Jos Baeten (a.s.r.): ‘Drie principes bij consolidatie’

In uw 15 jaar als ceo van a.s.r. heeft u tal van grote en kleine acquisities gedaan, met Aegon Nederland als kers op de taart. Wat was daarbij uw belangrijkste drijfveer?
‘Door de afschaffing van de aftrekbaarheid van levensverzekeringen in 2006 in combinatie met het beleggingsverzekeringsdossier is met name de markt voor leven tot stilstand gekomen. Als een markt niet meer groeit, moet je je kostenstructuur aanpassen en ervoor zorgen dat je een groter stuk van de taart krijgt. Anders neemt je kostendraagvlak en uiteindelijk ook je winstgevendheid af. Vandaar de overnames in de markt voor levensverzekeringen.
Ons resultaat dreef voor een groot deel op die leven- handel. Als je de hele markt met een smeltend bolletje ijs vergelijkt, kun je er dus maar het beste voor zorgen dat jij het dikste bolletje hebt. Tegelijk realiseerden we ons dat de leven-markt uiteindelijk toch te klein zou worden en dat we dus andere bedrijfstakken moesten ontwikkelen om die terugloop te compenseren. Dat is onze drijfveer geweest om te consolideren in pensioen-, schade- en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen.’

Hoe pakt u tijdens zo’n consolidatieproces de integratie aan?
‘In de Fortis-tijd hebben we al de consolidatieslag meegemaakt van het oude a.s.r. met AMEV. Daarin hebben we geleerd wat werkt en niet werkt. Ik heb er drie principes aan overgehouden. Ten eerste: het is onbegonnen werk om twee IT-landschappen in elkaar te schuiven. We kiezen dus altijd voor één systeemomgeving waarin we vervolgens portefeuilles integreren. Op dit moment pakken we bijvoorbeeld de schadepolissen in het Aegon-systeem op en die brengen we over naar het IT-systeem van a.s.r.
Het tweede principe is dat we vanaf de eerste dag na closing één directeur verantwoordelijk maken voor het samenbrengen van bedrijfsonderdelen. Na zo’n overname lopen bijvoorbeeld een tijdlang twee schadebedrijven naast elkaar. Als je op beide een aparte leidinggevende zet, gaan die elkaar uitleggen hoe de integratie het beste kan gebeuren. Dat moet je niet hebben. Het is beter dat die ene directeur met zichzelf in gesprek gaat.
De derde les: breng medewerkers van de samengevoegde bedrijfsonderdelen zo snel mogelijk op één locatie samen, anders gaan de mensen van de schadebedrijven van a.s.r. en Aegon aan elkaar uitleggen wie de beste aanpak heeft. Overigens vind ik die fase, waarin je soms vestigingen sluit, het aantal medewerkers afschaalt en mensen moet teleurstellen omdat ze niet de gehoopte functie krijgen, na al die consolidaties nog steeds het lastigste. We doen het omdat het goed is voor het bedrijf, maar ik weet dat je besluiten heel impactvol kunnen zijn voor individuen.’

Een consolidatie brengt ook verschillende bedrijfsculturen bij elkaar. Hoe maak je daar één geheel van?
‘Het fysiek samenbrengen van mensen is daarbij een belangrijke gamechanger, maar uiteindelijk kun je cultuur niet dwingen. Je kunt wel telkens opnieuw stilstaan bij de waarden van je bedrijf en daarop sturen. Ik omschrijf ons altijd als een beursgenoteerd familiebedrijf, met als belangrijk kenmerk het op een menselijke manier met elkaar omgaan. Typisch voor a.s.r. is ook dat mensen binnen een aantal kaders veel ruimte en verantwoordelijkheid krijgen om zelf besluiten te nemen. Bovendien zijn we erg executie-gedreven. De oud-Aegon-collega’s moeten eraan wennen dat besluiten bij ons niet het begin zijn van een discussie, maar het begin van doen. Tegelijk realiseer ik me dat een cultuur niet gefixeerd is. De cultuur zoals die was, kan nooit helemaal behouden blijven nu er ruim 3.000 mensen bij zijn gekomen. We dragen dus ook uit dat we samen aan een nieuwe cultuur moeten bouwen. Dat kost vaak meer tijd dan de feitelijke integratie.’

Door consolidatie is uw bedrijf flink gegroeid. Welke invloed heeft dat op de aansturing?
‘We hebben vooral geprobeerd de zaken niet complexer te maken. In de Fortis-tijd waren we een matrixorganisatie, waarin niemand echt verantwoordelijk was voor een volledige afdeling. Dat is nu anders. Zo is onze directeur schade front-end verantwoordelijk voor het schadebedrijf. We hebben er bovendien voor gezorgd dat het aantal managementlagen niet is meegegroeid met de groei van het bedrijf. Dat is de dood in de pot, want iedere laag creëert z’n eigen werk, vragen en antwoorden. Nu het schadebedrijf drie keer zo groot is, heb ik meer schadebehandelaars nodig, niet meer mensen in de leiding of leidinggevende lagen.’

In hoeverre is uw eigen rol door het consolidatieproces veranderd?
‘Zeker sinds de beursgang is mijn rol verschoven van 90 procent intern en 10 procent extern naar 50 procent intern en 50 procent extern. Dat betekent dat ik anders leiding moet geven dan 25 jaar geleden. Indertijd was ik een echte control freak. Naarmate het bedrijf groeide, heb ik moeten leren vertrouwen op anderen om het samen te doen. Als ik nu nog zou proberen alle touwtjes in handen te houden, lukt het niet meer om besluiten voldoende te doorgronden, ga ik er zelf aan onderdoor of vertrekken mensen omdat ik het altijd beter denk te weten. Toen het loslaten bij de geboorte werd uitgedeeld, heb ik zeker niet vooraan in de rij gestaan, maar jezelf ontwikkelen is ook een vorm van overleven. Als je stil blijft staan in een veranderende omgeving, word je een exoot.’

Welk advies heeft u voor bestuurders die aan begin van een consolidatiefase staat?
‘In dit soort processen zie ik te vaak dat de adviseurs het overnemen en bij een beursgang bijvoorbeeld de equity story schrijven. Dat is geen succes. Banken weten precies wat ze moeten opschrijven om het bedrijf geplaatst te krijgen, maar ze hebben nog nooit een tent gerund en beloven soms meer dan jij kunt waarmaken. Toen wij in 2016 weer naar de beurs gingen, hebben we onze eigen equity story gemaakt en gepitcht en daar zijn beleggers op ingestapt. Veel van die aandeelhouders zitten er nog steeds, omdat het ons tot nog toe lukt te leveren wat we indertijd hebben beloofd. Mijn stijl is die van underpromise, overdeliver. Als je dat consequent doet, hou je je aandeelhouders te vriend. Een belangrijk advies is dus: laat je niet gek maken door bankiers. Haal andere meningen binnen en durf je mening soms te herzien, maar laat je wel leiden door je gut feeling en houd zelf de regie in handen.’

Er is op dit moment veel te doen over het vestigingsklimaat in Nederland. Heeft u daar, met 90 procent buitenlandse aandeelhouders, last van?
‘Wij zijn en blijven een Nederlands bedrijf, dus het vestigingsklimaat staat niet op de agenda. Sterker nog: als ik morgen tegen mijn aandeelhouders zou zeggen dat ik voor een internationale strategie kies, denk ik dat een aantal van hen afhaakt. Zij vinden het juist heel prettig dat we in een markt opereren die we kennen. Buitenlandse avonturen worden toch een beetje gezien als het kindje van een ceo die nog even een standbeeld voor zichzelf wil neerzetten. Tot die categorie wil ik in elk geval niet behoren.
Onze aandeelhouders maken zich wel grote zorgen over het Nederlandse investeringsklimaat. Daar krijg ik sinds de val van het vorige kabinet en de laatste Kamerverkiezingen veel vragen over. Ons politieke bestel was altijd heel stabiel en daardoor voor internationale partijen voorspelbaar. De verkiezingsuitslag én het feit dat de Kamer steeds meer het voortouw neemt bij beleidsvorming hebben voor veel onrust gezorgd. Onze beleggers vragen zich af of ze nog wel moeten investeren in Nederland, terwijl het voor Nederlandse bedrijven als a.s.r. belangrijk is om bij grote overnames extra kapitaal te kunnen ophalen.
Historisch gezien zijn we altijd een land van ondernemers geweest. Omdat we veel ondernemers hadden, waren er ook altijd grote ondernemingen. Het ondernemende zal wel blijven, maar mijn vrees is dat we straks een land zijn met heel veel ondernemers maar zonder grote ondernemingen. En dat terwijl een groot deel van het mkb afhankelijk is van die grote ondernemingen. In Nederland dreigt een dynamiek van elkaar de put in praten. De politiek kan nogal narrig doen over het bedrijfsleven en andersom kunnen grote bedrijven nogal piepen over alles wat in het Haagse gebeurt. Ik zou willen dat bedrijven en overheden de handen in elkaar slaan om een aantal problemen op te lossen in plaats van zich van elkaar af te keren. Als we – om Rutte te citeren – vinden dat Nederland een “gaaf land” is, laten we er dan samen voor zorgen dat het zo blijft.’

De top van de verzekeringsmarkt lijkt met de overname van Aegon min of meer uit-geconsolideerd. Is daarmee ook de groei uit de verzekeringsmarkt?
‘In de schademarkt is er nog wat ruimte voor consolidatie, alleen al omdat de kleinere schadeverzekeraars nooit zo veel in artificial intelligence kunnen investeren als wij nu doen. Maar uiteindelijk zal de groei toch vooral moeten komen van uitbreiding van ons bedrijfsmodel met extra diensten. Daar zit niet alleen een financiële drijfveer achter, maar ook een visie. Voor een commerciële onderneming is het heel belangrijk dicht bij de klant te zitten. Historisch gezien is er best een grote afstand tussen verzekeraar en klant, maar in de digitale wereld wordt dat niet meer geaccepteerd. Om relevant te blijven, moeten er dus meer contactmomenten zijn.
Ik denk overigens wel dat die uitbreiding een link moet hebben naar de corebusiness. Zo hebben wij een groot bedrag uit te geven aan herstelkosten bij auto-, brand- en inbraakschade. Omdat we willen dat al die schades duurzaam hersteld worden, hebben we een platform én een duurzaam herstelbedrijf gekocht. Dat zijn we nu aan het opschalen naar een landelijk netwerk van duurzame herstelbedrijven. Op dit moment richten we ons daarbij nog alleen op schadeherstel, maar uiteindelijk kan ik die dienst uitbreiden naar klanten die een hypotheek bij ons hebben en die bijvoorbeeld een duurzame verbouwing willen doen.’

Een innovatie in de verzekeringssector is de opkomst van insurtechs, nieuwe spelers die technologie gebruiken om zeer persoonlijke polissen aan te bieden. Is dat een wenselijke ontwikkeling?
‘Het wordt vooral bedreigend als grote spelers als Google of Apple die markt betreden. Zij weten zo veel van je dat ze inderdaad een perfect op jou afgestemd product kunnen aanbieden, maar dat doen ze natuurlijk alleen als zij eraan kunnen verdienen. Als zij de krenten uit de pap halen door zich te richten op groepen met weinig risico, zullen heel veel mensen zich straks niet meer kunnen verzekeren. Als mijn “goede” klanten straks naar Google vertrekken, moet ik degenen met een wat “ander” risicoprofiel een hogere premie gaan berekenen, terwijl dat soms net die mensen zijn die geen hogere premie kunnen betalen. Dat is een grote zorg. Als je geen arbeidsongeschiktheidsverzekering kunt afsluiten, kun je geen bedrijf beginnen. Als je je auto niet kunt verzekeren, mag je geen auto hebben. Gebeurt het vandaag de dag al? Nog niet, maar als Google z’n inkomsten uit advertenties verder ziet teruglopen, sluit ik niet uit dat ze hun geld gaan verdienen met bankieren en verzekeren. Als samenleving, wetgever en toezichthouders moeten we heel alert zijn op de maatschappelijke rol van verzekeraars bij het organiseren van solidariteit en ervoor waken dat dit systeem niet hierdoor wordt ondermijnd.’