Cynthia Montgomery: 'Strategie moet onderdeel van leiderschap worden'
We spreken Cynthia Montgomery in een karakteristiek hotel aan de Herengracht in Amsterdam. Ze heeft er een lange vliegreis en een levendige cursusavond met een groep Nederlandse managers op zitten, maar ook nu staat ze zonder een spoor van jetlag en bruisend van energie paraat voor een verhelderend gesprek over een ontwikkeling die haar aan het hart gaat: de ‘vermechanisering’ van strategie in het bedrijfsleven de afgelopen decennia.
Over dit onderwerp bracht ze, na zes jaar studie onder directeur-eigenaars van middelgrote bedrijven, eerder dit jaar een heel toegankelijk boek uit, dat nu ook in de Nederlandse vertaling beschikbaar is: De Strateeg – een nieuwe visie op Leiderschap en Strategie.
Waarom staat strategie juist nu zo hoog op de agenda?
'Omdat strategie de afgelopen decennia is losgeraakt van de dagelijkse leiding van bedrijven en losgekoppeld van mensen. Dat is gebeurd sinds de jaren zestig en heeft de laatste twintig jaar versterkt doorgezet. Oorspronkelijk ging leiderschap ook over heldere ideeën hoe de organisatie zou moeten zijn. Maar economie en analyse gingen een steeds grotere rol spelen toen we alles gingen meten en onderzoeken. We gingen industrieën, sectoren en concurrenten analyseren.’
Cijfers grepen de macht?
‘Precies. Waar er voorheen ruimte was voor een visie of een strategie, werden nu de analyses en de cijfers bepalend voor de koers. Strategie is daardoor iets geworden van in- en externe adviseurs. Het is het losgeraakt van leiderschap en is iets geworden waar je een specialist voor kunt inzetten. Dat had grote invloed op de opleiding van strategen: die werden geschoold als analisten. Daardoor zijn we kwijtgeraakt wat het betekent om de strategie te voeren.’
Kwijtgeraakt – dus voorheen wisten we het wel?
‘Ja, maar het verdween uit het zicht. We gingen voorbij aan de potentiële rol van de leider en aan de kwaliteiten die een ceo nodig heeft om organisaties te bieden wat er nodig is: een heldere focus op wat je wilt betekenen in de markt en in het leven van je klanten.’
Zit leiderschap in de rechterhersenhelft, en strategie links?
‘In grote lijnen zou je dat kunnen zeggen. Strategie zit links, bij leiderschap zijn we gaandeweg gaan denken aan zaken als people management en bedrijfscultuur. Ik wil bestuurders graag helpen om meer holistisch te gaan nadenken. Over zichzelf, hun organisatie en wat die wil betekenen in de wereld. Om succesvol en economisch rendabel te kunnen werken, heb je goed leiderschap én een heldere strategie nodig.’
Holistisch; dat klinkt naar een echte feelgood message…
‘Ja, maar dan wel menselijk én economisch. Het gaat allemaal om motivatie en gedrevenheid als gevolg van focus. Als je jezelf steeds de vraag stelt hoe jij als leider meer kunt betekenen voor het bedrijf en voor je mensen en hoe je bedrijf meer kan betekenen voor je klanten, breng je het spel naar een telkens hoger niveau. Dat geeft een enorme macht en invloed op de koers en de cultuur van een bedrijf. Maar vergeet niet: dat potentieel om de koers te bepalen en te inspireren, geeft grote verplichtingen. Als je die niet goed gebruikt, waarom zouden we je dan nodig hebben? Wat is dan het bestaansrecht van je bedrijf, of van jou als leider van de club?’
Hoe valt die boodschap bij de mensen die uw cursussen volgen?
‘Dat komt aan. Een tijdje geleden kwam er in de pauze een deelnemer naar me toe, bestuurder bij een middelgroot bedrijf. Hij had zijn vrouw thuis verteld over het moment dat bij hem het kwartje van deze boodschap was gevallen en was in huilen uitgebarsten! Opeens voelde hij de enorme invloed van zijn rol voor de organisatie, voor de medewerkers. Dat was prachtig en zwaar tegelijk. Gek genoeg staan we zelden bij dit soort vragen stil. Gisteravond nog: toen ik de deelnemers vroeg om op te schrijven waarom hun bedrijf er werkelijk toe doet… Dat kostte ze flink wat moeite.’
Niet elk bedrijf kan toch de wereld veranderen, toch?
‘Nee, maar je kunt je wel tot doel stellen om de wereld van je klanten en je medewerkers beter, prettiger te maken. Of je nou Gucci of IKEA bent, zoals de voorbeelden in mijn boek, een uitgeverijtje ergens in Ohio of een taxibedrijf in Amsterdam. Het gaat erom dat jij op je eigen onderscheidende manier iets goeds toevoegt aan het leven van je klanten. Niet elk bedrijf kan de grootste in zijn branche worden. Maar moeten alle anderen zich daarom neerleggen bij middelmatigheid? Je bent het aan je medewerkers verplicht om daar helder over te zijn. Zodat mensen weten waar ze aan toe zijn. Als jouw bedrijf geen doel heeft, hoe zien medewerkers dan perspectief? Hoe gaan klanten dan voorkeur voor jou krijgen?’
Zegt u dan: elke leider moet tevens strateeg zijn?
‘Ja, want een strateeg is niet iemand die je inhuurt, of een afdeling die je kunt raadplegen. De leider is de strateeg. Doet die dat goed, dan creëert hij waarde in de markt en waarde voor de mensen binnen het bedrijf. Helder naar binnen en naar buiten: dit is wat we zijn, dit is waar we voor staan. Je moet je niet blindstaren op het verslaan van de concurrentie, maar vooral zelf kijken naar wat je wilt betekenen. Of je nou de allergoedkoopste budget airline wilt zijn, met low prices, of het beste hotel met de beste klantvriendelijkste service, je moet weten wat je wilt zijn en wat dat betekent voor de klant. It’s all about being who you want to be, not about beating who you want to beat.’
Wat is volgens u een goede strategie?
‘Een strategie is een systeem van voordeel dat is gebaseerd op economische groei. Er moet helderheid zijn, er moet overtuigend economisch doel zijn, er moet een samenhangende set systemen zijn om dat voor elkaar te krijgen. Als je dat hebt, dan moet je die consequenties nemen en krijgt je propositie een helder profiel. Als je dat doet, bereik je meer en blijf je ook bij tegenwind langer overeind. Zoals Warren Buffet zei: ‘Only when the tide goes out do you discover who’s been swimming naked’. ’
Strategievorming van onderaf, kan dat?
‘Dat is bijzonder moeilijk. Een goede strategie vereist namelijk scherpte en focus, terwijl strategie van onderaf meestal consensus vereist, die bijna per definitie afvlakkend werkt. Dan krijg je geen scherpte, geen edge, of je wordt heel risicoavers. Dat laatste komt doordat mensen, ook leiders, liever niet veranderen. De meesten houden van de status quo. Herkenbaar, maar wel potentieel dodelijk voor organisaties. Pas als leiders dat inzien, ontdekken ze dat ze zelf onderdeel zijn van het probleem. Dat kan ze enorm uitdagen. Of aan het huilen maken.’
Moet de bedenker van de strategie ook de uitvoerder zijn?
‘De leider van een organisatie moet zeker diep betrokken zijn bij het opstellen en het uitvoeren van de strategie. De strategie is immers waar het bedrijf voor staat, en de ceo is het gezicht daarvan. Daar wil ik wel meteen bij zeggen dat een strategie nooit een stilstaand beeld is. Het is een moving picture, die kan veranderen onder invloed van tijd en omstandigheden.’
Is het te leren om als leider ook strateeg te zijn?
‘Dat is wat er gebeurt als ondernemers of managers naar mijn cursussen komen: ze ontdekken wat ze als leider of toekomstig leider zouden kunnen betekenen voor het bedrijf. Via deze programma’s ga je zien waarom je bedrijf en jouw rol ertoe doet en wat je kunt doen om dat verder te versterken. Dus ja, het is te leren. Alleen denken veel topmanagers er nog niet op die manier over na.’
Uw idee vergt wel een enorme toewijding, fanatisme bijna…
‘Uiteraard! Ik hoor mensen wel eens klagen over ceo’s van succesvolle bedrijven. ‘My god, that guy is obsessed!’ Ik vraag ze dan wel eens om één succesvol bedrijf te noemen dat ze enorm bewonderen dat níet totaal fanatiek en gefocust is… Je kunt pas obsessed zijn als je precies helder hebt wat je wilt!’
Hoe krijg je die boodschap helder door heel je organisatie?
‘T.S. Eliot zei ooit: ‘We had the experience but we missed the meaning’. Dat komt voor als de woorden wel mooi zijn maar het verhaal niet klopt. Als jij maximale klanttevredenheid predikt, moet je daar ook in investeren. Dat vergt moed en gaat veel verder dan een mooie kreet op de homepage van je website. Communicatie is heel belangrijk, om de boodschap helder te maken én te houden, op alle niveaus. Bovendien moet je je mensen daadwerkelijk de tools en de ruimte geven om de klant de service te bieden die je belooft, ook als dat tijd en budget kost. Doe je dat niet, dan blijft het bij loze beloften. Klanten én medewerkers prikken daar doorheen. Je moet echt de strategie communiceren én waarmaken.’
Helpt een heldere strategie ook bij het vinden van de juiste medewerkers?
‘Jazeker! Heldere focus in je strategie dwingt ook je medewerkers tot heldere keuzes. ‘Wil ik net zo klantgericht zijn als ons bedrijf, of ga ik liever iets voor vijf uur naar huis?’ Wie zich niet laat motiveren, zal zich beter thuis voelen in een organisatie waar minder inzet wordt gevraagd. In de lagere echelons kun je daar misschien nog mee wegkomen. Maar niet als je de ceo bent.’
Een leider moet zich dus steeds afvragen wat de toegevoegde waarde van zijn organisatie is?
‘Dat is de bottom line. Een leider bedenkt wat hij aan zijn bedrijf, klanten en mensen verplicht is. Elke dag. Dat is zware verantwoordelijkheid én een enorme kans om je organisatie echt vooruit te helpen. Zodat mensen met meer plezier en motivatie werken. Doordat ze weten wat hun doel is. Dan krijgt zo’n bedrijf meer tevreden klanten en betere business. Zachte waarden én profijtgerichte economie. De linker én de rechter hersenhelft.’
Zo wordt strategie opeens heel dichtbij, heel hands-on.
‘Ja. Mensen zien het nog steeds als iets aparts, op afstand. Daarom heb ik het over ‘opnieuw uitvinden’. Strategie is enorm levendig en inspirerend. Het raakt alles wat we doen.’
Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers.