Wim Kooijman, HR-directeur AirFrance-KLM: 'De rek is eruit'
Wim Kooijman maakt als executive vice president HR bij Air France-KLM roerige tijden door. In 2012 al kondigde het bedrijf aan dat er een structurele jaarlijkse besparing van ongeveer twee miljard euro moest worden gerealiseerd. Zevenhonderd miljoen daarvan is voor rekening van KLM, de rest wordt door de Fransen bezuinigd.
Dit alles moest zonder gedwongen ontslagen plaatsvinden. Een ambitieus plan, waar de luchtvaartmaatschappij tot nu toe aan vast wist te houden. Dan was er ook nog de staking van de Franse piloten in het najaar van 2014. Deze heeft er met een extra verlies van vijfhonderd miljoen euro flink ingehakt en leidde zelfs tot een winstwaarschuwing. Vervolgens ontstond er in de pers het nodige tumult over het abrupte vertrek van KLM-topman Camiel Eurlings en deden geruchten de ronde over een dreigend massaontslag bij onze nationale luchtvaartmaatschappij.
Waar kwam de gedachte vandaan om in tijden van crisis de familie vooral bij elkaar te willen houden?
‘We hadden bij KLM een eerdere grote reorganisatie in 2004, waarbij we afscheid moesten nemen van vierduizend medewerkers. We deden dat volgens het klassieke model en middels een keurig sociaal plan. We hebben ons toen meer dan ooit gerealiseerd dat zo’n massaontslag de organisatie veel geld kost en medewerkers en ook onszelf veel pijn doet. Toen de financiële crisis in 2008 uitbrak, hebben we gezegd: ‘Kunnen we dit niet op een andere manier doen?’ Medewerkers gaven ons te kennen dat ze helemaal niet weg willen bij KLM. Men is trouw aan het werk en aan de onderneming. Dat wetende hebben we gezegd dat wij ons best zouden doen om iedereen aan boord te houden. Als tegenprestatie vragen we van de medewerkers dat ze met ons meewerken en zich flexibel opstellen.’
Air France-KLM bevindt zich desalniettemin in zwaar weer. Komt het uitgesproken voornemen om de ‘blauwe familie’ bij KLM bij elkaar te houden, daarmee in gevaar. En hoe speelt dit bij Air France?
‘Tijden zijn inderdaad veranderd. Air France-KLM is nu zes jaar verder en de wereld is er voor de luchtvaartindustrie niet makkelijker op geworden. We bevinden ons in een lastig speelveld, waarbij we concurrentie ondervinden van de low cost airlines, van de luchtvaartmaatschappijen uit het Midden-Oosten die Amsterdam en Parijs gebruiken en van de Lufthansa’s en British Airways van deze wereld die ook niet stilzitten. We bevinden ons kortom nog steeds in zwaar weer en de vraag of we verder kunnen als Groep zonder gedwongen ontslagen is inderdaad terecht.’
De rek is eruit?
‘Ik vrees van wel. We hopen echter dat we via natuurlijk en vrijwillig verloop de personeelskosten kunnen terugdringen. Voor een deel gaat dat vanzelf. Air France is het gelukt. Wat veel mensen vergeten, is dat de achtduizend man die daar zijn afgevloeid dit allemaal op vrijwillige basis hebben gedaan. Hoe dan ook, we bevinden ons nu op een punt waarbij we diep aan het nadenken zijn over hoe we verder kunnen. Natuurlijk verloop is één manier, maar we kunnen bijvoorbeeld ook contact zoeken met andere bedrijven om te kijken of sommige van onze mensen daar wellicht aan de slag kunnen. Daarnaast kunnen we medewerkers opleiden voor ander werk. We zullen kortom creatief moeten worden. Maar één ding is zeker: we willen op een zorgvuldige manier met onze mensen omgaan. Dat zit in het DNA van zowel KLM als Air France.’
Wat is het geheim om een verandertraject als dit succesvol te laten verlopen?
‘Veranderingen moeten altijd verlopen via de weg der geleidelijkheid. In het verleden hebben we geleerd dat mensen niet onwelwillend staan tegenover een tijdelijke verandering van werk. En wat blijkt? Als men eenmaal in de nieuwe functie zit, wil men daar graag blijven. Stapje voor stapje en met instemming van de medewerker zelf bereik je het meest.’ Wat is de kern van het beleid van Air France-KLM als het gaat om duurzame inzetbaarheid? ‘Op een zorgvuldige manier omgaan met medewerkers. We weten dat onze medewerkers zeer trouw aan de onderneming zijn. Ze gaan niet snel en makkelijk weg. Hun blauwe pasjes, of die nu donker- (Air France) of lichtblauw (KLM) zijn, staan ze niet graag af. Dit gegeven vormt de basis voor ons duurzame inzetbaarheidsbeleid. Als werknemers er zelf voor zorgen dat ze zich blijven ontwikkelen en bereid zijn om op plekken in de organisatie te werken waar de onderneming ze nodig heeft, dan zorgen wij voor de infrastructuur in de vorm van gezondheidscans, hulp bij loopbaanplanning, fysiotherapie, opleidingen enzovoorts. Dat is de kern van ons verhaal.’
En wat is daarbij uw eigen drijfveer?
‘Mijn drijfveer is om ervoor te zorgen dat ik in de arbeidsorga nisatie draagvlak heb en krijg voor wat we doen en gaan doen. Dat betekent dat eventuele acties die we nemen, of keuzes die we maken, logisch moeten zijn. Zolang medewerkers begrijpen wat je doet en waarom, is draagvlak mogelijk. Wanneer mensen aarzelend naar je gaan kijken, weet je dat het verhaal niet klopt. Het mooie is dat onze medewerkers heel goed snappen dat er iets moet gebeuren, willen we deze crisis kunnen overleven. Dat verhaal is eerlijk en helder.’
Wat betekent duurzame inzetbaarheid voor uw organisatie?
‘Duurzame inzetbaarheid is wat ons betreft gewoon goed HR-beleid. Bij ons bestaat dit beleid uit het feit dat we onze mensen om te beginnen zo gezond en vitaal mogelijk naar de pensioendatum kunnen brengen. Lukt dat niet, dan willen we deze medewerkers mogelijkheden bieden om bijvoorbeeld van baan te wisselen binnen de organisatie. Als organisatie met in totaal honderdduizend medewerkers kunnen wij die mogelijkheden ook bieden. Tot slot geven we invulling aan duurzame inzetbaarheid door ons te verbinden met maatschappelijke vraagstukken en bijvoorbeeld mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt werk te geven.’
Is duurzame inzetbaarheid voor u ‘oude wijn in nieuwe zakken’?
‘Ja. Voor de rest van Nederland misschien niet, maar voor ons wel. Met die kanttekening dat ook voor ons het onderwerp sinds 2008 nieuwe betekenis heeft gekregen. Voor die tijd hanteerden we tijdens reorganisaties het Angelsaksische model voor downsizing. Sinds die tijd hebben we dat anders aangepakt. Dat was ook voor ons nieuw. Iedere partij kan vliegtuigen en kerosine inkopen. Het verschil wordt gemaakt door de mensen. We willen dan ook meer dan ooit zorgvuldig omgaan met deze resources.’
Waarop bent u het meest trots als het gaat om duurzame inzetbaarheid?
‘Op het feit dat het ons de afgelopen jaren is gelukt om zonder gedwongen ontslagen de club bij elkaar te houden en werkgelegenheid zeker te stellen. Duurzame inzetbaarheid zit in ons DNA. We hebben een eigen arbodienst, we leiden mensen op, we investeren voortdurend in het verbeteren van arbeidsomstandigheden, enzovoorts. Dit alles is voor ons de normaalste zaak van de wereld. We doen dit al 95 jaar bij KLM. Bij Air France al 81 jaar. In de luchtvaartindustrie draait het vooral om logistieke processen. Alles hangt bovendien met alles samen. Dat wil zeggen dat ons HR-beleid per definitie om flexibiliteit, betrokkenheid en inzetbaarheid van mensen draait. Dat is onze core business.’
Piloten in Nederland gaan met hun 56ste met pensioen. Speelt het onderwerp duurzame inzetbaarheid ook voor deze groep medewerkers?
‘Zeker. Alleen hebben we hier wel te maken met een bijzondere groep professionals, waarvoor het in Nederland wettelijk is vastgelegd dat 56 de pensioenleeftijd is. Voor de Franse piloten is dat overigens zestig. Deze 56 jaar staat inmiddels ter discussie, maar verlengen is niet eenvoudig omdat piloten een maximum aantal uren mogen vliegen in hun leven. Wordt de pensioendatum uitgesteld, dan moeten ze ergens in hun leven tijdelijk stoppen met vliegen. Een ander obstakel ten aanzien van duurzame inzetbaarheid voor deze groep medewerkers is dat piloot zijn een professie is en een way of life. Het is daardoor niet eenvoudig om piloten te laten wisselen van functie in de organisatie.’
Zou een staking, zoals we die zagen bij de Franse piloten, ook in Nederland mogelijk zijn geweest?
‘Ja en nee. Ja, als ik kijk naar de mate van solidariteit onder Nederlandse werknemers. Nee, omdat staken niet in onze genen zit. De laatste staking bij KLM was in 1995. We kruipen sneller bij elkaar om te kijken of we er uit kunnen komen, dan dat medewerkers gaan staken. Ik zie het hier kortom niet snel gebeuren.’
Hoe anders is het HR-beleid voor KLM-medewerkers vergeleken met dat van hun Franse collega’s?
‘Beide systemen kennen andere reflexen. In Nederland kennen we het polderen en het zoeken naar consensus. Zelfs ons schoolsysteem is hierop geënt. Kinderen leren al jong wat samenwerken is. In Frankrijk is het schoolsysteem daarentegen gebaseerd op het excelleren van het individu. Dit alles vertaalt zich naar de arbeidsverhoudingen in beide landen. In Nederland beschouwen we het als een mislukking wanneer de medezeggenschap een geschil bij de rechter moet neerleggen, omdat deze er niet uitkomt met het bestuur van de onderneming. In Frankrijk begint het vaak direct met juridische procedures.’
Hoe creëer je dan een gemeenschappelijke identiteit?
‘Dat gebeurt vanzelf, omdat zowel Air France als KLM eenzelfde houding inneemt ten aanzien van de medewerkers. Beiden willen medewerkers op een gezonde manier naar de pensioenleeftijd brengen en verantwoord met ze omgaan. Dat vormt de bindende factor. Het is verbazingwekkend hoezeer beide partijen het eens zijn over de uitgangspunten van het HR-beleid.’
Waar zitten dan vooral de verschillen?
‘Die zitten voornamelijk in de uitvoering. Gedogen van bepaalde zaken is bijvoorbeeld een typisch Nederlands verschijnsel. Wij in Nederland liggen er niet zo wakker van als partijen in de praktijk de dingen net even anders doen dan we op papier hadden vastgelegd. De Fransen zijn daar veel minder pragmatisch in. Als iets is afgesproken, dan moeten er formele stappen worden ondernomen om daar verandering in aan te kunnen brengen. Alles moet eerst officieel worden geagendeerd en behandeld.’
Betekent dit dat de besluitvorming bij de Fransen meer tijd kost dan bij de Nederlanders?
‘Nee, integendeel. Juist omdat wij eindeloos met elkaar overleggen en elk detail achter de komma willen weten, duurt de besluitvorming bij Nederlanders vaak langer dan bij de Fransen. Bij ons is een besluit vaak het begin van een discussie.’
Wat is de grootste fout die een HR-professional met de wens om te werken aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers kan maken?
‘Het zijn er drie. De eerste fout is om niet te luisteren naar de medewerkers, de tweede is om ze niet te betrekken bij veranderplannen van de organisatie en de derde fout is om ze te dwingen te veranderen. In dat laatste geval gooit men onherroepelijk de kont tegen de krib. Bij geweld gaan mensen altijd in de weerstand. Wanneer er niet voldoende wordt geluisterd naar medewerkers en deze niet tijdig bij plannen worden betrokken, dan snappen ze niet wat er om welke reden gebeurt en is er geen draagvlak. Duurzame inzetbaarheid staat of valt met draagvlak. Als mensen je verhaal logisch vinden en ze zich erop kunnen voorbereiden, dan begrijpen ze waarom het gebeurt en werken ze doorgaans wel mee. Zo snapt men momenteel heel goed dat het niet langer houdbaar is om de familie bij elkaar te willen houden. Aan ons nu de uitdaging om oplossingen te vinden die recht doen aan ons uitgangspunt om zorgvuldig om te gaan met ons menselijk kapitaal.’
Frank Elion is divisievoorzitter Commercie bij Coöperatie VGZ.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2015.