Roald van Noort: 'Onze leden zijn rentmeesters'
Het bronzen beeld voor de hoofdingang van CRV is niet een vereeuwiging van de grondlegger van de onderneming, maar van een van haar meest gedenkwaardige ‘medewerkers’: Sunny Boy, de legendarische stier die meer dan 2,2 miljoen rietjes sperma en een miljoen dochters voortbracht. Een hoogtepunt in de geschiedenis van het rundveeverbeteringsbedrijf, die teruggaat tot 1874.
In honderdveertig jaar tijd heeft de coöperatie zich niet alleen ontwikkeld tot marktleider op de thuismarkt – met een aandeel van zeventig procent – maar ook tot een van de drie grootste spelers in de mondiale rundveefokkerij, met meer dan vijftigduizend klanten in ruim vijftig landen.
Naast de productie en verkoop van genetisch materiaal als sperma en embryo’s levert CRV aanverwante diensten, zoals inseminatie, vruchtbaarheidsmonitoring en melkproductieregistratie. Verder beheert het bedrijf het Nederlands rundveestamboek en levert het managementinformatie om de dertigduizend aangesloten boeren in Nederland en Vlaanderen te ondersteunen bij het beheren van hun veestapel.
De breedte van het strategisch portfolio is een belangrijke factor in het creëren van duurzame waarde, vertelt ceo Roald van Noort op het Arnhemse hoofdkantoor, net als het inzetten op innovatiekracht om te anticiperen op de snelle ontwikkelingen in het geneticatijdperk.
Welke waarde wilt u creëren met CRV?
‘Onze missie is het creëren van continuïteit: onze producten en diensten moeten onze leden in staat stellen om beter te concurreren en hun bedrijf door te geven aan volgende generaties. Daarnaast creëren we maatschappelijke waarde. In 2050 heeft de wereldbevolking twee keer zoveel voedsel nodig, terwijl we slechts kunnen beschikken over de helft van de huidige grondstoffen. De natuurlijke hulpbronnen op onze planeet raken immers uitgeput. Dat lukt alleen als we innovatieve oplossingen bedenken. Genetica speelt daar een belangrijke rol in: enerzijds door het mogelijk maken van efficiëntere productie tegen lagere kosten, anderzijds door een verbetering van de output. Zo kun je via genomics bijvoorbeeld zorgen voor een hoger caseïne-eiwitgehalte in de melk, waardoor de kaasopbrengst per liter stijgt. Met dit soort innovaties willen we een bijdrage leveren aan het wereldvoedselprobleem.’
Welke andere innovaties gaan we de komende tien jaar zien?
‘We kunnen bijvoorbeeld het genetisch potentieel van een veestapel analyseren door allerlei gegevens slim te combineren. Op basis van die informatie kan een boer bijvoorbeeld besluiten geen ‘Klazina’s’ uit een bepaalde koefamilie meer te fokken, omdat die per kilo voer minder melk produceren dan een andere koefamilie. Als alle boeren dat gaan doen, zet je een grote stap: de melkproductie stijgt, terwijl je op voer bespaart. Die omslag kunnen we onder andere realiseren via Internet of Things: via sensoren verzamelt de boer realtime gegevens over de fysieke gesteldheid en output van zijn koeien. Wij bewerken die gegevensstromen en sturen de analyse via een app realtime terug naar de boer. Die kan vervolgens meteen beslissen of hij een tochtige koe al dan niet insemineert met genetisch hoogwaardig sperma, afhankelijk van de richting waarin hij zijn veestapel wil ontwikkelen. De boer loopt dus steeds vaker met een tablet over zijn erf. Nu de genetische make-up van de koe transparant is, kunnen we ook sneller analyseren of een pasgeboren kalf zich tot een goede stier zal ontwikkelen. We hoeven alleen maar te kijken of de genen overeenkomen met het gemeenschappelijk DNA-profiel van goede stieren. Vroeger konden we die goede stieren alleen achterhalen door gegevens over bijvoorbeeld de melkproductie van de dochters te herleiden naar de vaders. Het duurde maar liefst zeven jaar voor we wisten of een stier geschikt was voor de markt.’
Wat betekent een ontwikkeltijd van zeven jaar voor de bedrijfsvoering?
‘Je hebt er een lange adem voor nodig. Voor een beursfonds bijvoorbeeld, zou zo’n ontwikkeltijd veel te lang zijn. Als coöperatie hebben we dan ook een andere dynamiek: bij ons staan stakeholdervalue, continuïteit en langetermijnresultaat centraal. Overigens is het verschil tussen een coöperatie en een beursgenoteerd bedrijf minder groot dan iedereen denkt, merkte ik na mijn overstap van Nutreco naar CRV. Beide worden gedreven door waardecreatie, alleen verschilt de termijn waarop die waarde wordt gekapitaliseerd en geherinvesteerd. Beleggers zijn gericht op kortermijnrendement en wenden die winst vervolgens aan voor investeringen in hun familie of hun bedrijf. Onze aandeelhouders zijn gericht op continuïteit en herinvesteren de winst eveneens in hun eigen ‘familie’: onze coöperatie. Ze voelen zich rentmeesters voor de volgende generatie.’
CRV zal dus nooit naar de beurs gaan?
‘Zeg nooit nooit, in een snel veranderende omgeving en technologie. De beslissing daartoe zou trouwens aan de leden zijn, maar een beursnotering is absoluut niet onze intentie. In het Angelsaksische model besluiten bestuurders vaak tot een beursgang omdat ze hun zakken willen vullen. Terwijl een beursnotering maar één doel mag dienen: geld ophalen om je financieringsbehoefte te vervullen. Met dertigduizend leden hebben wij voldoende toegang tot kapitaal om onze investeringen te financieren.’
Hoe lastig is het om dertigduizend boeren als aandeelhouder te hebben?
Lachend: ‘Boeren zijn net mensen. Ik heb zelf geen boerenachtergrond, maar ik heb geen moeite met een down to earth-omgeving. Integendeel, die past me beter dan bijvoorbeeld een onderneming in fast moving consumer goods. Die dertigduizend boeren vormen een dwarsdoorsnede van de maatschappij, niet anders dan willekeurige burgers. Het zijn mensen met liefde voor hun vak: boeren zijn steeds hoger opgeleid, maar kenmerken zich daarnaast door ambachtelijkheid, feeling, passie en tacit knowledge, zoals het weer voorspellen door naar de lucht te kijken. Ook veel van onze medewerkers zijn van boerenkomaf. Bovendien zijn onze veldwerkers vaak op een boerenerf te vinden. We willen binding met onze klanten en leden om flexibel te kunnen omgaan met een veranderende marktvraag.’
In 2012 had CRV een moeilijk jaar. Was dat het gevolg van onvoldoende inspelen op die veranderende marktvraag?
‘Ons probleem was vooral dat onze business in groeimotor Brazilië stilviel door de politieke en economische crisis in dat land. Je moet dus zorgen voor voldoende spreiding qua inkomsten en risico’s en scheefgroei in het portfolio voorkomen. Dat we in 2012 niet voldeden aan de verwachtingen was pijnlijk, maar we hebben het vrij rap kunnen corrigeren. Ik fungeer nu zelf tijdelijk als interim-manager in Brazilië, zit er een week per maand. Daarnaast moet je als internationaal concern voortdurend flexibel inspelen op structurele marktveranderingen. We hebben een cultuurverandering ingezet om mensen bewust te maken van die noodzaak. Als mensen langere tijd bij een bedrijf werken, worden ze minder flexibel. Daarnaast heb je te maken met een algemeen nadeel van coöperaties: omdat de continuïteit voorop staat, ligt luiheid op de loer. Het is mijn taak om de organisatie scherp te houden.’
Bijvoorbeeld door nieuwe mensen aan te trekken?
‘Sommige ceo’s hanteren het inzicht dat hun bedrijf elke tien jaar een nieuwe workforce moet hebben. Wij voeren die discussie soms ook: het gaat niet snel genoeg, laten we Pietje vervangen door Jantje. Maar je kunt niet alle Pietjes door Jantjes vervangen. Bovendien willen wij juist mensen die hun roots in de landbouw hebben, om te weten wat daar speelt. We zetten dus in op iets anders: we ontsluiten kennis voor onze medewerkers. Mijn vier kinderen van twaalf tot achttien zeggen altijd tegen me: pap, jij wilt alles weten en leren, maar dat hoeft helemaal niet. Je kunt ook gewoon die telefoon van je pakken en het opzoeken. Hetzelfde geldt voor onze medewerkers. Als een veldmedewerker een klantvraag niet kan beantwoorden, legt hij contact met de backoffice voor een realtime antwoord. Overigens zouden we voor de businesskant ook graag mensen met een economische achtergrond aantrekken. In de agrarische sector is CRV een bekende naam, daarbuiten moeten we op de arbeidsmarkt concurreren met de blue chip-bedrijven en aan onze zichtbaarheid werken.’
Wat ziet u als de grootste bedreiging voor de komende vijf jaar?
‘Google. Nu DNA transparant is geworden, kunnen we niet alleen kijken of een stier goed is, maar ook veel meer nieuwe productkenmerken introduceren. Voorheen hadden we maar vijf segmentatiemogelijkheden, zoals de kwantiteit en het vet- en eiwitgehalte van de melk. Maar straks kunnen we bijvoorbeeld ook een koe met sterkere hoeven of zonder horens op de markt brengen. Die genetische eigenschappen kun je beïnvloeden met behulp van fenotypische data: zaken die je in de praktijk kunt meten. Partijen als Google en Facebook kunnen die data ook verzamelen en verkopen en vormen daarmee directe concurrenten.’
Hoe speel je daarop in?
‘Door partnerships te sluiten met organisaties die misschien niet altijd voor de hand liggen, maar wel veel waarde toevoegen. Zo werken we samen met een van onze drie grote concurrenten om producten te ontwikkelen voor de Amerikaanse markt. Qua onderbuikgevoel was dat een enorme stap. Je moet je geld en kennis delen en je hebt nooit voor honderd procent controle. Je kunt die samenwerking wel in een contract gieten, maar het gaat erom dat je als leider verbinding maakt met een andere leider. Je moet durven loslaten, in de wetenschap dat dat vertrouwen een keer beschaamd kan worden. Je geeft je kinderen ook veel vertrouwen en toch komt er wel eens één dronken thuis. Daar moet je je op instellen. De huidige generatie bestuurders is niet gewend om te delen, de jonge generatie leert dat gelukkig al tijdens de opleiding.’
In hoeverre beperken ethische grenzen de toekomstige groei?
‘Wij hanteren de ethiek van onze eigenaren. Onze leden willen niet dat wij klonen of manipuleren. We kijken wel in het DNA, maar dat is hetzelfde als een boek lezen. Daarbij laten we ons adviseren door een ethische commissie, waarin zowel een huisvrouw als een professor zitting hebben: een dwarsdoorsnede van de maatschappij. We spreken ook met politici en vooral met de christelijke partijen, waar genetica gevoelig ligt. Er ontstaat pas een echt spanningsveld als onze concurrenten wél gaan klonen en wij daardoor op achterstand komen. Genetisch gezien is klonen trouwens de dood in de pot: je hebt geen spreiding en dus kun je niet meer selecteren.’
U speelde vroeger waterpolo op nationaal niveau. Welke parallellen ziet u als oud-topsporter met uw eigen leiderschap?
‘Ik speel het liefst in een team, opgeven komt niet voor in mijn woordenboek en ik wil graag winnen. Topsporters geven ook gewoon toe dat ze zenuwachtig zijn voor een grote wedstrijd. Die natuurlijke spanning merk ik ook bij een belangrijke overname, koerswijziging of reorganisatie. Net als een topsporter moet je als leider goed kunnen omgaan met die spanning, anders word je nooit succesvol. Ik heb in de sport ook geleerd dat er maar één Johan Cruyff is en dat alle teamleden automatisch weten wie van hen de beste is. Als de trainer een ander aanwijst, functioneert het team niet meer. Dat moet je als leider goed aanvoelen. Verder kun je de meest creatieve speler alleen de ruimte geven als hij wordt gedekt door de andere spelers. Binnen CRV geven we veel vrijheid aan onze bright young people, maar verwachten we tegelijkertijd van de andere medewerkers dat ze de gaten dichtlopen. Net als ikzelf ooit deed in het waterpoloteam: ik begon als spelverdeler, maar later speelde ik middenachter waar de fysieke gevechten plaatsvinden. Alleen zo kun je als team excelleren.’
Monique Noomen-Greve is directielid van Eiffel.
Het interview met Roald van Noort is gepubliceerd in de special Over waardecreatie gesproken in samenwerking met Eiffel.