Agnes Schrijver (de Volksbank): 'Leiderschap is key voor succes'

Agnes Schrijver (de Volksbank): 'Leiderschap is key voor succes'
Bij Agnes Schrijver, HR-directeur van de Volksbank, was de afgelopen periode er eentje van een grootschalige transformatie. Binnen een jaar werd een nieuwe strategie bepaald, die drijft op stakeholder engagement. ‘We zijn voortdurend in gesprek met onze stakeholders.’

Agnes Schrijver is sinds 2018 HR-directeur van de Volksbank, moederconcern van ASN Bank, SNS, RegioBank en BLG Wonen. Daarvoor was ze lang in de retail actief bij Ahold, de Bijenkorf en Blokker Holding en in consultancy bij Hay Group (nu Korn Ferry). De afgelopen periode stond in het teken van een grootschalige transformatie van de organisatie en dus schaken op meerdere borden tegelijk. ‘We hebben binnen een jaar een nieuwe strategie bepaald, een nieuwe organisatie neergezet en nieuwe leiders benoemd’, aldus Schrijver in gesprek met Xavier Baeten, professor reward management & sustainability bij Vlerick Business School.

Waarom hebt u er indertijd voor gekozen om voor de Volksbank te gaan werken?
‘Ik wilde heel graag naar een bedrijf waar én de klant én de bijdrage aan de maatschappij centraal stonden. De filosofie van de Volksbank – bankieren met de menselijke maat – sprak me erg aan. Dit is van oudsher een sociaal bewogen bedrijf, ontstaan uit nutsspaarbanken. Maatschappelijk bankieren zit in ons DNA. De vier voornaamste stakeholders zijn voor ons allemaal even belangrijk: klanten, medewerkers, aandeelhouders én de maatschappij. Vanuit onze gedeelde waarde-ambitie brengen we doorlopend balans aan in het toevoegen van waarde aan deze stakeholders. Je voelt aan alles dat dit een andersoortige bank is. Dat vind ik heel interessant.’


De Volksbank lijkt me het voorbeeld van een bank die werk maakt van stakeholder engagement. Ik geloof er sterk in dat je pas naar zaken als purpose en duurzaamheid kunt toewerken als er aandacht is voor alle stakeholders. Hoe pakt uw organisatie stakeholder engagement aan en hoe kunt u dat vanuit HR-perspectief stimuleren?
Stakeholder engagement is waar onze strategie en onze missie op drijven. We zijn voortdurend in dialoog met onze stakeholders. Dat doen we bijvoorbeeld met klantenpanels en medewerkersonderzoeken. Ik ben zelf een enorm groot voorstander van meten, en streef ernaar alles zoveel mogelijk meetbaar te maken. Daarom hebben we een aantal jaar geleden een HR analytics-afdeling opgezet. Verder houden we meerdere keren per jaar medewerkersonderzoeken, uitgevoerd door een extern bureau. Daarin nemen we bijvoorbeeld het vertrouwen in de leidinggevenden mee, maar stellen we ook vragen over vakmanschap of persoonlijke ontwikkeling. Zo proberen we te toetsen of we met ons HR-beleid ook daadwerkelijk bijdragen aan onze normen en waarden vanuit “bankieren met de menselijke maat”. Een begrip als duurzaamheid – toch een belangrijke waarde hier – vertalen we intern onder meer in ons vervoersbeleid. We proberen autogebruik te verminderen en ov-gebruik te stimuleren. Of in duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers. Ook ruim voor de coronapandemie was thuiswerken bij ons al beleid. We zetten flink in op vitaliteit, op het stimuleren van vrijwilligerswerk en op persoonlijke ontwikkeling door bijvoorbeeld relatief hoge opleidingsbudgetten toe te kennen. Dat zijn zo een paar voorbeelden.’

Deze manier van werken vereist ook het een en ander van de leiders. Laat ik de hand in eigen boezem steken: business schools hebben in het verleden niet altijd leiders opgeleid vanuit de gedachte van stakeholder engagement. Begrippen als ‘aandeelhouderswaarde’ en ‘maximalisatie van het financieel rendement’ waren lang belangrijker. De nieuwe wind die waait vraagt iets van nieuwe leiders, en ook van HR. Hoe rekruteert u deze leiders, hoe leidt u de leiders op?
‘Ik ben ervan overtuigd dat leiderschap key is voor succes. Natuurlijk spelen een verbindende missie en het formuleren van een heldere strategie een belangrijke rol, maar het onderscheid maak je door het juiste leiderschap en voorbeeldgedrag bij de uitvoering van deze strategie. Het zijn uitdagende tijden voor banken. De rente is historisch laag, de concurrentie van jonge digitale fintechs neemt toe en dan hebben we ook nog eens te maken met een pandemie – het is een grote uitdaging voor de bestaande spelers om relevant te blijven. Alleen daarom al hebben we goede en inspirerende leiders nodig. Zij kunnen het verschil maken. De Volksbank maakt een grote transitie door, waarbij er veel aandacht is voor het leiderschap dat we nodig hebben. We zijn daarover veel met onze leiders in gesprek geweest. Wat is nou het leiderschap dat bij ons past? Welke competenties en drijfveren horen daarbij? Dat hebben we allemaal opnieuw vastgelegd. Vervolgens hebben we ook al onze leiders gevraagd opnieuw te solliciteren, inclusief het doen van een assessment om de match op gevraagde capabilities te toetsen. Een buitengewoon intensief proces.’

Ik kan me voorstellen dat er bij dat proces toch ook wat onzekerheid en zelfs angst in de organisatie ontstaan. Men zegt weleens dat enkel een baby met een natte luier schreeuwt om verandering. Dat betekent dat weinigen spontaan vragen om verandering. Hoe heeft u de mensen toch kunnen aanzetten tot verandering?
‘Het is een proces dat je samen oppakt. Het is niet zo dat een directie de strategie verzint en daar de leiders bij zoekt. De koers hebben we samen geformuleerd. Dat is een heel proces, waar alle betrokkenen in meegroeien. Iedereen stelt zich daarbij de vraag: welke organisatie, welk gedrag en leiderschap zijn nodig om de strategie zo goed mogelijk te kunnen uitvoeren en hoe kan ik daaraan bijdragen? Als top hebben we gezegd ook kritisch naar onze eigen bijdrage te willen kijken. Als we leiderschap belangrijk vinden, moeten we ook zorgen dat we leiders hebben die in deze uitdagende tijd het onderscheid kunnen maken. Daar was iedereen het over eens. Het is dus niet zo dat de uitkomst een volledige verrassing is. Ik heb wel gemerkt dat niet iedereen dat even makkelijk vindt. De een vindt het leuk om zo’n proces te doorlopen, de ander vindt het superspannend.’


Is bij dat proces ook gekeken naar diversiteit?
‘Zeker. Diversiteit is voor ons heel belangrijk. We willen een diverse bank zijn en daar moeten mensen van allerlei pluimage zich thuis kunnen voelen. In onze kpi’s en afspraken met onze leiders zijn de doelstellingen van de bank op het gebied van diversiteit verankerd. En daarbij gaat het allang niet meer alleen om de verdeling tussen man en vrouw. We willen alle groepen uit de maatschappij vertegenwoordigd zien. We vragen leiders daar scherp op te sturen. En dat is makkelijker gezegd dan gedaan, want in een selectieproces zijn mensen nu eenmaal geneigd om te kiezen voor hetgeen ze kennen. We moeten juist op zoek naar iemand anders dan onszelf. Dat is moeilijk. Daar proberen we als HR ook mensen in te begeleiden.’

Laten we overstappen naar het ruimere kader van duurzaamheid. Na de financiële crisis van 2008 hebben ook andere banken stappen op het terrein van de ESG-criteria gemaakt. Er lijkt sprake van een ‘ethisch reveil’. Ze komen daarbij een beetje op jullie terrein. Hoe kunnen jullie de voorsprong op die andere banken behouden?
‘Het gaat ons er niet per se om het op dat terrein beter te doen dan andere banken. We juichen het toe als ook zij ambitie tonen en verantwoordelijkheid nemen. Wij proberen vanuit onze eigen intrinsieke overtuiging bij te dragen. Daarin proberen we steeds een stapje verder te gaan. Met ASN Bank bijvooorbeeld willen we voorop blijven lopen op het gebied van duurzaamheid. Dus hebben we ingezet op nieuwe duurzame beleggingsfondsen en zijn we onlangs begonnen met een biodiversiteitsfonds – nieuw in de business. Een ander voorbeeld is dat we er met onze banken willen zijn voor onze klanten in goede én slechte tijden. Dus ook als klanten schulden hebben of als ze betalingsachterstanden hebben. We zetten dan bijvoorbeeld onze budgetcoaches in of lassen desnoods een betaalpauze in. We organiseren trainingen voor onze klanten op het gebied van fraude en phishing. We gaan actief aan de slag met financial literacy.’

Wat is de belangrijke impact die u zelf heeft gehad op de Volksbank tot op heden?
‘Mijn belangrijkste bijdrage ligt, denk ik, in de eerste jaren met name op het verder invullen en concretiseren van ”bankieren met de menselijke maat” voor medewerkers en het verder professionaliseren en strategisch positioneren van HR. De laatste jaren is mijn bijdrage vooral ook gericht op het begeleiden van de transformaties van de bank. Daarbij is voor mij altijd de strategie van de organisatie leidend. De strategie goed met elkaar doorleven. Vaststellen hoe wij als HR daaraan kunnen bijdragen, en in die bijdrage vervolgens heel nauw met de leiders en andere medewerkers van de business en met de OR optrekken. Alleen op die manier ben je volgens mij in staat als HR een integrale en relevante bijdrage te leveren.’

Wat heeft u hier geleerd de afgelopen periode? Wat was nieuw voor u?
‘Dat is vooral het tempo geweest waarmee we de transformatie hebben doorlopen. Het is allemaal in betrekkelijk korte tijd gegaan. We hebben in één jaar een nieuwe strategie vastgesteld, een nieuwe organisatie neergezet, nieuwe leiders en ook alle overige medewerkers op hun nieuwe posities benoemd. Ik had ervaring met al die aspecten van mijn werk, maar nooit allemaal tegelijkertijd in zo’n korte tijdspanne. Het was schaken op meerdere borden tegelijk. Intensief, maar ook heel interessant en leuk.’

En als u kijkt naar de toekomst? Wat komt er op jullie af?
‘Het blijven heel spannende tijden voor de banken. De verdienmodellen staan onder druk. Dat brengt onzekerheid met zich mee. Alle banken moeten zich de vraag blijven stellen: waar kan ik mijn bijdrage leveren? Ik ben ervan overtuigd dat de Volksbank zich goed heeft gepositioneerd, door te focussen op een sterke klantrelatie en maatschappelijke impact. Als we vasthouden aan de missie kunnen we het verschil maken.’

Dit interview is exclusief online gepubliceerd.

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 15-02-2022

facebook