'Doe mee, anders verlies je'

Nanterme, onder wiens leiding het aantal medewerkers van Accenture in de afgelopen zeven jaar verdubbelde tot ruim 350.000, is in Nederland om Nederlandse collega’s en Accenture-klanten te ontmoeten. Neelie Kroes staat, na anderhalf jaar als ambassadeur van StartupDelta, aan de vooravond van een aantal prikkelende startup-evenementen. Zo hielp ze mee met de organisatie van het Startup Fest Europe (ze regelde onder meer sprekers als Tim Cook van Apple, Google-topman Eric Schmidt en Travis Kalanick van Uber) en spreekt ze zelf op het InspiringFifty-event. Kroes streeft altijd, ook in haar rol van aanjager van StartupDelta, naar concrete acties. Met minder is ze niet tevreden, zei ze eerder al tegen een journalist van Sprout: ‘Ik heb in deze fase van mijn carrière geen behoefte om kaasmeisje te gaan spelen en er zijn al genoeg Haagse lades waar rapporten in verdwijnen.’ Kroes en Nanterme delen een enorm enthousiasme voor startups, innovatie en digitalisering, zo blijkt al snel.

Mevrouw Kroes, u werd begin 2015 door EZ-minister Henk Kamp benoemd als ‘speciaal gezant’ van StartupDelta, u stopt per 1 juli. Wat hebt u in anderhalf jaar bereikt?
Kroes: ‘Ons doel was om Nederland te profileren als Europese groeiplaats voor startups. Daartoe wilden we startende bedrijven, overheden, kennisinstellingen, bedrijven en financiers met elkaar verbinden. En bottlenecks die startups hinderen, weghalen. We hebben ons ingezet om buitenlandse startups én investeerders te overtuigen om naar Nederland te komen, tot nu toe zijn we op dit punt in Nederland nog veel te bescheiden. Als mijn persoonlijke missie noemde ik bij aanvang het doel om Nederland tot de top-3 te laten behoren van Europese startup-ecosystemen. We willen in één adem genoemd worden met Londen en Berlijn.’

Waarom zwaait u na anderhalf jaar af?
‘Ik heb altijd gezegd dat ik dit ambassadeurschap hooguit anderhalf jaar wilde doen, om zo op een positieve manier de druk erop te kunnen houden. Ik ben tevreden met de resultaten tot nu toe, al kan het natuurlijk altijd beter. We zijn er bijvoorbeeld goed in geslaagd om innovatieve hubs in onder meer Amsterdam, Eindhoven, Twente, Rotterdam en Wageningen met elkaar te verbinden. En startups bovendien beter te koppelen aan de grote corporates. We staan met Nederland inmiddels in de top-5 van Europese startup-ecosystemen.’

In hoeverre bent u met Accenture actief met startups, meneer Nanterme?
Nanterme: ‘We kunnen grofweg drie groepen binnen de startup- wereld onderscheiden: het merendeel dat het niet redt en failliet gaat, een kleinere groep die wordt overgenomen door grote bedrijven en een nog kleinere groep die zelf weet op te schalen tot grote proporties. Wij richten ons nadrukkelijk op die tweede groep: jaarlijks evalueren we drieduizend startups, waarvan we met zevenhonderd een samenwerking aangaan en waar we soms een minderheidsbelang in nemen. In de afgelopen vier jaar hebben wij er van die groep 52 overgenomen. Deze acquisities doen we omdat we op die manier innovatie willen binnenhalen, plus de ondernemende attitude die startups nou eenmaal kenmerkt.’

Welke startups kocht u dan bijvoorbeeld?
‘Een paar jaar geleden kocht onze tak Accenture Interactive het Londense Fjord, een bureau dat bedrijven als BBC, Nokia, PayPal en Telefónica bedient met kennis over service design. Toen we het kochten, had Fjord tweehonderd designers in dienst, nu zijn dat er achthonderd. Het is nu een van de grootste digitale designbureaus ter wereld. En begin dit jaar hebben we het Nederlandse CRMWaypoint overgenomen, dat is gespecialiseerd in advies- en technologiediensten voor met name Salesforcecloudoplossingen. Salesforce is een partner van ons. Door drie grote overnames in de afgelopen zes jaar, waaronder Fjord, zijn wij nu uitgegroeid tot het grootste digitale marketingbureau ter wereld. Voor ons is dat een compleet nieuwe markt. Voor de startups die wij kopen, is het grote voordeel dat ze via ons makkelijk toegang krijgen tot kapitaal en nieuwe markten en zo beter en sneller door kunnen groeien. Ze krijgen schaalvoordelen die ze op zichzelf niet snel zouden kunnen realiseren.’

Wat is het belang van innovatie voor Europese bedrijven?
Nanterme: ‘Hoe meer je innoveert, des te harder je groeit. Als bedrijf moet je inzetten op meerdere sporen tegelijk: innovatie in het eigen bedrijf, door mensen kansen te geven, te trainen en up-to-date te houden wat betreft nieuwe digitale ontwikkelingen. Zeker zo belangrijk is dat je daarnaast inzet op open innovatie, door samen te werken met klanten, andere bedrijven en universiteiten; met de TU Delft werken we bijvoorbeeld graag samen op gebied van robotica, waar zij met hun toegepaste onderzoek erg ver in zijn.’
Kroes: ‘Onderschat vooral ook niet de rol van regeringen en beleidsmakers hierin. In Europa werken overheden nog steeds erg bureaucratisch. Die zullen op hun beurt ook moeten innoveren, overbodige regels moeten afschaffen, et cetera. Gebeurt dat niet, dan verliezen Europese bedrijven de nodige kansen.’

Mevrouw Kroes, u werkte tien jaar in Brussel, achtereenvolgens als commissaris voor Mededinging en voor de Digitale Agenda. Gaat de Europese politiek die innovatieslag maken?
Kroes: ‘Ik weet uit ervaring dat ‘Brussel’ ongelooflijk traag werkt. Ik zeg wel eens dat je het eeuwige leven nodig hebt om verandering mee te maken. En tja, ik geloof niet in het eeuwige leven. Maar goed, ik ben en blijf optimist. Je moet nooit vergeten dat de Europese politiek niet snel in beweging komt. Terwijl dat zo ontzettend nodig is, want een innovatieve, gemeenschappelijke digitale markt zal Europa economische groei en banen opleveren.’
Nanterme: ‘Dat is essentieel, kijk alleen al naar de cijfers op gebied van de Europese jeugdwerkloosheid. Neelie en ik spraken daar destijds in de European Cloud Partnership ook geregeld over met elkaar: waarom is de grondhouding van Europese politici, bijvoorbeeld als het gaat om de digitale revolutie en werken in de cloud, toch altijd zo sceptisch? En waarom gaat het in de VS, waar politici verandering snel verwelkomen en omarmen, precies andersom?’
Kroes: ‘Europeanen zeggen meestal eerst ‘nee’, dan gaan ze nadenken en zeggen ze ‘misschien’. Dat is een ongelooflijk groot verschil met de ondernemers van startups die ik de afgelopen anderhalf jaar intensief heb gesproken. Die contacten zijn meestal erg inspirerend, ik praat dan met mensen die werkelijk out-of-the-box kunnen denken.’

Startups krijgen veel media-aandacht. Wat levert hen dat op?
Nanterme: ‘Inderdaad, iedereen houdt van startups! Als ze niet oppassen, worden ze doodgeknuffeld. Punt is dat je niet altijd en eeuwig startup kunt blijven. Je zult, zolang het goed gaat, op een gegeven moment moeten opschalen. Daar heb je heel specifieke vaardigheden en een grotere markt voor nodig. Dat laatste is nou net het probleem in ons sterk gefragmenteerde Europa, waar je in ieder land te maken krijgt met andere wet- en regelgeving. Op dat punt hebben Amerikaanse startups het veel makkelijker. Waar Europese startups ook tegenaan lopen, is het punt van privacy en data-integriteit. In een digitale economie creëer je algoritmes vanuit data; al te stringente privacywetgeving kan dan roet in het eten gooien.’

Om digitaal mee te kunnen spelen, moet je dus veel samenwerken met andere organisaties. Data en kennis delen vergen automatisch het nodige vertrouwen over en weer. Lastig?
Kroes: ‘Dat is inderdaad erg moeilijk voor veel bestuurders. En vraagt dan ook de nodige flexibiliteit van hen. Zo ken ik Pierre als iemand die een flexibele mindset bij zijn mensen stimuleert. Dat is cruciaal, want de ontwikkelingen gaan tegenwoordig zo snel dat je telkens, als je met een project bezig bent, de koers moet kunnen aanpassen als dat nodig is. Topbestuurders moeten hun mensen continu het vertrouwen geven om te kunnen veranderen. Om out-of-the-box te denken en te doen. Anders gaat dat niet lukken.’
Nanterme: ‘Wat helpt, is dat je als topbestuurder goed weet wat er in je organisatie allemaal gebeurt op gebied van innovatie en digitalisering. De bestuurders van Accenture volgen over de hele wereld tal van interne workshops, zien overal onze innovaties van nabij. We rekenen onze bestuurders nu ook op heel andere zaken af: vroeger keken we met onze kpi’s alleen maar in de spiegel. De prestaties uit het verleden zagen we als goede voorspeller voor onze prestaties in de toekomst. Die aanpak past alleen nog in een stabiele tijd, maar die tijd is voorbij. In onze nieuwe kpi’s leggen we de nadruk op zaken als creativiteit, zelflerend vermogen, innovatie, samenwerking en diversiteit. Deze criteria zijn voor zeventig procent bepalend voor de evaluatie van onze bestuurders; de klassieke parameters zijn goed voor nog maar dertig procent. Wat betreft mijzelf kan ik oprecht constateren dat ik in de afgelopen vier jaar meer ben veranderd in mijn leiderschapsstijl dan in de dertig jaar daarvoor.’

Mevrouw Kroes, vorig jaar ging u aan de slag als adviseur voor Bank of America Merrill Lynch. Hoe zorgt u dat deze grootbank meegaat in de vereiste digitale transformatie?
Kroes: ‘Ik adviseer deze bank sinds vorig jaar. Ik had niet zulke goede ervaringen met banken in mijn tijd als eurocommissaris voor Mededinging. De Britse hypotheekbank Northern Rock, die in 2007 te maken kreeg met een bankrun en later genationaliseerd moest worden, was meer dan een incident. Ik geloof wel dat bankiers zich vandaag de dag realiseren dat de tijden echt totaal veranderd zijn. Denk aan de opkomst van fintech, de bitcoin, blockchaintechnologie, et cetera. Dus ja, het is niet meer dan logisch dat ik ook bij Bank of America Merrill Lynch de strategie geregeld tegen het licht houd. Geen grootbank kan het zich nog permitteren om de vereiste digitaliseringsslag uit te stellen tot later. Die regiefunctie zijn de banken allang kwijt.’
Nanterme: ‘Ik vraag onze klanten ook altijd welke disrupties hen uit de markt kunnen duwen. Meer dan de helft van de bedrijven die in 2000 op de Fortune-500 lijst stonden, is inmiddels verdwenen, omdat ze geen passend, nieuw digitaal businessmodel wisten te ontwikkelen. Daar wil je niet bij horen. Je moet bereid zijn niet ten koste van alles je kernactiviteiten te willen beschermen maar juist, waar nodig, te kannibaliseren op die activiteiten door te investeren in nieuwe, digitale businessmodellen. En dat is echt heel lastig.’

Volgens menigeen staan we met de digitalisering aan het begin van de vierde industriële revolutie. Wat is uw visie daarop?
Nanterme: ‘Na de revoluties veroorzaakt door de uitvinding van de stoommachine, de elektriciteit en door de opkomst van technologie, zouden we volgens sommigen met de digitalisering aan een verlenging van de derde industriële revolutie bezig zijn. Ik geloof daar niet in. Digitalisering zorgt wel degelijk voor een vierde revolutie, die bovendien veel meer impact zal hebben dan de vorige drie. We hebben nog nooit iets meegemaakt dat zo snel, zo veel impact had in zoveel industrieën, in zo veel verschillende landen.’
Kroes: ‘Bovendien zal het iedereen raken, van jong tot oud. Sceptici waarschuw ik graag: doe mee, anders verlies je. En dan doet leeftijd er echt niet toe. Neem die Italiaanse vrouw van 92, die ik ken van een project over robotica. Een geweldige vrouw, nog scherp als een mes. Ik sprak laatst met haar over haar leven. Ze vertelde me dat ze op haar zeventiende trouwde met een man die haar verbood naar school te gaan, te reizen of te gaan werken. Toen ze 72 was, kwam haar D-day: haar man overleed. Daarna ging ze direct naar school en stoomde vervolgens door naar de universiteit. Vervolgens ging ze boeken schrijven. En ze deed met groot plezier mee aan dit project van de Universiteit van Turijn over robotica, waarbij zij als proef een robot in huis kreeg. Van zo’n vrouw raak ik ontzettend onder de indruk. De les? Het gaat in het leven, nu meer dan ooit, over het hebben van de juiste mindset.’

Interview en tekst: Paul Groothengel, freelance journalist en tekstschrijver.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2016.