Column Fieke van der Lecq: Van praten naar doen

Column Fieke van der Lecq: Van praten naar doen

Auteur: Fieke van der Lecq | 26-10-2016

Nog even en het is alweer tien jaar geleden dat de financiële crisis uitbrak. Aan analyses en bespiegelingen heeft het sindsdien niet ontbroken, want hier waren veel lessen te leren. Helaas is er enorme verdeeldheid over de vraag of die lessen daadwerkelijk zijn geleerd.


Waar de financiële instellingen – begrijpelijk – zuchten onder de overdaad aan regels en rapportages, lijkt de buitenwereld hen nog steeds als profiteurs te beschouwen. In zijn speech van 18 mei 2016 noemde Andy Haldane, chief economist van de Bank of England, deze kloof tussen het zelfbeeld en het anderbeeld al ‘The Great Divide’. Inderdaad, we hebben inmiddels veel meer regels, maar daarmee is het gedrag nog niet voldoende veranderd. In de Londense City gaat het leven weer door als vanouds en ook op de Zuidas tiert de conjunctuur weer welig. De urgentie voor een andere houding neemt daardoor voor velen snel af en dat is zorgelijk.


Naast alle macro-economische factoren, waren er (minstens) drie institutionele factoren die de financiële sector deed loszingen van de rest van de economie. Ten eerste was er een overmatige specialisatie in de financiële dienstverlening. Mensen werden beloond voor het perfectioneren van een bepaald kunstje en kregen daar forse bonussen voor. Ze hadden geen idee wat hun werk aanrichtte in de buitenwereld: wie er voordeel van hadden en wie uiteindelijk de rekening betaalden. Wie daarover vragen stelde, werd als minder productief buitengesloten. Ten tweede waren teams homogeen van samenstelling. Medewerkers moesten concurreren met collega’s die sterk op hen leken, vanuit het idee dat op die manier het beste uit het ‘menselijk kapitaal’ werd gehaald. In termen van productie is dat misschien zo, maar in termen van eindresultaat is dat niet gebleken. Ten derde was er een ongezonde relatie tussen de financiële sector en de overheid. De roep om deregulering werd vaak gehonoreerd, zonder dat er betere regulering voor in de plaats kwam. Dit was te zien in fiscaal gedreven producten en gezamenlijke nationale lobby’s richting Europese instanties. De gevolgen hiervan voor de burger raakten buiten beeld. Naderhand eisten politici regels die lang niet allemaal effectief zijn. Externe toezichthouders kwamen knel te zitten tussen politieke vereisten en effectief toezicht.


De agenda voor verandering tekent zich af. Ten eerste is het van belang dat medewerkers verder kijken dan hun eigen werk. Grotere teamopdrachten maken hen bewust van wat ze eigenlijk aanrichten, dan wel bijdragen. Ook frequenter contact met de uiteindelijke klanten, bijvoorbeeld pensioenontvangers, kan hierbij helpen. Meer feedback vanuit de buitendienst en klantenservice naar de binnendiensten kan hieraan bijdragen. Ten tweede kunnen teams meer divers worden samengesteld, zodat er meer tegenkrachten ontstaan. Wijsheden over countervailing power zijn immers niet alleen nuttig voor in de boardroom, maar ook op de werkvloer. Diversiteit op de werkvloer kan de kans op ontsporing verkleinen. Ten derde kan de overheid minder meewaaien met de politieke wind en op zinvolle wijze de werking van markten reguleren.


Van essentieel belang is de consistentie tussen praten en doen. Er is te veel gratis geleuter in post-crisis jargon. Transparantie, klant centraal, duurzaamheid, vertrouwen … we kunnen er een bullshitbingo van maken. De burger heeft er niets aan: die wil geloofwaardige verbetering zien. Aan de bak!


Fieke van der Lecq is econoom. Zij werkt als deeltijdhoogleraar, intern toezichthouder en adviseur in de financiële sector.


Deze column is gepubliceerd in Management Scope 08 2016.

Fieke van der Lecq

Tekst door: Fieke van der Lecq

  • > Opleidingsdirecteur Risk Management for Financial Institutions, Vrije Universiteit Amsterdam
  • > Voorzitter Stichting Beheer Deferred Payments KPMG (KDP)
  • > Commissaris Triodos Bank
  • > Commissaris Arriva Nederland
  • > Academic member Occupational Pensions Stakeholder Group (OPSG), European Insurance and Occupational Pensions Authority (EIOPA)
  • > Voorzitter Editorial Board Netspar
  • > Commissaris Syntrus Achmea Real Estate & Finance
  • > Voorzitter Stichting Certificering Opleidingen Ondernemingsraden (SCOOR)
  • > Deeltijdhoogleraar Pensioenmarkten Vrije Universiteit Amsterdam
  • > Voorzitter raad van toezicht Stichting Bedrijfstakpensioenfonds voor de Zoetwarenindustrie
  • > Kroonlid SER

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Artikelen van Fieke van der Lecq

scopist_posts/originals/Fieke02k.jpg

Het nieuwe taboe: geen zin in diversiteit

Briesend stond hij voor me, maar hij hield zich in, op die receptie. “Ze wilden gewoon een vrouw hebben. Waarom zeggen ze dat niet meteen?” Daar had hij natuurlijk gelijk in, dus dat was mijn reactie. Ondertussen dacht ik van binnen: nu maak jij het ook eens mee. Zo voelt dat dus, zo’n glazen plafond.

lees artikel
scopist_posts/originals/Column08k.jpg

Waarde(n)vol

Er is veel interesse voor cultuur en gedrag in organisaties. Hoe dit om te zetten in waardecreatie is nog een stevige uitdaging. De code corporate governance van 2016 benadrukt het belang van de tone at the top, ofwel de manier waarop bestuurders en commissarissen zich gedragen. Zij moeten ervoor zorgen dat de bedrijfscultuur consistent is met de waarden van het bedrijf. Die waarden moeten vervolgens bijdragen aan de ‘lange termijn waardecreatie’, zoals in de code staat. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Lecq, Fieke van der - 2016.jpg

Dineren op de rots

Afgelopen december was het weer zo ver: ongeveer de helft van de top-100 commissarissen kwam bijeen ter gelegenheid van de nieuwe toplijst die in het vorige nummer van dit magazine werd gepubliceerd. In een even gerenommeerd als gastvrij advocatenkantoor in Amsterdam Oud-Zuid werd genetwerkt en gedineerd. De sprekers zorgden voor het geestelijke voedsel. Na het voorlezen van de Chatham House Rule werd plechtig afgesproken deze te hanteren en uw columnist zal daarop geen uitzondering maken. De inhoud is er niet minder relevant om.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/modern-governance06v.jpg

Tijd voor moderne governance: van data naar inzicht

Digitalisering blijft in bedrijven nog te vaak steken bij het productieproces. Hoogste tijd om ook de strategische besluitvorming hierbij te betrekken. Een proces waarin volgens Jesse Thiel, country manager Benelux & Austria van Diligent, een proactieve rol voor de company secretary is weggelegd: ‘Hij of zij kan de sleutel zijn tot het succes van morgen.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Doppen0619k.jpg

Mooier zonder das

Wat hebben we toch tegen de das? Het woord stropdas gebruiken we al een tijdje niet meer, dat klinkt oubollig. En strop klinkt ook allesbehalve motiverend. De das is traditioneel gezien het sluitstuk van een formele uitstraling in een hiërarchische omgeving. In deze betekenis begrijp ik dat de das uit onze maatschappij geëvolueerd wordt. We willen meer gelijkwaardigheid op de werkvloer, niemand zegt immers nog ‘u’ tegen zijn of haar baas. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Karssing0619k.jpg

Succes als valkuil

Ceo’s worden steeds vaker weggestuurd vanwege integriteitskwesties zoals fraude, omkoping, handel met voorkennis en seksueel ongewenst gedrag, aldus de CEO Success Study van zakelijk dienstverlener PwC. Inmiddels wordt van 1 op de 20 ceo’s afscheid genomen vanwege grensoverschrijdend gedrag: dat is een wereldwijde stijging van 36 procent in de afgelopen vijf jaar. Waarom gaan ceo’s over de schreef? Is het hebzucht? Narcisme? Financiële druk? Een slecht ontwikkeld moreel kompas? Dat kan allemaal een rol spelen. Maar ook succes kan een valkuil zijn! 

lees artikel
facebook