We moeten in Nederland af van het kortetermijndenken, en van de what’s in it for me gedachte. Kijk naar wat goed is voor het collectief. Het lijkt wel of beleidsmakers vergeten dat we een handelsland zijn, dat zit gewoon in onze cultuur. Ik zie een gevaarlijke tendens naar protectionisme, naar terug achter de eigen grenzen. Maar daar is geen enkel rationeel argument voor. Open grenzen, een open mind, een open cultuur, daar worden we beter van. Onze politici gaan bijvoorbeeld schandalig om met de kwestie Griekenland. Zonder enig besef van historie. Waarom hebben we zo’n lange periode van vrede in Europa, dat heeft bijgedragen aan een in Nederland bijzonder hoog welvaartsniveau? Door de Europese integratie, en in het laatste decennium door die ene Europese munt. Josef Ackermann, baas van Deutsche Bank, zei anderhalf jaar geleden: ‘Als we nu tien euro aan de Grieken lenen, krijgen we er zeven terug; daar moeten we verder niet over zeuren, want we hebben jarenlang aan de Grieken verdiend.’ Diezelfde dag zegt Jan Kees de Jager dat Nederland gegarandeerd zijn aan Griekenland geleende geld terugkrijgt, plus rente. Dat getuigt van kruideniersmentaliteit.’
Hoe zou u het aanpakken?
‘Mijn visie is: geef de Europese Unie verder vorm, maar waak ervoor dat het een bodemloze put wordt. Ga voor het collectief en voor de lange termijn, daar heb je meer voordeel van. Dat is geen ideologie van mij, maar puur, welbegrepen eigenbelang.'
Wat zegt die hang naar dat kortetermijndenken over leiderschap, over de mensen die in Nederland aan de knoppen draaien?
‘Het probleem voor leiders van nu is dat informatie razendsnel openbaar toegankelijk is, voor iedereen. Die technologische vooruitgang houd je niet meer tegen, daar moet je gebruik van maken. In die zin is leiderschap moeilijker geworden. Maar los daarvan, constateer ik dat de meeste leiders geen visie meer hebben. Politici als Den Uyl en Wiegel haatte ik, maar ze hadden wél visie. Bill Clinton begon met die verderfelijke focusgroepen, Wim Kok nam dat over, daarna werd het een trend. Vraag het volk wat het wil en brouw daar dan een visie van. In bedrijven zie je die trend ook. Dat leidt niet tot baanbrekende innovaties. We kennen allemaal het tegenvoorbeeld van Steve Jobs, die nooit iets aan zijn klanten vroeg en op het arrogante af zijn eigen weg ging. De successen van Apple komen direct voort uit zijn visie.’
Ziet u in dat gebrek aan visie nog verschil tussen politici en bestuurders?
‘Nee. Maar ik zie hierin wel grote verschillen tussen grote en kleine organisaties. Historicus Christopher Lasch laat in zijn boek The Culture of Narcissism zien dat het gedrag van mensen in grote organisaties niet meer bepaald wordt door hun prestaties, maar door datgene wat hun bazen en aandeelhouders mogelijk van hen denken. Daar zijn ze helemaal niet meer bezig met het nut van hun producten voor de klant, maar alleen nog met hun eigen positie. In een kleine organisatie gaat het nog wel om wat je presteert. Daar word je op afgerekend. Eigenlijk vorm ikzelf ook een heel kleine organisatie, naast mijn werk ben ik ook akkerbouwer. Ik nam de boerderij over van mijn vader. Niet vanuit een visie maar omdat hij plotseling overleed, op 52-jarige leeftijd. We waren thuis met drie studerende kinderen, mijn moeder had geen inkomen. Ik was bijna afgestudeerd als werktuigbouwkundige, iedereen adviseerde me: verkoop die boerderij, koop aandelen en neem een baan met een goed salaris. Maar ik wilde niet opgeven waar mijn vader ooit mee begonnen was.’
Wat is de les hieruit? Deed u het niet met name omdat u het leuk vond?
‘Natuurlijk, dat zei mijn vrouw destijds ook: ga verder met de boerderij als je het leuk vindt. Dat houd ik nu mijn kinderen ook voor, doe iets wat je leuk vindt, want dan doe je het al snel beter dan anderen. We hebben het in al die jaren prima gedaan met de boerderij. De mensen die me destijds voor gek verklaarden, slaan me nu op de schouders dat ik toen zo’n slimme zet had gedaan. Tja. De les? Doe net als al die succesvolle Duitse middenstandsbedrijven: doe alleen datgene waar je goed in bent en waar je lol in hebt; denk niet aan snel cashen, maar aan de lange termijn. Mijn doel met de boerderij is niet om meer winst maken, maar om altijd boer te kunnen blijven, omdat het zo’n mooi vak is. Ik ga voor de lange termijn.’