Ans Knape-Vosmer: 'We werken aan een nieuw Imtech'
Van een relatief rustige baan bij Vopak naar de enorme hectiek van Imtech: Ans Knape-Vosmer houdt wel van een uitdaging. Bovendien ging ze na vijf jaar HR-eindverantwoordelijkheid bij het tankopslagbedrijf ‘een beetje achterover leunen’. En daar voelde ze zich nog veel te jong voor. Dus stapte Knape-Vosmer vorig jaar juni uit haar comfortzone en trad aan bij Imtech. Ze vroeg ceo Gerard van de Aast wat hij van HR, en dus van haar, verwachtte. Zijn antwoord sprak haar aan: ‘Ans, ik wil dat HR bij alle boardmeetings aanschuift. En dat je je mond opendoet op cruciale momenten.’
Inspirerend vond ze dat, want daarmee had ze meteen een eerste antwoord op haar vraag wat haar toegevoegde waarde voor het Imtech-bestuur zou kunnen zijn. Dat is een thema dat binnen HR al jaren populair is: hoe zorgen we dat we meer zijn dan de klassieke PZ-afdeling die zorgt voor stipte uitbetaling van de salarissen en die medewerkers waar nodig ontslaat? Hoe leveren wij toegevoegde waarde? Knape-Vosmer werkt achter de schermen aan een centralisering van het HR-beleid binnen het internationaal opererende Imtech. Geen sinecure, met ruim 22.000 fte’s op de payroll. En dat in een context die als genoegzaam bekend mag worden verondersteld: installatiebedrijf Imtech veranderde in 2013 van klassieke beursparel tot financiële brekebeen, na onregelmatigheden bij dochterbedrijven in Polen en Duitsland. Om herhaling te voorkomen, zijn de touwtjes vanuit het Imtech-hoofdkantoor in Gouda een stuk strakker aangehaald. Het bedrijf is onderverdeeld in zeven divisies: vijf divisies die geografisch zijn georiënteerd, plus twee divisies die actief zijn in internationale technologiemarkten voor verkeer & infrastructuur en scheepvaart. Activiteiten op gebied van finance en control, governance, riskmanagement, CSR, communicatie en ook HR worden centraal aangestuurd.
Welke opdracht kreeg u bij uw aantreden mee?
‘Imtech was erg decentraal georganiseerd en dat gold ook voor HR. Divisies stonden los van elkaar, ieder deed zijn eigen ding. Mijn opdracht is ervoor te zorgen dat er meer onderlinge verbinding en samenhang komt, dat onze mensen weer centraal komen te staan. En dat we ze meenemen in de veranderingen die op ze afkomen. Zo is inmiddels tachtig procent van het topmanagement vervangen, vooral door mensen van buitenaf. Dat is een gigantische verandering die direct doorsijpelt in onze hele organisatie. Veranderingen faciliteren is typisch een taak voor HR, daar hoef je niet voor aan te kloppen bij de collega’s van finance of operations. Wat hetzelfde is gebleven, is de trots die onze medewerkers voelen voor de projecten waar zij namens Imtech aan werken.’
Hoe geeft u zo’n opdracht vanuit HR dan concreet vorm?
‘We hebben een HR-roadmap opgesteld, gericht op verbetering van onze operational excellence om onze klanten beter te kunnen bedienen met multidisciplinaire en geïntegreerde oplossingen. Voor de komende jaren zijn vijf focus areas gedefinieerd, die bijdragen aan onze strategie en die moeten zorgen voor meer onderlinge verbinding tussen divisies en businessunits. Met de kanttekening dat ik zeker geen fan ben van dikke pakken papier: een strategie moet je niet alleen opschrijven, die moet je ook voelen. Dat geldt ook voor onze HR-roadmap. Daarom vind ik het zo belangrijk dat wij als hr ook langs onze projecten gaan, zien en horen wat klanten willen, waar onze medewerkers tegenaan lopen, kortom wéten wat er in onze markten feitelijk gebeurt. De eerste focus area betreft onze corporate identiteit. Vanuit HR werken wij daaraan mee door medewerkers te laten zien wat wij allemaal doen, hoe goed wij op allerlei technologische gebieden zijn. Dat moet hun trots om Imtech-medewerker te zijn verder aanjagen. We hebben functionele teams uit verschillende divisies geformeerd, die elkaar vertellen wat ze doen en hoe ze dat doen. Interne verbinding moet bijdragen aan onze identiteit. Daarvoor moet je dan wel nieuwe structuren creëren, want anders gebeurt er niets. Onder deze focus area valt ook leiderschap, een cruciaal aspect om de organisatie verder in beweging te krijgen.’
Vanuit die verschillende divisies organiseren jullie veel rond projecten?
‘Zeker, al onze opdrachten draaien bijna per definitie om projecten. Daarom is projectmanagement voor ons cruciaal. Dat moet goed op orde zijn. Vanuit HR is de kernvraag: hebben de projectmanager en zijn teamleden de juiste competenties voor de betreffende klus? Binnen Imtech Nederland heeft HR onlangs een Project Management Academy opgericht, samen met de business. De bedoeling daarvan is dat iedere projectmanager daar zijn kennis en projectcompetenties bijspijkert. De teller van deze Academy staat nu al op honderdtachtig cursisten; de eerste reacties zijn zeer lovend. We willen met onze Academy een blueprint maken van welke competenties je in welk project nodig hebt, met daarbij een synchronisatie in salarisniveaus. Naast projectmanagement is ook performance & development een focus area. Daar beginnen we heel simpel: voor het eind van dit jaar moet iedere medewerker een beoordelingsgesprek hebben gehad.’
Op welk percentage zitten jullie nu dan?
‘Zo’n zestig procent van onze mensen heeft een beoordeling gehad. Dat is niet goed, het heeft blijkbaar te weinig prioriteit. Terwijl, waar hebben we het over? Iedere lijnmanager kan dat toch? Je gaat gewoon om tafel zitten met een medewerker, vraagt hoe het gaat en bekijkt hoe het zou moeten gaan. Dat is echt geen rocket science. De rol van HR? Wij moeten en willen die gesprekken faciliteren, maar de lijn moet het doen. Nu we er aandacht aan geven, gaat het de goede kant op. Iedereen weet dat we hier nu ook op sturen. Ik kan me ergeren als lijnmanagers, bijvoorbeeld na een aantal slechte beoordelingen, aan hr vragen of ze die en die medewerker willen ontslaan. Daar is HR niet voor, dat moeten ze zelf doen. Ze vragen HR toch ook niet om de medewerker een salarisverhoging te melden? Dat doen ze dan opeens wel zelf. Ik kaats die bal dan ook graag terug en vraag dan: als ik van iemand af wil in mijn HR-team, wil jij die dan voor mij ontslaan?’
Wat zijn uw andere focus areas?
‘Waardenmanagement en managementinformatie. Wat betreft onze waarden: die hadden we al, maar het was nodig om ze aan te scherpen, te visualiseren en beter in de organisatie te verankeren. Hoe je die waarden levend krijgt? Dat is inderdaad een uitdaging. Een van onze waarden is excellence in performance. Nou, daarvoor hoef je echt niet het wiel opnieuw uit te vinden. Je moet bestaande dingen, van missie en visie tot de uitvoering, gewoon beter doen. Daar word je tenslotte voor betaald. Wat betreft onze informatiesystemen, daar is het evident dat de divisies meer en intensiever samen moeten optrekken. Samen systemen moeten inkopen, samen managementinformatie moeten genereren. Daar werken we nu hard aan.’
De reputatie van Imtech heeft deuken opgelopen; in hoeverre compliceert dat de werving van nieuwe managers en medewerkers?
‘Toen ik vorig jaar zelf voor die keuze stond, heb ik daar ook goed over nagedacht. Maar dit bedrijf is intrinsiek een mooie uitdaging, en ik wil daar graag mijn steentje aan bijdragen. En zo geldt dat voor veel mensen. Bij de werving ondervinden we geen problemen. Wij zoeken toptechneuten en die zien dat Imtech hen veel kan bieden. Vorig jaar begonnen we in Duitsland, een markt waar we veel problemen hebben gehad, met een managementtraineeprogramma. Wat bleek? Veel Duitse jongeren stonden te trappelen om mee te doen. Zij gaven als reden aan: ‘Wij kunnen hier het verschil maken’. Gelukkig zijn we nog steeds in staat om goede mensen binnen te halen. Dat is voor Imtech essentieel. Zoals Gerard van de Aast terecht zegt: ‘Onze mensen zijn ons bedrijf, de rest leasen we’.’
Werkt Imtech, zoals zoveel bedrijven tijdens de crisis, met een flexibele schil van arbeidskrachten?
‘Niet of nauwelijks, het verschilt per divisie en businessunit. Onze klanten verwachten van ons dat wij de kennis en kunde in huis hebben. Ze gaan met ons in zee, niet met een groep contractors. We doen vaak langlopende projecten. Dan is het iedere keer weer balanceren of je wel de juiste competenties in huis hebt. Dat vergt veel samenwerking tussen inkoop, HR en finance. We zijn nu bezig een grid te maken met competentieprofielen voor heel Imtech. Dat moet eraan bijdragen dat wij altijd de juiste competenties in huis hebben.’
Welke competenties mist u dan nu nog vooral?
‘Hooguit missen sommige van onze mensen een gevoel van eigenaarschap, om een project altijd supergoed af te leveren en ervoor te zorgen dat dan ook de rekening door de klant wordt betaald. Een gevoel van accountability, een ‘gevoelscompetentie’ eigenlijk. Dat begint al bij de aanname van een project: wie wordt de projectmanager? Heeft die de juiste competenties voor de klus? Wat is het controlemechanisme tijdens de looptijd van het project?’
Imtech streeft naar meer centralisatie van functies. Hoe pakt dat uit voor HR?
‘Ieder van de zeven divisies heeft een eigen HR-directeur. Onder die divisies valt een aantal businessunits die ook ieder hun eigen HR-management hebben. Ieder werkte vanouds volledig vanuit de eigen silo. Vanuit Gouda proberen we nu meer alignment te creëren, onder meer op het gebied van salarissen en werving. Iedere zes weken zitten we met z’n allen virtueel bij elkaar aan tafel, drie keer per jaar ontmoeten we elkaar fysiek. Zo kunnen we meer synergie bereiken. Niet dat iedereen nu meteen in hetzelfde HR-keurslijf moet, ik geef mensen graag een zekere vrijheid.’
Worden de medewerkers van Imtech niet onrustig van alle veranderingen?
‘Wij zijn hier met enorm veel veranderingen bezig, maar ik houd de mensen op mijn afdeling altijd voor: benoem het niet als verandering! Zodra mensen de term veranderingstraject horen, haken ze af. Of zetten ze hun hakken in het zand. Simpel, omdat mensen doorgaans niet zo van verandering houden. Mijn credo is dan ook: implementeer veranderingen via de achterdeur, zonder bombarie. Als iedereen dan op de hoogte is en de gewenste verandering krijgt vorm, pas dan ga je met de fanfare de voordeur uit. Dat was nieuw voor HR.’
Moet HR in uw ogen businesspartner zijn?
‘Ja, maar die term vind ik verschrikkelijk. Ik ben een voorstander van het Ulrich-model, maar ik zeg altijd: ga het dan ook gewoon doen, en benoem het niet iedere keer als zodanig. Ik hoor al vele jaren in allerlei organisaties dat er zelfs functies zijn die als titel de naam ‘HR businesspartner’ dragen. Hoezo? Ik vind het volkomen normaal en logisch dat je altijd zo goed mogelijk moet samenwerken met de business. Dat je niet in je silo blijft zitten. Finance gaat toch ook geen businesspartners benoemen? HR meet zich vaak een soort calimero-gedrag aan en gooit dan maar allerlei belangwekkende zaken op tafel, ik vermoed in de hoop serieus genomen te worden. Sowieso hebben HR-professionals de neiging telkens het wiel opnieuw uit te vinden. Terwijl dat vaak helemaal niet nodig is. Het zou helpen als HR eerst zaken en percepties goed gaat meten. Bij een van mijn voormalige werkgevers hoorde ik geregeld dat het competentieniveau van de medewerkers gemiddeld te laag zou zijn. Dat vond ik een gekke uitspraak, omdat er op dat vlak niks gemeten werd. Ik heb toen, samen met de business, een performance & developmentsysteem geïntroduceerd. Na een jaar en 1.500 metingen konden we met de hand op het hart stellen dat dat competentieniveau erg goed was! Zo zie je maar, een verkeerde perceptie leidt makkelijk tot verkeerde beslissingen. Daarom zijn cijfers ter onderbouwing vaak zo belangrijk.’
Hoe ziet uw tussenbalans er na tien maanden Imtech uit?
‘We zijn nu volop bezig om iedereen binnen Imtech uit te leggen hoe we met z’n allen moeten werken aan een nieuw Imtech. Ik ben door ons hele bedrijf getrokken, en ben prettig verrast dat onze mensen nog steeds zo trots zijn. Trots op hun project, trots op Imtech. Ze zijn hard aan het werk, gefocust op de klant en de klus; een roddelcircuit kennen we hier niet. Typisch techneuten, ze zeggen waar het op staat. We duwen nu vanuit ons hoofdkantoor tegen een olietanker, die langzaam in beweging komt. Er komt steeds meer positieve energie vrij. Dat is mooi om te zien. Nu moeten we doorpakken.’
Roger Muys is Group HR Director en lid van het Executive Committee bij PostNL.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2015.