Moedige cfo's wachten EU-beleid niet af

Bedrijven zijn in staat het roer drastisch om te gooien als dat nodig is. Daarvan is de oorlog in Oekraïne het bewijs, stelde journalist en gespreksleider Jeroen Smit. ‘Veel bedrijven trokken zich direct terug nadat Rusland het land was binnengevallen. We willen tegen elke prijs de democratische vrijheid verdedigen.’ Ingewikkelder is dat volgens Smit voor de klimaatcrisis. ‘Er is niet alleen ongelooflijk veel geld mee gemoeid, het is vooral een crisis in slow motion. Het meest recente IPCC-rapport is echter onverbiddelijk. Als we de uitstoot van broeikasgassen niet snel drastisch verminderen, blijft de aarde opwarmen en gaan we de ernstige gevolgen van klimaatverandering voelen.’

De bal ligt bij de leiders van nu. Smit: ‘Bestuurders van grote bedrijven hebben een verantwoordelijkheid om de wereld tot een betere plek te maken. Ook vanuit Brussel wordt dat verlangd. De richtlijn voor duurzaamheidsrapportages (de Corporate Sustainability Reporting Directive ofwel CSRD, red.) die financiële afdelingen nieuwe rapportagevereisten oplegt, is inmiddels aangenomen. Omdat de CSRD nog verder wordt uitgewerkt, is het voor bedrijven lastig om beleid te maken. Dubbele materialiteit is key.’ Materialiteit is een maatstaf die bepaalt of een duurzaam doel significant is voor een bedrijf. Het helpt bedrijven om hun risico’s en kansen op het gebied van milieu, sociale kwesties en governance (ESG) te bepalen. ‘Niet alleen de risico’s van het klimaat op een bedrijf worden als “materieel” aangeduid, dat geldt ook voor de impact van een bedrijf op het klimaat.’

Kwestie van balanceren
De nieuwe rapportagevereisten zijn een gamechanger, vindt Rianne Jans, cfo van Deloitte. ‘De impact zal minstens zo groot zijn als in 2005 toen de IFRS, de internationale standaard voor financiële verslaglegging, werd ingevoerd.’ Volgens Jans zal het voor cfo’s de eerste jaren een kwestie van balanceren zijn. ‘De business blijft doorgaan. De cfo moet zich dus focussen op de korte- én langetermijnresultaten. Tegelijkertijd moet de bestuurder zich voorbereiden op implementatie van de niet-financiële verslaglegging. De richtlijnen zijn nog in ontwikkeling, maar bedrijven moeten nu al handelen.’ Maar de cfo heeft niet alleen een uitvoerende rol. Hoewel zorgen dat systemen, processen en teams op tijd klaar zijn belangrijk is, heeft de cfo vooral ook een strategische rol. Hij of zij is samen met medebestuurders verantwoordelijk voor het ontwikkelen van een toekomstvisie en het omzetten van die visie in een concreet plan. Volgens Jans zou de financieel bestuurder ook een aanjagende rol mogen spelen. ‘Hij of zij is in staat om alle afdelingen binnen een bedrijf te verbinden, om de duurzaamheidsdoelstellingen te laten slagen en om de prestaties en vorderingen transparant te maken.’ Jans gaf een inkijkje in hoe het er binnen de Deloitte-bestuurskamer aan toe gaat: ‘We voeren pittige discussies over wat haalbaar is. Op het gebied van onze CO2-voetprint, maar ook op het gebied van diversiteit. Met hulp van analyses kijken we vijf of tien jaar vooruit. Ik ben ervan overtuigd dat sommige doelen ons in de kern van de organisatie raken.’
Elk bedrijf heeft stevige ambities nodig, meent Hans Honig, ceo van Deloitte. ‘Binnen de eigen organisatie – scope 1 – is het niet zo moeilijk duurzame doelen te realiseren. Hetzelfde geldt voor onze inkoop: scope 2. Lastiger is scope 3, de rest van de keten. Binnen Deloitte denken we kritisch na over dit vraagstuk. Het ligt heel gecompliceerd. Onze strategie is immers ook om minder presterende bedrijven te helpen transformeren naar duurzamere organisaties.’

Veranderende rol
Aan de cfo’s werd een aantal stellingen over hun veranderende rol voorgelegd. Eerder die dag had een aantal van de genodigden hierover al gediscussieerd onder leiding van Vanessa Otto-Mentz, partner risk & advisory en actief op het gebied van sustainability bij Deloitte. ‘Het werd snel duidelijk dat er veel behoefte is om met collega’s van gedachten te wisselen.’

Stelling 1. De cfo is verantwoordelijk voor het nieuwe duurzaamheidsverhaal
Iedereen was het daarmee eens. Otto-Mentz vulde aan dat de cfo nog wel meer aanjager mag zijn van de nieuwe duurzaamheidsstrategie. ‘Cfo’s zitten nog niet genoeg op de niet-financiële data. Juist omdat bedrijven veel geld steken in duurzaamheidsprojecten, moeten zij ervan verzekerd zijn dat de kpi’s of doelstellingen goed doorgerekend zijn. Als bedrijf wil je niet twee of drie jaar later ontdekken dat die toch niet realistisch waren.’

Stelling 2. Duurzaamheid moet geïntegreerd zijn in de strategie
Hierover was het gezelschap verdeeld: een aantal wil direct in control zijn, anderen zijn terughoudend. Otto-Mentz begreep dat wel: ‘Duurzaamheidsprofessionals en financieel medewerkers spreken een andere taal. Het bedrijfsleven zal beide functies dichter bij elkaar moeten brengen. De cfo moet ook controle krijgen over de niet-financiële data. Juist dan kan hij of zij de rol van aanjager spelen.’

Stelling 3. Wacht niet op de EU-regelgeving
De meeste cfo’s waren het hiermee eens. ‘Moedig’, vond Otto- Mentz. Bedrijven die nu al stappen willen zetten, krijgen immers te maken met een ongelijk speelveld. Ze moeten concurreren met bedrijven die minder ambitieus zijn op het gebied van duurzaamheid. Toch is het de enige weg, volgens Otto-Mentz. ‘Als je wacht op de uitwerking van de EU-regelgeving en pas over twee of drie jaar een duurzaamheidsstrategie neerzet, is dat ook riskant en potentieel veel duurder.’

Stelling 4. Verbind 50 procent van de persoonlijke bonussen aan duurzaamheidsdoelen
Ongeveer een kwart van de genodigden zei dat aan te durven. Otto-Mentz kon zich er deels in vinden: ‘Niet-financiële data zijn nog nauwelijks te vergelijken.’ Maar ze had ook een waarschuwing. ‘In het Nederlands bedrijfsleven worden bonussen bijna niet gelinkt aan de Parijs-doelstellingen. Maar de maatschappelijke opinie verandert snel. Wees alert als straks steeds meer collega-bestuurders besluiten de bonussen aan duurzaamheidsprestaties te koppelen. Voor je het weet, sta je negatief in de krant.’

Stelling 5. Het is realistisch om voor 2030 assurance met redelijke zekerheid te verlangen op de duurzaamheidsrapportage
Iedereen was het daarmee eens. Otto-Mentz vond dat heel moedig. De CSRD vraagt nu een controleverplichting met een beperkte mate van zekerheid op de duurzaamheidsinformatie. ‘De overstap naar een redelijke mate van zekerheid kan nare verrassingen opleveren’, stelde Otto-Mentz. ‘Want 24 uur voor de deadline kan een definitie niet kloppen of zijn de juiste cijfers er nog niet. De cfo heeft hier weinig controle over.’

De cfo als storyteller
Hoogtepunt van de avond was de presentatie van Geraldine Matchett, cfo en co-ceo van DSM. Niet alleen vanwege de inhoud van haar betoog, maar ook door haar verschijning. Want door de hectiek rondom de oorlog in Oekraïne, kon de topvrouw van DSM niet fysiek in Amsterdam zijn. Daar was een creatieve oplossing voor bedacht. Met een live videoverbinding verscheen zij vanuit Londen als een hologram op het podium.
Matchett nam het gezelschap mee in de reis die DSM maakte van chemieconcern tot een bedrijf in duurzame voedingsingrediënten voor mens en dier. Ook deelde ze haar inzichten over de rol van cfo in deze transitiefase. ‘Juist de cfo is in staat duurzaamheid als een geloofwaardig verhaal te vertellen, omdat de financieel bestuurder dit verhaal kan onderbouwen met cijfers en realistische prognoses.’
Matchett, die sinds 2020 samen met Dimitri de Vreeze co-ceo is van DSM, bleek zelf een groots storyteller. Met passie zette ze uiteen hoe DSM de transformatie heeft doorgemaakt. Het was haar voorganger Feike Sijbesma die voor een duurzamer bedrijfsmodel koos. Zijn filosofie: ‘Hoe kun je als bedrijf zeggen dat je succesvol bent in een wereld die faalt?’ DSM richtte zich onder Sijbesma’s leiding op producten waarmee het bedrijf op het gebied van voeding, klimaat en duurzaamheid het verschil kan maken. Problemen in de voedselproductie, zoals inkomensongelijkheid, ondervoeding van 800 miljoen mensen, maar ook ontbossing en een gigantische CO2-uitstoot: daar wil DSM wat aan doen.
Het was in 2015 dat DSM aan de stakeholders vertelde voortaan te willen streven naar economisch succes en maatschappelijke waardecreatie. Ofwel: doing well by doing good. ‘Dat beide ambities samen kunnen gaan, was toen nog niet vanzelfsprekend. We geloofden er echter toen al in. Duurzaamheid werd geïntegreerd in de strategie. Het vergde lef.’

Scope 3 is teamsport
Volgens Matchett zijn er vier belangrijke elementen om te transformeren naar een purpose-gedreven bedrijf.

1. Een van de belangrijkste elementen is het meten van kpi’s. Elk bedrijf zou daar direct mee kunnen beginnen om de trend naar een toekomstig duurzamer bedrijfsmodel aan te tonen. ‘Bij DSM is het realiseren van financiële doelen tegenwoordig net zo belangrijk als het behalen van niet-financiële doelen. Toen we er destijds mee begonnen, reageerde de financiële wereld vertwijfeld. Het zou rampzalig worden. Tien jaar later bleek het tegendeel: we waren nog net zo winstgevend en hadden duidelijk gemaakt dat we met onze business maatschappelijke impact kunnen maken. Het is daarbij enorm belangrijk dat de cijfers verantwoord zijn met redelijke zekerheid. Alleen dan ben je geloofwaardig.’
2. Maar hoe zetten bedrijven die duurzamere koers in? Zorg voor een juiste mindset, is het advies van Matchett. ‘Door zich af te vragen hoe bedrijven kunnen denken succesvol te zijn in een wereld die faalt, bekeek oud-bestuurder Feike Sijbesma DSM vanuit een ander perspectief. Daarmee ontstond een nieuw inzicht: het zijn bestuurders van grote bedrijven die in staat zijn om een positieve impact te maken door hun strategie te wijzigen. Bestuurders hebben een grote verantwoordelijkheid waarvoor ze niet mogen weglopen.’
3. Daarbij moeten bedrijven onderzoeken hoe ze in de kern van hun business betekenisvol kunnen zijn. Hoe kunnen zij waarde creëren voor alle belanghebbenden: investeerders, werknemers, klanten, aandeelhouders en de maatschappij zelf? Matchett: ‘Tegenwoordig is alles wat DSM doet, ingegeven door de gedachte hoe we positieve impact kunnen maken met onze producten en onze manier van ondernemen. Zeker in de innovatieve fase vragen we ons voortdurend af wat de milieu-impact zal zijn van nieuwe producten.’
4. In de duurzaamheidstransitie is het zoeken naar samenwerking met partners volgens de topvrouw van DSM essentieel. ‘Bestuurders van een bedrijf kunnen het systeem niet alleen veranderen. Scope 3 is teamsport.’ Zo zocht DSM samenwerking met bedrijven die eveneens gedreven zijn de voedselketen te verduurzamen en te verbeteren. Hoe produceren we voeding die gezonder is en waarbij de milieu-impact zo klein mogelijk is? Zo is er de samenwerking met zuivelfabrikant FrieslandCampina. ‘DSM ontwikkelde het veevoeradditief Bovaer waarmee boeren de methaanuitstoot van koeien met circa 30 procent kunnen verlagen. Dankzij samenwerking met FrieslandCampina zullen zo’n 200 Nederlandse melkveebedrijven het duurzamere veevoer gaan gebruiken. Afhankelijk van de uitkomsten zal de productie worden opgeschaald.’

ESG-prestaties meten is een must
De vraag is: hoe kunnen cfo’s de transitie naar een duurzamere onderneming mede vormgeven? Matchett deed een aantal aanbevelingen.

1. Evalueer hoe ESG-criteria al zijn geïntegreerd in de strategie en in hoeverre bonussen al zijn gekoppeld aan prestaties op duurzaamheid. Dat is niet alleen een sterk signaal naar stakeholders, maar ook naar jong talent.

2. Stap over op interne CO2-beprijzing. Voor veel bedrijven is het lastig om in hun CO2-reductiedoelstellingen echt duurzame keuzes te maken. Door CO2-uitstoot een economische waarde te geven en deze mee te wegen in investeringsbeslissingen, kan een duurzame oplossing zomaar wél interessant worden.

3. Creëer de juiste mindset bij collega’s die betrokken zijn bij de nieuwe rapportageverplichtingen. Standaarden die voortvloeien uit de EU-taxonomie of de CSRD zijn nog onduidelijk. Maar de cfo kan al wel bewustzijn creëren voor de nieuwe manier van meten en rapporteren. Uiteindelijk moet er ook over niet-financiële data verantwoording worden afgelegd. Speel daar alvast op in.

Vertrouwen uitstralen
De topvrouw van DSM sloot af met de boodschap dat de cfo de aangewezen persoon is om verduurzaming geloofwaardig te maken. ‘Juist de financieel bestuurder kan onderbouwen dat ambitieuze duurzaamheidsdoelstellingen haalbaar zijn. Hij of zij kan stakeholders het best overtuigen’, aldus Matchett. ‘Door de niet-financiële kpi’s te laten certificeren door een accountantskantoor helpt dit het bedrijf in het aantoonbaar maken van de duurzaamheidsdoelstellingen.’ Door de bonussen te koppelen aan de duurzaamheidsdoelstellingen tonen bedrijven de urgentie en het belang aan. Zo laat de cfo als storyteller zien dat de voorgenomen verduurzaming geen marketingverhaal is. ‘Nog altijd wordt gedacht dat duurzaamheid en winstgevendheid niet samengaan. Maar het is geen trade- off.’

Drijvende kracht
Er komt de komende tijd veel af op de cfo en zijn of haar financiële afdeling. Achterover leunen en wachten op de uitwerking van de EU-regelgeving is geen optie. Het is te riskant om pas over twee of drie jaar een duurzaamheidsstrategie neer te zetten. In menig bestuurskamer wordt wel degelijk gediscussieerd over haalbare doelen, zo bleek tijdens het cfo-diner. De duurzaamheidsambities zullen veel organisaties in de kern gaan raken, zoals dat ook bij DSM gebeurde. Het is aan de cfo nu op te staan en daarmee de drijvende kracht te worden. Zoals Vanessa Otto-Mentz van Deloitte het verwoordde: ‘Vertel nu al je eigen verhaal, meet prestaties en zet in op waardecreatie. Dat vraagt om lef, maar op een zekere dag zul je hiervoor worden beloond.’

Dit verslag is gepubliceerd in Management Scope 05 2022.