Welzijn van medewerkers begint bij welzijn van leiders
De huidige krapte op de arbeidsmarkt is een blijvend fenomeen. Op dit moment groeit de structurele beroepsbevolking nog met gemiddeld 76.000 personen per jaar, maar dat loopt vanaf 2025 gestaag terug naar nul (in het jaar 2040). Om onze welvaart op peil te houden, zullen volgende generaties dus langer moeten doorwerken en zal de arbeidsproductiviteit omhoog moeten. Dat maakt het steeds belangrijker om mensen te verleiden om voor en bij uw organisatie te komen en blijven werken.
Financiële prikkels zorgen niet voor een toename van de arbeidsparticipatie, zo blijkt uit onderzoek. Mensen zijn vooral bereid om meer te werken als ze zinvol werk doen en de verschillende rollen die ze hebben (naast werknemer ook ouder, mantelzorger, vrijwilliger of student) kunnen combineren, aldus het Sociaal en Cultureel Planbureau. Het onderzoeksbureau benoemt met name het belang van ‘kwaliteitsvol werk’: werk dat aansluit op iemands interesses en competenties en mensen ruimte geeft zichzelf verder te ontwikkelen.
Mensgericht en verbindend
Gezien deze ontwikkelingen is aandacht voor het welzijn en welbevinden van medewerkers een cruciale factor geworden op de arbeidsmarkt. Niet alleen om (ouder wordende) medewerkers gezond en gemotiveerd te houden. Door het wegvallen van traditionele sociale verbanden zoals politieke partijen, vakbonden en kerken neemt werk een steeds belangrijkere plek in als bron van zingeving en verbondenheid. Medewerkers stellen hogere eisen aan hun werkgever en verwachten een werkomgeving die hun welzijn ondersteunt. Niet in de laatste plaats omdat welzijn en (ruimte voor) de juiste leefstijl cruciaal zijn om gezond oud te worden.
Veel bedrijven zetten inmiddels dan ook volop in op welbevinden. Ze investeren in flexibilisering, digitalisering en robotisering om de kwaliteit van werk te verbeteren. Ze zetten diversiteits- en inclusiviteitsprogramma’s op, meten medewerkerstevredenheid, bieden coaching en vitaliteitsprogramma’s aan. Het scala aan mogelijke welzijnsinitiatieven is breed en zinvol, maar wat mij betreft ligt de focus te eenzijdig op de meer ‘praktische’ welzijnsinitiatieven. Er is nog onvoldoende bewustzijn dat dit alles ook vraagt om een fundamenteel ander leiderschap dan we gewend zijn: meer verbindend, mensgerichter en purpose driven. We hebben leiders nodig die letten op de mens achter het takenpakket, die luisteren naar hun medewerkers, hun mening vragen en rekening houden met hun behoeften. Die behoeften kunnen voor ieder individu anders zijn. Er is geen one size fits all. Goede leiders weten een cultuur van openheid en transparantie te creëren, bieden ontwikkelingsmogelijkheden en herkennen en erkennen prestaties en behoeften van medewerkers. Ze werken samen in plaats van mensen alleen te vertellen wat ze hoe moeten doen.
Authentiek leiderschap
Leiderschap speelt dus een belangrijke rol in het welzijn van medewerkers. Het werkt alleen als het authentiek is en voortkomt uit iemands intrinsieke motivatie, waarden en behoeften. Soms zijn leiders op hun plek terechtgekomen omdat ze het slimste jongetje of meisje van de klas waren en vervolgens vanwege hun specifieke kennis op een bepaald terrein telkens weer werden gepromoveerd. Ze zijn daarmee niet automatisch de empathische, verbindende leiders waar deze tijd om vraagt. Toch ligt daar uiteindelijk de kern van welbevinden in organisaties: het welzijn van medewerkers begint bij het welzijn van leiders. Leiders zijn immers ook een rolmodel. Medewerkers voelen feilloos aan wanneer hun leiders niet (helemaal) zichzelf zijn. Als een leider gestrest, ontevreden of uitgeput is, zal dit onbewust worden overgedragen op het team. Een leider die goed in zijn of haar vel zit, straalt positieve energie en vertrouwen uit en kan medewerkers juist beter motiveren en inspireren. Hij of zij heeft oog voor de individuele behoeften van teamleden en creëert een omgeving waarin iedereen zich veilig voelt om zichzelf te zijn. Als een leider laat zien dat het belangrijk is om voor jezelf te zorgen, zullen medewerkers hierdoor worden aangemoedigd om dit ook te doen. Een leider die zelf weet hoe het is om zich niet goed te voelen, heeft meer begrip voor de worsteling van medewerkers. Dit maakt het makkelijker om een empathische en ondersteunende houding aan te nemen.
Welzijnsfocus verbreden
Mensgericht leiderschap is goed ontwikkelbaar, maar geen managementtrucje. Dat betekent dat leiders met zichzelf aan de slag moeten om organisaties succesvol door de huidige arbeidsmarkttransitie te loodsen. De tijd dat de meer softe skills konden worden gedelegeerd naar HR-managers, arbodiensten of bedrijfsartsen en psychologen is voorbij. Leiders zullen hun eigen authenticiteit moeten ontwikkelen door zichzelf beter te leren kennen en te onderzoeken wat zij belangrijk vinden in het leven, om van daaruit verbinding te maken met anderen in de organisatie. Zelfreflectie, coaching, zelfzorg (zoals tijd voor ontspanning, beweging, slapen), een betere werk-privebalans en het stellen van grenzen kunnen helpen om het eigen welzijn te verbeteren. Collega’s kunnen elkaar helpen door elkaar erop aan te spreken als hun stemming of gedrag de werksfeer negatief beïnvloedt. Ook als je verschillende (hiërarchische) posities en rollen hebt. Als mens zijn we immers allemaal gelijkwaardig en we zouden in een informele setting open en eerlijk met elkaar in gesprek moeten kunnen gaan. De leider geeft het vertrouwen en schept de voorwaarden daarvoor. Dat lukt alleen als hij of zij zich ook veilig en goed voelt.
Organisaties hebben zeker ook een financieel belang bij meer mensgericht leiderschap. Als verzekeringsmaatschappij die zich specialiseert in arbeidsongeschiktheid en andere risicoverzekeringen zien we een toename in (langdurig) ziekteverzuim. Naast het effect van long covid gaat het om toenemende ernstige psychische problematiek bij dertig- tot veertigjarigen en om groeiende verslavingsproblematiek. Hoe hoger het verzuim, hoe hoger de premies en hoe groter de druk op de toch al krappe arbeidsmarkt. Verbinding, tijd en aandacht hebben voor elkaar is ongelooflijk belangrijk om zulke problematiek in een vroeg stadium te signaleren, een luisterend oor en de juiste interventies te bieden. Mensgericht leiderschap is geen oplossing voor alle problematiek, maar ik geloof dat het belangrijke impact heeft.
Win-win voor medewerker, leider én organisatie
Samenvattend legt het inzetten op employee well-being een grote verantwoordelijkheid bij de leiding van organisaties. Natuurlijk moeten salaris, IT-systemen en secundaire arbeidsvoorwaarden op orde zijn, maar dat is in veel bedrijven al zo. Nu gaat het vooral om bewustwording van de impact van leiders zelf op de bedrijfscultuur. Het wordt tijd voor een meer holistische benadering van welbevinden en aandacht voor leiderschapsontwikkeling. Een leider die goed in zijn vel zit zal een positieve invloed hebben op werkplezier, motivatie, productiviteit en ziekteverzuim van medewerkers. Door te investeren in het eigen welzijn, investeren leiders – behalve in hun eigen geluk – ook in het succes van hun organisatie. Dat is een win-win voor medewerker, leider en organisatie.
Dit essay door Gielijn Arends, ceo van elipsLife Benelux, is gepubliceerd in Management Scope 10 2024.