Een stevige constructie
Na jaren van economische crisis heeft het Nederlandse bedrijfsleven weer een lonkend perspectief. Ingrijpende reorganisaties en kostenoperaties maken plaats voor het managen van groei. In een globaliserende markt moet die groei echter zwaar bevochten worden. Dat roept de vraag op of Europese bedrijven wel zijn opgewassen tegen de sterk toenemende triple A-concurrentie uit Amerika, Australië en Azië.
De meeste van de Europese ceo’s en senior managers antwoorden volmondig ‘ja’ op die vraag, blijkt uit de European Competitiveness Study van A.T. Kearney. In deze studie werd het concurrentie- en verandervermogen van 830 Europese bedrijven onderzocht, waaronder 103 bedrijven uit de Benelux, waarvan 31 met een omzet van meer dan 100 miljoen euro. Circa driekwart (74 procent) vindt het eigen concurrentievermogen sterk en ruim de helft (55 procent) ziet de toekomst positief tegemoet. Dat optimisme is echter niet geheel gerechtvaardigd, komt uit hetzelfde onderzoek naar voren.
ONBENUT POTENTIEEL
Succesvol concurreren in de toekomst is synoniem aan succesvol veranderen. Bedrijven komen gemiddeld elke drie jaar met een nieuwe of herijkte strategie. Dat vraagt om een goede vertaling: op welke punten moeten organisatie en bedrijfsvoering worden aangepast om de strategie te kunnen uitvoeren? Die interne verandering moet zich richten op alle vijf de bouwstenen die samen de operatie vormen: structuur en governance, processen, technologie, inzet van mensen en middelen, en cultuur en competenties. Hoe meer bouwstenen bij de transformatie betrokken zijn, hoe succesvoller de verandering en hoe sterker het concurrentievermogen. ‘Structuur en governance’ bepaalt hoe we ons organiseren en met welke mechanismen we sturen (kpi’s). ‘Processen’ gaat over de kernprocessen van het bedrijf, inclusief de klantprocessen, supply chain-processen en ketenprocessen. it-technologie is de ondersteuning door it, soms is het hele bedrijf hierop gebaseerd, zoals een it-bedrijf of online speler, soms gaat het over grote ERP- implementaties die bijdragen aan de toekomst. Inzet van mensen en middelen gaat over waar en wie het werk uitvoert. Geografisch, maar ook en in- of buitenshuis en met of zonder partner. Bij cultuur en compententies gaat het over de aansluiting bij de kernwaarden van het bedrijf en over de vaardigheden en competenties die nodig zijn om succesvol te zijn. Vaak zien we een eenzijdige benadering. Maar een stap verder doordenken is kritisch. Een procesverandering vergt vaak een andere manier van werken met andere competenties. Het outsourcen van bepaalde delen van processen al helemaal. De helft van de bedrijven betrekt echter maar één bouwsteen bij het veranderproces, blijkt uit het onderzoek – en in sommige gevallen zelfs geen enkele. Slechts zeven procent van de bedrijven richt zich op vier of vijf bouwstenen: meestal de grote bedrijven. Door het beperkte verandervermogen blijft dus veel potentiële concurrentiekracht onbenut. Bovendien beperken bedrijven zich vaak tot de ‘harde’ bouwstenen, zoals het veranderen van de organisatiestructuur of de processen. Ze richten zich vooral op de operatie en niet op de mensen die de transformatie moeten realiseren en de cultuur en vaardigheden die daarvoor nodig zijn.
CULTUURVERANDERING
Daarbinnen is sprake van een verschil tussen Noord- en Zuid-Europa: zo besteedt bijna de helft van de Britse ondernemingen (45 procent) aandacht aan cultuur en competenties bij de vertaling van de strategie naar de organisatie. Dat is bijna drie keer zoveel als Spaanse en Portugese ondernemingen. Bedrijven uit de Benelux volgen op afstand: 28 procent initieerde de afgelopen drie jaar speciale programma’s en projecten voor cultuurverandering en competentieontwikkeling. Anderzijds scoren bedrijven uit de Benelux een stuk hoger en zelfs het hoogst van alle landen op structuur en governance: de helft van alle Nederlandse en Belgische bedrijven legde daar het primaat. Ook processen en technologie zijn knoppen waaraan vaak wordt gedraaid. Gemiddeld betrekken bedrijven uit de Benelux 1,6 bouwstenen bij de transformatie van hun organisatie (Duitsland scoort het hoogst, met 1,7 bouwstenen).
SPIERKRACHT EN LENIGHEID
Een andere belangrijke factor voor succesvol concurreren en transformeren is een goede balans tussen krachtige en onderscheidende kerncompetenties – zoals marketing, een sterk merk, customer intimicy of supply chain capabilities – aan de ene kant en wendbaarheid en een efficiënte bedrijfsvoering aan de andere kant. Vergelijk het met een fit lichaam: een goede conditie is het gevolg van de juiste combinatie van spierkracht, lenigheid en een gezond gewicht. Uit het onderzoek komt naar voren dat 43 procent van de bedrijven inmiddels primair stuurt op het versterken van de kerncompetenties, dertig procent op wendbaarheid en 27 procent op efficiency. Een goede zaak, want kostenbeheersing zal de komende jaren vijftien procent in belang afnemen, terwijl het belang van sterke competenties en vooral wendbaarheid met respectievelijk vijf procent en tien procent zal toenemen.
VAN SANEREN NAAR INVESTEREN
Het tijdperk van een eenzijdige focus op lean management lijkt daarmee ten einde, mede dankzij het kerende economische tij. Bedrijven realiseren zich dat ze na jaren van kostenoperaties weer moeten gaan investeren om toekomstig concurrentievoordeel te realiseren. Overigens zijn er duidelijke accentverschillen tussen bepaalde sectoren te zien. Productiegerichte en kapitaalintensieve bedrijven letten nog steeds vooral op efficiency en kosten om zo lean mogelijk te zijn. Sectoren die geconfronteerd worden met disruptieve innovatie, zoals de mediasector, leggen meer de nadruk op wendbaarheid. Overigens gaat het bij succesvol concurreren in de toekomst om een gebalanceerde aanpak van alle drie verandergebieden tegelijk. De afgelopen drie jaar slaagde echter minder dan tien procent van de bedrijven daarin.
ANDER LEIDERSCHAP
Waarom vinden bedrijven het zo moeilijk om daadwerkelijk te veranderen? Dat heeft allereerst te maken met de scope van veranderingsprogramma’s. Een te beperkte focus op slechts één prestatiecriterium leidt tot te weinig of te langzame verandering, terwijl alles tegelijk aanpakken vaak al snel een doodlopende weg blijkt. Een andere faalfactor is een slechte afstemming tussen strategie en uitvoering: er vindt geen vertaling plaats van de strategie naar de cultuur en de benodigde competenties. Bovendien is vaak sprake van een gebrek aan coördinatie tussen de verschillende organisatieonderdelen of afdelingen. Tot slot ontbreekt het meestal aan eigenaarschap en gevoel voor urgentie. Grote ondernemingen presteren doorgaans beter op verandervermogen en daarmee op concurrentievermogen. Ze opereren professioneler en initiëren vaker grootschalige verandering, die zich uitstrekt tot meer aspecten van de bedrijfsvoering. Ze vertalen de strategie naar het gehele bedrijf, waardoor de ingezette transformatie onderdeel wordt van het DNA. Verandering kan alleen succesvol zijn en beklijven als je je niet slechts tot de structuur beperkt, maar ook de mensen meeneemt. Grote bedrijven benoemen vaak een change manager, een hoofd transformatie, om medewerkers te mobiliseren en voor interne afstemming tijdens het veranderingsproces te zorgen. Bij kleine bedrijven is veranderingsmanagement meestal minder geformaliseerd en belegd in de lijn. In beide gevallen vraagt verandering om ander leiderschap. Managers moeten durven loslaten en vertrouwen op het vermogen van hun medewerkers om zich aan te passen aan de voortdurend veranderende lokale marktomstandigheden. Dat vereist een omslag in managementstijl: de focus mag niet langer eenzijdig liggen op sturen op de cijfertjes – om de laatste efficiencywinst uit procesoptimalisatie te halen – maar moet verschuiven naar mensen en hun ontwikkeling.
INNOVATIE BLIJFT ACHTER
Bedrijven die strategische verandering willen implementeren, zullen dus eerst naar hun leiderschap moeten kijken: is dat wel toegerust om mensen te mobiliseren, te enthousiasmeren en te laten floreren? Ook timing speelt een rol: in een disruptieve omgeving heeft bijvoorbeeld het ontwikkelen van digitale vaardigheden prioriteit om de concurrentie bij of voor te blijven. First things first. Dat adagium geldt ook voor het bewaken en uitbouwen van onze concurrentiepositie op de wereldmarkt. Uit het onderzoek komt naar voren dat bedrijven uit de Benelux relatief hoog scoren op klantgerichtheid, relatief laag op individualisme en zelfs ver achterblijven met innovatie. Als de Nederlandse economie concurrerender wil worden, zal die score voor innovatie aanzienlijk omhoog moeten. Aan dat punt moet tijdens de corporate fitnesstraining dus wat harder gewerkt worden, om het Nederlandse bedrijfsleven na de crisis weer een nieuw toekomstperspectief te geven. Op andere punten moet tijdens de work-out juist wat gas worden teruggenomen, zoals het eenzijdig sturen op kosten en efficiency. Met die gebalanceerde aanpak kunnen bedrijven werken aan de ijzersterke conditie die nodig is om de toenemende concurrentie aan te kunnen en succesvol uit te dagen. Fit for the future.
Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 08 2015.
Tekst: Rutger Mans - Principal bij strategieconsultant A.T. Kearney en gespecialiseerd in organisatietransformatie.