Duurzame sleutelrol voor de cfo
De cfo is steeds vaker verantwoordelijk voor het meten, rapporteren en beheren van de duurzaamheidsprestaties van een organisatie, taken die tot voor kort deels bij een sustainability officer lagen. Bij de aanpassingen die de duurzaamheidstransitie vergt in de bedrijfsvoering, spelen cfo’s dan ook een cruciale rol. Maar in de praktijk zijn ze nog volop zoekende naar de beste manier om invulling aan die rol te geven.
Dat heeft deels te maken met taal. Duurzaamheid is lastig uit te drukken in begrippen als EBIT, marges, balans of winst- en verliesrekening, die nu nog centraal staan in zowel opleidingen als beroepspraktijk. De impact van duurzaamheid op zaken als het aantrekken van nieuwe klanten of het rendement op klanten is bovendien lastig te kwantificeren. Hoe vertaalt bijvoorbeeld een investering in een duurzamere verpakking zich in rendement? Misschien wel het grootste struikelblok is het feit dat de meeste cfo’s nu al worden geleefd door alles waaraan ze moeten voldoen. Ze hollen van maandafsluiting naar kwartaalrapportage, van budgettering naar aandeelhoudersvergadering. Op de balanced scorecard, een methode voor het behalen van strategische doelstellingen, staan nu al tal van kpi’s en ze hikken aan tegen het inpassen van duurzaamheid als het zoveelste extra element.
Beyond budget
Wat ons betreft hoeven ze dat juist helemaal niet te proberen. In plaats van nog een extra vinkje toe te voegen aan het huidige raamwerk, kunnen ze het heft in handen nemen en met voorstellen komen om dat raamwerk te herzien. Duurzaamheid past nu eenmaal niet in de traditionele bakjes met kpi’s op het gebied van financiën, medewerkers en klanten. Het zou juist als een soort satéprikker integraal door de hele bedrijfsvoering moeten lopen. Door het te borgen en te waarderen in alle producten, diensten en activiteiten van een organisatie, wordt het onderdeel van het DNA in plaats van iets dat ‘erbij’ komt. Met name bedrijven gericht op consumentenproducten zijn hier al best ver mee. Het Unilever-kompas is ontwikkeld om ervoor te zorgen dat de strategie voor groei consistent, concurrerend, winstgevend én verantwoordelijk is. Ook de Evergreen-strategie van Heineken zet in op de ‘groene diamant’ van vier pijlers: groei, winstgevendheid, kapitaalefficiëntie én duurzaamheid.
Duurzaamheid valt al evenmin te sturen op kwartaal- of jaarbasis. Het vereist het verder kijken dan de begrotingscyclus met een rolling forecast – een voortschrijdende prognose waarbij je, kijkend vanuit toekomstige doelstellingen, op grond van actuele ontwikkelingen en inzichten telkens beoordeelt hoe ver dat doel nog is verwijderd en wat er nodig is om het (alsnog) te behalen binnen de gestelde termijn. Deze methode – die we beyond budget noemen – gaat uit van een verschuiving van tijd en aandacht naar datgene dat werkelijk waarde toevoegt.
Risicomanagement
Als cfo’s duurzaamheid in de hele operatie willen integreren, kan dit alleen succesvol zijn als het onderwerp oprecht door de ceo wordt omarmd, aldus coo Jacqueline van Lemmen van biotechnologiebedrijf Corbion afgelopen mei in een interview in Management Scope. Veel van de (soms forse) beloftes op dit gebied worden feitelijk maar mondjesmaat gerealiseerd. Als het thema nog als iets ‘losstaands’ wordt gezien, verdwijnt het bij ‘brand’ in de boardroom vaak als eerste naar de achtergrond. Eigenlijk verliest de lange termijn het continu van de korte termijn. Dat leidt inmiddels tot steeds meer regulering en juridisering, met alle afbreukrisico van dien. Hiermee is risicomanagement een van de hoofdtaken geworden van de cfo, mede door alle eisen op het gebied van compliance na de financiële crisis en de druk op cashflow en winstgevendheid door de covid-pandemie. Dat heeft de financiële functie al behoorlijk diverser gemaakt en de denkkaders verbreed. De duurzaamheidstransitie vraagt om nog weer een extra stap. Samen met de ceo kunnen cfo’s de richting kiezen en ambities stellen, en daarover het gesprek aangaan met commissarissen en aandeelhouders. Ze hebben al laten zien dat het mogelijk is om risico’s in de bedrijfsvoering te integreren. De volgende stap is om dat ook te doen met duurzaamheid.
Korte- en langetermijnwaardecreatie
Ogenschijnlijk is er altijd een spanningsveld tussen duurzame investeringen voor de lange termijn en winstmaximalisatie op de korte termijn. De cfo kan met een positief verhaal helpen die kloof te dichten. Zo kan hij of zij de salesafdeling aansporen om te onderzoeken of klanten die duurzaamheid belangrijk vinden ook bereid zijn meer te betalen voor de duurzamere producten in het huidige portfolio, zodat er dus een prijsvoordeel te behalen valt. En het omgekeerde kan ook: minder duurzame producten duurder maken voor andere klanten. Zo houdt de cfo de organisatie een spreekwoordelijke wortel voor. Dat werkt beter dan zeggen dat alles anders moet omdat de wetgever erom vraagt.
Op een meer fundamenteel niveau kunnen cfo’s zorgen voor een goede allocatie van kosten, waarbij de (financiële) voordelen van duurzame keuzes en de (financiële) nadelen van niet-duurzame keuzes worden meegenomen in de business case. Door de kosten voor mens en milieu mee te rekenen – een realistische koolstofprijs is een eenvoudige eerste stap – zouden bestaande producten een stuk duurder worden en duurzame keuzes dus in vergelijking een stuk aantrekkelijker en steeds vaker zelfs goedkoper. Veel bedrijven zien dat (nog) niet.
Risico beperken
Het wordt ook tijd voor een ander type discussies tussen bedrijven en aandeelhouders. Aandeelhouderswaarde is uiteindelijk een verdiscontering van alle toekomstige winsten van een onderneming. Als de cfo kan laten zien hoe die toekomst eruitziet en welk deel van de kapitaaluitgaven duurzaam moet zijn om uiteindelijk meer winst te maken of simpelweg te overleven, zullen aandeelhouders daarin makkelijker meegaan. Een bedrijf dat smeerolie voor verbrandingsmotoren maakt, is niet toekomstbestendig en vergt dus nu al investeringen in de fabrieken en het productportfolio dat nodig is om überhaupt te overleven. Een bank die korting geeft op hypotheken waarvan een deel wordt gebruikt om een woning te verduurzamen, snijdt niet in de aandeelhouderswaarde maar zorgt er juist voor dat die woningen meer opleveren en dat klanten hun hypotheek makkelijker kunnen afbetalen. Daarmee beperken ze voor zichzelf het risico op die klantgroep.
Het vergt enige lenigheid van de cfo om te laten zien dat de duurzaamheidsstrategie kan samengaan met een goede balans tussen korte- en langetermijnwaardecreatie. Tegelijk zijn er situaties waarin aandeelhouders zullen moeten accepteren dat ze minder terugkrijgen, bijvoorbeeld omdat een bedrijf kinderarbeid uit de keten wil halen of een eerlijke prijs wil betalen aan leveranciers. Ook hier kan de cfo helpen bij het maken van de juiste afweging. Wat kost het om kinderarbeid uit de keten te halen? Hoe groot is het risico dat klanten weglopen omdat ze die eerlijke prijs niet kunnen betalen? Of juist: hoe groot is het risico klanten kwijt te raken of op enig moment boetes te krijgen als je niets of te weinig doet?
Materialiteitsanalyse
Organisaties moeten niet alleen transparant zijn over hun duurzame keuzes, het is minstens zo belangrijk dat ze de juiste keuzes maken. De materialiteitsanalyse kan helpen de duurzaamheidsstrategie de juiste focus te geven en het achter trends aanhollen te voorkomen. Waar het ene bedrijf de meeste impact kan maken door de uitstoot van de eigen fabrieken te reduceren, zal een ander meer bereiken door het bestrijden van onrecht tegen mens en milieu. Het is bovendien belangrijk dat in zo’n materialiteitsanalyse de (vaak onbedoelde) effecten van een duurzame koerswijziging worden meegewogen. In de chemische industrie bijvoorbeeld wordt momenteel druk gezocht naar alternatieven voor fossiel. Een van de mogelijke routes is het verbouwen van gewassen die vervolgens als grondstof voor brandstof worden gebruikt. Het idee is goed, want als je eerst laat groeien wat je later verbrandt, is de keten in elk geval circulair en worden er geen nieuwe emissies uitgestoten. Toch is er een probleem, want het verbouwen van die gewassen gaat ten koste van landbouwgrond. Bovendien zijn die gewassen ook eetbaar, dus als de chemiereuzen daar actief op gaan inzetten, breken ze – ondanks alle goede intenties – in op een toch al kwetsbaar wereldwijd voedselsysteem.
Meer zingeving
In het huidige denkkader bereiken dat soort overwegingen vaak niet de bestuurskamer en worden ze dus niet meegenomen in de besluitvorming. Het is aan de cfo een ander en breder denkkader te introduceren, waarbij het vanzelfsprekend wordt om bij elk besluit zowel de positieve als de negatieve impact op het milieu en de samenleving te wegen. Om het gedrag in de juiste richting te sturen, hoeft niet alles in één klap anders. Effectiever is het om stukje bij beetje bestaande kpi’s en incentives aan te passen aan de duurzame ambities én de fase van transformatie waarin het bedrijf zich bevindt. Wij verwachten dat de introductie van zo’n nieuw kader cfo’s de kans biedt om de negatieve cyclus – het hijgerige systeem dat op dit moment zo frustrerend is en zoveel tijd opslokt – te doorbreken en daarmee het gevoel van zingeving te vergroten.
Essay door Alexander Tamminga, partner bij Kearney, en Pim Rossen, principal bij Kearney. Gepubliceerd in Management Scope 07 2023.