Mentors menselijk kapitaal
Heeft de crisis ervoor gezorgd dat de wereld van HR innovatiever is dan ooit? Die conclusie dringt zich onontkoombaar op na een gesprek onder leiding van Roger Muys, HR-directeur PostNL, met vier gelouterde HR-toppers: HRM-hoogleraar Tinka van Vuuren; Wim Kooijman, HR-baas van Air France-KLM; Yvonne van den Berg, die binnen Philips sociale innovatie en diversiteit vormgeeft; en Marielle de Macker, managing director group HR van de Randstad Groep. Ze zijn samen goed voor meer dan honderd jaar ervaring in HR, maar praten als jonge honden over nieuwe HR-initiatieven.
Wat is uw invulling van het begrip ‘goed werkgeverschap’?
De Macker: ‘Bij een goede werkgever zie je dat werknemers gedijen in een warm, sociaal klimaat, waarbinnen individuele doelen en accountability heel helder zijn. Dat is wat we binnen Randstad nastreven en daar zijn we mijns inziens goed mee op weg. Wat daarbij verandert, is dat werknemers in toenemende mate worden uitgedaagd om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun carrière. Life long employment verschuift naar life long employability.’
Kooijman: ‘Bij ons niet. Voor de piloten van KLM is employment bijna per definitie life long. Ze zijn immers heel specifiek opgeleid. Datzelfde geldt in iets mindere mate voor ons cabinepersoneel en onze vliegtuigmonteurs. Los daarvan zie ik wel een belangrijke valkuil in die trend naar meer life long employability, zeker als politici gaan roepen dat een werknemer verantwoordelijk is voor zijn eigen loopbaan. Die valkuil is wat ik noem de koude kant van employability, want eigenlijk zeg je dan tegen je mensen: zoek het zelf maar uit. Dat staat ver af van goed werkgeverschap.’
Van Vuuren: ‘Maar je kunt toch je kansen op de arbeidsmarkt vergroten door te streven naar een verschuiving van baanzekerheid naar werkzekerheid? Hoe breder je inzetbaar bent, des te groter de kans dat je je werk houdt.’
Kooijman: ‘Werkzekerheid bestaat in wezen niet. Het is fictie. Bij postbodes gaat dat toch niet werken? Waar ik wel in geloof, is het reduceren van opkomende onzekerheid. Het is een heel menselijke reactie van werknemers om bij dreiging stil te gaan staan. Dat moet hr zien te voorkomen, door te zorgen voor een vangnet. Dát is goed werkgeverschap. Bij KLM zeiden we tegen onze mensen in 2008, toen de grote crisis uitbrak: we houden de familie bij elkaar; je behoudt je baan, als je maar wel zorgt dat je mobiel blijft.’
Van Vuuren: ‘Die onzekerheid bij een mogelijk baanverlies zie ik met name bij de overheid. Ambtenaren moet je sterk stimuleren om te werken aan hun eigen employability, maar dat moet je wel uiterst voorzichtig doen. Op z’n egeltjes, zeg ik wel eens. Doe je dat niet, dan gaan ze stilstaan, want ze hebben vaak veel te verliezen op het gebied van opgebouwde arbeidsvoorwaarden. Voor mijn promotieonderzoek ging ik op zoek naar de gevolgen van collectief ontslag. Daaruit bleek dat alleen al de dreiging van collectief ontslag zo’n enorme stressfactor was, dat je de inzet en aandacht van de betreffende werknemers dan al snel kwijt raakte, omdat ze zich heel rot voelden. Je zou denken: dan gaan ze toch juist harder werken? Maar nee, ze gaan alleen harder praten. Met elkaar. Uit diverse studies blijkt geen enkele correlatie tussen baanonzekerheid en productiviteit.’
Van den Berg: ‘Bij Philips vullen we ons werkgeverschap onder meer in door een open dialoog met onze medewerkers aan te gaan. We laten ze bottom-up meedenken over de invulling van hun werk, hun loopbaan, hun gezondheid en welzijn. We hebben in het kader van onze sociale innovatie tientallen focusgroepen met medewerkers gevormd, waar veel uitkwam. Dat blijkt een heel krachtig instrument. Daag 50-plussers uit hoe ze, onder het mom van active ageing, zelf vorm en inhoud kunnen geven aan hun eigen employability.’
Hoe gebeurt dat dan concreet?
Van den Berg: ‘Bijvoorbeeld door ons employability miles-concept. Sinds 2009 geven we aan alle medewerkers duizend E-miles per jaar, die ze kunnen besteden aan hun persoonlijke ontwikkeling en inzetbaarheid. Een groot succes, steeds meer werknemers maken daar gebruik van. En men realiseert zich ook dat het nodig is: binnen Philips Nederland is het aantal banen in de afgelopen decennia gedaald van ruim honderdduizend naar vijftienduizend nu. Werknemers snappen steeds beter dat ze niet meer kunnen kiezen voor een werkgever waar ze kunnen werken van de wieg tot het graf.’
De Macker: ‘Ik hoor dat vaker, maar wat is er eigenlijk mis met die wens om je leven lang bij één werkgever te willen werken?’
Van den Berg: ‘Daar is op zich niets mis mee, zeker niet als je in al die jaren bij die ene werkgever je passie en talenten kwijt kunt. Maar het aantal mogelijkheden is simpelweg afgenomen.’
Van Vuuren: ‘Het is uit onderzoek wel bekend dat hoe langer mensen in dezelfde functie werken, des te groter het risico wordt op disfunctioneren of verzuim. Daarom moet je als werkgever voor iedereen continu blijven zorgen voor nieuwe uitdagingen.’
Kooijman: ‘Daar staat tegenover dat een managementdenker als de Fransman Henri Fayol aantoonde dat juist de werknemers die baanzekerheid hebben, het beste presteren. Die gedachte is in Frankrijk nog steeds opportuun: als Peugeot een paar duizend man wil ontslaan, dan kan dat echt niet zomaar. In Frankrijk behoort de werkgever de mobiliteit van zijn werknemers te stimuleren. Dat vind ik een interessante gedachte.’
Als je als werkgever harder inzet op employability, verlies je dan niet de loyaliteit van de werknemer?
De Macker: ‘Dat loopt niet zo’n vaart. Wij zijn meer gaan sturen op een performance-cultuur toen we constateerden dat onze organisatie wat achterover begon te leunen. De Randstad Groep was inmiddels nummer twee van de wereld. We doen het goed maar de organisatie moet scherp meer accountability deed vervolgens geen afbreuk aan de loyaliteit van onze mensen, maar heeft ze juist geprikkeld. Dat gaf wel lucht in het systeem. Mensen moeten werken aan hun eigen inzetbaarheid, wij moeten zorgen voor interne mobiliteit.’
Van den Berg: ‘Een inspirerend voorbeeld wat bij ons heeft bijgedragen aan de loyaliteit van werknemers, is het project werkwissel bij onze vestiging in Winschoten. Werknemers krijgen de mogelijkheid uitgeleend te worden aan een ander bedrijf, en andersom. Zo wisselen ze de routine van hun huidige baan tijdelijk in voor nieuwe ervaringen en inzichten bij een andere werkgever. Dat geeft veel energie, zo blijkt. Ze zien of ze hun competenties eventueel ook bij een ander bedrijf kunnen aanwenden. En soms komen ze terug met de opmerking: bij Philips is het zo slecht nog niet.’
Van Vuuren: ‘Mobiliteit draagt bij aan employability. Als je als werknemer wilt groeien en nieuwe kansen wilt pakken, zorgt dat op zich al voor meer mobiliteit. Maar de werkgever moet daar ook eerlijk in zijn. Die moet al zodra hij iemand aanneemt, aangeven wat de mogelijke loopbaanpaden zijn. Ik adviseerde onlangs een vuilnisophaalbedrijf, waar ze de mobiliteit van hun mensen wilden vergroten, om werknemers achter de wagen hun doorgroeimogelijkheden voor te houden. Dat ze niet alleen achter die vuilniswagen hoeven te lopen, maar die ook kunnen besturen. En zo bleken er meer functies te zijn. En soms moet je een truc verzinnen. Ik werkte ooit bij een grote middelbare schoolorganisatie mee aan een loopbaancentrum. Doel was om al die docenten te laten wisselen van locatie, type onderwijs, et cetera. Dat viel bar tegen, de meeste docenten wilden niet eens aan de overkant van de straat werken. Wat bleek: het woord mobiliteit had een zeer negatieve connotatie. Van dwang vanuit de werkgever. We gaven het centrum de naam ProMotion Loopbaanontwikkeling. Dat sprak meer aan. Docenten kwamen in beweging, denk aan het volgen van trainingen en het lopen van stages.’
Hoe ver gaat de verantwoordelijkheid van een werkgever die zijn werknemers begeleidt van werk naar werk?
Kooijman: ‘Dat vind ik een foute, irrelevante vraag. Het gaat er om wat wij als werkgevers moeten doen om ervoor te zorgen dat mensen mobiel worden. Je hebt het dan over gedrag, en dat werkt alleen als je niet méér onzekerheid toevoegt; een fout die de wetgever geregeld maakt. We hadden bij KLM een dienst van 350 man, hun werk werd verplaatst naar China. Wij hebben toen tegen die mensen gezegd: we ontslaan je niet, op voorwaarde dat je zelf mobiel wordt. En daar voegde ik aan toe: degene die het laatste beweegt, heeft de minste kansen. Dat snapten ze prima, en het werkte.’
Van Vuuren: ‘Je verantwoordelijkheid is om werknemers in beweging te brengen, om randvoorwaarden te creëren dat ze zelf aan de slag gaan met hun eigen, duurzame inzetbaarheid.’
Van den Berg: ‘Je moet daarbij ook zorgen dat mensen goed blijven communiceren, dat ze met elkaar in dialoog blijven. Dat is goed te trainen.’
Jullie hebben te maken met een verouderende populatie, die langer aan het werk blijft. Hoe gaan jullie daarmee om?
Van den Berg: ‘In onze fabriek in Drachten hebben wij een aantal werkgroepen geformeerd. Daarin denken werknemers van Philips na over andere rollen, bijvoorbeeld een rol van mentor voor jongere collega’s of over aangepaste roosters en het thema vitaliteit. Daar blijken ze vaak heel creatief in mee te kunnen denken. Die oudere werknemers zijn gedreven, trots op hun fabriek. Ook geven we ze trainingen op onder meer het gebied van voeding en energiemanagement. Daarin leren ze bijvoorbeeld dat ze hun nachtdienst beter doorkomen als ze niet de frietboer laten komen, maar een gezonde snack nemen. En dat hun alertheid wordt verhoogd door het taakwisselingsproces kortcyclischer te maken. Basale voorbeelden, maar veel van dergelijke inzichten zorgen ervoor dat oudere werknemers mentaal en fysiek veel beter in balans blijven, is onze ervaring.’
Van Vuuren: ‘Veel werkgevers weten niet goed wat ze aan moeten met werknemers van in de zestig. Daarbij hebben ze vaak last van vooroordelen dat ouderen minder productief zouden zijn en vaker ziek. Onzin. Een hele grote groep ouderen is juist nooit ziek. Alleen, áls ze ziek zijn, zijn ze gemiddeld wat langer ziek. Veel bedrijven moeten aan de slag met bewustzijnsvergroting hoe hun oudere werknemers vitaal aan het werk blijven. En vitaal die eindstreep kunnen halen.’
De Macker: ‘Punt is: iemand van in de zestig, die ontsla je niet meer. Zeker niet bij een grote organisatie als de onze. Dat proberen we tot het uiterste te vermijden. Maar ook die oudere medewerkers hebben wel de skills van nu nodig. Ze moeten op de hoogte zijn van digitale mogelijkheden en van de impact van sociale media, wat uiteraard wel varieert per sector. En dat is voor de meeste van hen niet altijd makkelijk, omdat ze daar nou eenmaal niet in zijn opgegroeid.’
Kooijman: ‘De realiteit is dat de meeste hrbazen niet creatief genoeg zijn om verstandig om te gaan met dit probleem. Ondertussen zien die oudere werknemers zeer goed wat er binnen hun bedrijf speelt. Bij ons willen ze allemaal dolgraag bij de blauwe familie blijven. Ik zeg ze dan altijd: wij zullen daar als werkgever alles aan doen. Maar wel onder de volgende drie voorwaarden: blijf gezond, blijf bij en werk op een plek waar het bedrijf je nodig heeft.’
De rondetafeldiscussie voorgezeten door Roger Muys is gepubliceerd in Management Scope 03 2014.