'Aan doemdenken hebben we niets'
Hij noemt zichzelf op de eerste plaats wetenschapper. Steve Muylle, partner van en hoogleraar aan Vlerick Business School, is gespecialiseerd in digitale strategie en industriële marketing. Hij doet onderzoek, geeft college aan universiteiten in binnenen buitenland en is onafhankelijk bestuurder bij een select aantal bedrijven. Ook treedt hij geregeld op als expert in programma’s voor de opleiding van leidinggevenden in bedrijven.
Muylles onderzoekswerk werd gepubliceerd in prestigieuze wetenschappelijke vakbladen. ‘Ik wil mensen vooral wetenschappelijk informeren over wat er gebeurt op het gebied van digitaal en industriële marketing’, zegt Muylle tijdens het gesprek in het kantoor van Accenture in Brussel. ‘Ik zal bij bedrijven niet van de daken schreeuwen: ‘Jullie moeten per se dit doen’.
'Er zijn andere mensen, die onder de categorie goeroes vallen, die dat heel goed kunnen en daarmee een schitterende job doen. Maar zo ben ik niet, want ik kan het maar al te goed begrijpen als sommige bedrijven niet te hard van stapel willen lopen.’ Volgens Muylle zijn er nog altijd genoeg businesses waarmee je een goede boterham kunt verdienen en waarvan twintig jaar geleden ten onrechte werd gezegd dat ze ten onder zouden gaan. Hij pleit ervoor altijd kritische vragen te stellen: op welke manier verdien ik op dit moment geld, hoe komt dat onder druk te staan, wat kan ik eraan doen en hoeveel tijd heb ik daarvoor? ‘Meegaan met mensen die roepen dat sociale media en mobiel alles veranderen en dat je er iets mee móet doen, is te gemakkelijk. Beter is om doordacht na te gaan of ze überhaupt van waarde kunnen zijn voor je bedrijfsprocessen.’
Dat neemt niet weg dat Muylle van mening is dat technologie en digitaal almaar belangrijker worden en dat mensen dat gegeven onderschatten. Waar technologie vroeger vooral werd gezien als tool om de efficiëntie te verbeteren, staat het nu meer en meer aan de basis van waardecreatie door verandering van bedrijfsprocessen. ‘Het zijn fascinerende tijden als je kijkt naar wat er gebeurt op het gebied van bijvoorbeeld elektrisch rijden, 3d-printen en robotica’, zegt Muylle. ‘Ontwikkelingen die ver weg leken, groeien ineens exponentieel en de kunst is die ontwikkelingen niet als bedreiging te zien, maar als een mogelijkheid.’ In plaats van dat managers piekeren over wat de nieuwe Uber van hun industrie zal zijn, moeten ze volgens Muylle wakker liggen van de vraag hoe technologie in te zetten is om bedrijfsprocessen te optimaliseren en mogelijk te transformeren.
Hoe kunnen mensen meer digital minded worden, hoe schudt u ze wakker?
‘Laat ik een voorbeeld geven. Accent had een workshop gedaan rond het thema digital en ondernemerschap. Accent is een b2b-bedrijf en doet aan rekrutering, dus ze zoeken voor klanten talenten en trekken die aan. Ze keken naar dating-app Tinder, vonden het fantastisch en wilden het model gebruiken om werkgever en werknemer elkaar te laten vinden. Dus toen hebben ze een soort Tinder-app gebouwd in een b2b-context, om een job te zoeken. Volgens de ceo was het meteen een succes, want in de eerste paar weken hadden ze al honderden keren een match. Toen liet ik ze eHarmony zien. Dat is de grootste datingsite van de Verenigde Staten. eHarmony werkt met een algoritme waarbij de computer de beste match kan genereren. Dat heeft tot nu toe 600.000 huwelijken opgeleverd én het scheidingspercentage na zeven jaar (the seven year itch) ligt rond de helft van het traditionele scheidingspercentage in de Verenigde Staten. Er is nu een nieuwe dienst gelanceerd waarbij exact hetzelfde wordt gedaan met jobmatching. Mensen vullen een vragenlijst in en dan worden ze gematcht middels een algoritme. Het is geen Tinder, want je hoeft niet te swipen over foto’s, het is gewoon de computer die zegt: deze persoon zal slagen bij dat bedrijf en die niet. We denken misschien dat het Tinder-model disruptief is, maar dat is niet zo. Het is niet meer dan een gebruiksvriendelijke interface met geolocatie en dat model zal de business an sich niet erg veranderen. Het eHarmony- model kan je business wel in één klap overbodig maken. Ik probeer dan zo’n bedrijf als Accent met de neus op de feiten drukken. Wil je wachten totdat eHarmony naar het Verenigd Koninkrijk komt en dan naar Duitsland, Frankrijk, Nederland en België? Daar gaat wel wat tijd overheen. Of zet je zelf iets op de markt, terwijl dat geen goedkope aangelegenheid is.’
Dan gaat het dus over strategie?
‘Heel belangrijk is te weten wat de strategische prioriteiten van een bedrijf zijn. Op basis van die strategie, de locatie, de marketingmix, waardeketen en bijvoorbeeld het winkelsysteem kan ik een voorstel doen over de opties van een bedrijf. Dat voorstel luidt zeker niet: ga honderd procent digitaal, want dat is toch vaak overkill. Je moet een patroon vinden dat eigen is aan de betreffende business. En daar gaan we dan over in discussie. Wat is laaghangend fruit? Waar kunnen we snel iets aan doen en waar moeten we serieus in investeren? En dan kom je bij het ROI-verhaal terecht, dat heel belangrijk is. Je moet in een technologie gaan investeren, in infrastructuur, en dat kost wel centen. Hoe ga je die alloceren? Welke applicaties ga je gebruiken, op basis van welke infrastructuur en middleware?’
Bij welke bedrijven vind je tegenwoordig digitale strategie?
‘Het gros van de economie bestaat uit gevestigde bedrijven met processen, systemen en mensen die al helemaal zijn ingebed en zich hebben bewezen. Nu komt al die digitale technologie eraan en rijst de vraag wat deze bedrijven daarmee moeten. Het gaat met horten en stoten. Er zijn twee snelheden: de snelheid van de beurs waarbij er bubbels worden gecreëerd die weer kunnen imploderen, en de ontwikkeling die onder de oppervlakte gestaag doorgaat. Een kleine kern durft het voortouw te nemen, maar de meesten kijken de kat uit de boom en vertonen kuddegedrag. Ik probeer bedrijven bepaalde denkkaders aan te reiken en daarbij neem ik processen als vertrekpunt. Je hebt bijvoorbeeld handelsprocessen, daaronder vallen search, authentication, valuation, payment, logistics en customer service. Als je al die processen online invult, dan heb je het e-commerce-verhaal en kun je eigenlijk het hele offline-verhaal overboord gooien. Een voorbeeld daarvan is het Amerikaanse bedrijf Dow Corning, één van de grootste siliconenproducenten ter wereld, dat een miljardenomzet per jaar genereert en dat voor een belangrijk deel online opereert. Dan heb je nog de decision support-processen om inzicht te krijgen in bijvoorbeeld klanten of de leveranciers, of de partners. En tenslotte zijn er integratieprocessen waaronder de integratie van data en applicatie valt.’
En wat is dan uw aanpak?
‘Ik geef workshops voor mensen die verantwoordelijk zijn in de organisatie, die het bedrijf door en door kennen qua business, ICT, marketing en sales en soms ook juridische experts en mensen van r&d. We nemen die mensen mee door die verschillende processen en daarna krijgen ze een checklist met bijna duizend vragen die ze met ‘ja’ of ‘nee’ moeten beantwoorden. Alles wat er mogelijk is, bevragen we in de zin van: ondersteunen jullie dat wel of niet? Dat is heel uitgebreid, maar het geeft de mensen wel inzicht in wat er op dat moment wordt gedaan en wat er mogelijk is. Uiteindelijk krijg je een grafiek die de processen toont en wat je online en offline doet. Zo breng je het bedrijf in beeld.’
Duizend vragen. Dat is veel, waarom zou je er geen database van opbouwen?
‘Dat doen we. We zeggen tegen bedrijven waarmee we werken dat we kunnen benchmarken met andere bedrijven, maar we gaan niet zeggen welke dat zijn, we houden het anoniem. Je kunt zo verschillende industrieën in kaart brengen en dat hebben we een paar jaar terug ook gedaan. Dan kun je zien dat bepaalde sectoren verder zijn dan andere. Maar ook binnen een sector kunnen de strategische prioriteiten volkomen verschillend liggen. Een bedrijf dat echt de kaart trekt van operationele excellentie zal heel andere dingen online doen dan een bedrijf dat gaat voor customer intimacy of een bedrijf dat gaat voor product leadership.’
Als we kijken naar digitale strategie en disruptie, waar verwacht u dan de komend drie tot vijf jaar de grootste disruptie?
‘Momenteel ligt de focus op ontwikkelingen zoals augmented en virtual reality, Big Data, cloud computing, cognitive computing en het Internet of Things. Conceptueel maken we een onderscheid tussen digitale goederen, fysieke goederen en diensten. Vaak is het ook weer niet zo eenduidig, want meerdere bedrijven doen ze alle drie of twee van de drie. Als je kijkt naar digitale goederen zoals software, games, nieuws, et cetera, dan gaat het gewoon exponentieel door. Als je naar fysieke goederen kijkt, dan zie je dat langer schakelen nodig is. Als een bedrijf goederen online kan aankopen of verkopen, is dat bij veel bedrijven een klein percentage van de omzet. Ze doen het wel, maar het is niet zo significant. Bij services zie je een heel sterke kentering naar digitaal, en specifiek naar video. Ik doe heel veel bij banken en financiële dienstverleners en daar zie je een enorme toename van dienstverlening via mobile en via het scherm. Kijk bijvoorbeeld naar Hello bank! van BNP Paribas Fortis, de eerste mobiele bank in Europa. Verder biedt BNP Paribas Fortis James aan, een service die nu meer dan vijf jaar bestaat en zich richt op het segment van beleggers die advies wensen, doch niet gebonden aan plaats en tijd. Je moet als klant 85.000 euro vrij beschikbaar hebben en dan krijg je een financiële adviseur, James, toegewezen. Die is beschikbaar is van 7.00 uur tot 22.00 uur tijdens weekdagen, en van 9.00 uur tot 17.00 uur op zaterdag. James communiceert via telefoon en webcam. Er is bijvoorbeeld een bedrijf dat een obligatie uitbrengt en dat kan u interesseren. Dus stuurt James u ’s morgens een berichtje. Die avond zit u thuis op de bank en heeft u een online meeting met James. Als je dat fysiek georganiseerd moet krijgen, is dat vaak heel lastig.’
Houdt Vlerick Business School zich ook bezig met zaken als privacy en security?
‘Privacy, security en data protection komen wel altijd bovendrijven in ons onderzoek. Uiteraard zijn ze belangrijk, maar wat ik merk is dat het zakelijk pragmatisme de overhand neemt. Je hebt bijvoorbeeld online deelnemerslijsten van events, strikt genomen mag het online publiceren daarvan niet. Dan is de afweging ask for permission of ask for forgiveness. En dan kiezen sommige bedrijven voor dat laatste. Pas als ze op de vingers worden getikt, is het ‘oei, sorry’. Interessant is privacy en relevantie. Als ik iets relevants naar iemand stuur dat ook een inbreuk is op zijn privacy, hoe reageert diegene daar dan op? Denk aan personalised advertising, waarbij het bijvoorbeeld mogelijk is om vanaf sociale media een foto van iemands huis en oprit te downloaden. Het is via sociale media ook bekend dat diegene die daar woont geïnteresseerd is in een nieuw model van een bepaald automerk. Op Facebook krijgt diegene vervolgens een mooie aanbieding met een foto van die auto op zijn oprit. Hoe denk je dat mensen daarop reageren? Do they freak out of is het ‘wow, wat cool, laat ik even klikken’? De plank wordt wel eens misgeslagen bij zo’n gepersonaliseerd online aanbod en dat is gênant, maar pitfalls houden die ontwikkeling niet tegen.
En hoe zit het met security?
Daar is veel meer aandacht voor gekomen na de grote Sony- hack. In de raden van bestuur in de Verenigde Staten ontstond daarna een paniekgolf, want als dat zelfs bij een bedrijf als Sony kon gebeuren was het wel zorgelijk. Er is die grap dat er twee soorten bedrijven zijn: bedrijven die gehackt zijn en bedrijven die nog niet beseffen dat ze gehackt zijn. Specialisten zeggen dat het onmogelijk is om honderd procent te beveiligen. Afhankelijk van de gradatie van het incident en de reactie daarop zie je op langere termijn vaak wel dat de reputatie van een bedrijf niet onherstelbaar hoeft te zijn beschadigd. Er is misschien even ophef op sociale media en de aandeelprijs zakt, maar uiteindelijk wordt het dan wel weer rechtgezet. En maar goed ook, want aan doemdenken hebben we niets.
Wat staat er bij Vlerick op uw persoonlijke agenda?
‘We hebben een leerstoel samen met Accenture, Digital 2020, en we hebben een digital strategy-opleiding gelanceerd. Het heeft lang geduurd voordat daar een markt voor was en iedereen daarvoor warmliep. Dan heb je plotseling vier succesvolle edities per jaar. Er komen meer en meer bedrijven, sectoren en mensen langs met vragen rond digital. Het thema slaat duidelijk aan. Dus dat is waar ik mee verderga, waar mijn passie ligt.
We hebben daarnaast ook opleidingen rond Big Data en datadriven marketing, dat zijn ook hot topics. Dat klinkt heel goed, maar je moet wel de experts in huis hebben en die zijn schaars. Als business school vinden wij het belangrijk te anticiperen op nieuwe trends, nog voor ze in het bedrijfsleven zijn doorgedrongen. Vandaar dat wij de beslissing een tijdje terug namen om onze digitale kennis uit te bouwen. Verder is het onze ambitie het klassieke leermodel op z’n kop te zetten en daarin disruptief te zijn. Als je een opleiding verzorgt, kun je er natuurlijk voor kiezen om vijfentwintig mensen in een zaal te zetten om een paar dagen bezig te zijn, maar je kunt ook online video’s maken waarin je het hele curriculum vastlegt. Dan hoeven mensen helemaal niet fysiek aanwezig te zijn. Bij blended learning is er wel altijd live interactie, fysiek of via het scherm. Wij zoeken naar leervormen die vernieuwend zijn en blijven.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2015
Guido D’hert
Managing director telecom, media en high tech Accenture.