Digitaal transformeren? Pak dit ook even mee
De gevolgen van steeds snellere technologische ontwikkeling zijn volop zichtbaar in sectoren als banken, reizen, energie en retail. Voor nieuwe toetreders wordt het steeds gemakkelijker om bestaande markten te verstoren, vaak in een zeer kort tijdsbestek. Een steeds groter deel van onze economie verduurzaamt bovendien en daarnaast veranderen de opvattingen over werk en arbeidsverhoudingen. Kortom, gevestigde bedrijven die willen overleven, moeten zich niet alleen aanpassen, maar vooral hun aanpassingsvermogen versterken: onder meer door het vergroten van strategische wendbaarheid, innovatievermogen en -snelheid.
Digitale transformatie – het verregaand automatiseren en integreren van processen om ketengebaseerd en klantgericht te gaan opereren – is een onderdeel van dat aanpassingsproces. Dat verklaart ook waarom digitale transformatie vaak wordt aangevlogen vanuit de technologie – het heet immers ‘digitaal’. Dat is een valkuil, net als het beschouwen van digitale transformatie als een eenmalig project dat je kunt aanvliegen vanuit afzonderlijke silo’s of specifieke nieuwe werkmethoden. Het omarmen van agile werken is bijvoorbeeld geen doel, maar een middel om snelheid en wendbaarheid te vergroten of de time to market te verkorten.
Een digitale transformatie kan alleen slagen als er een sterke samenhang bestaat tussen processen, procedures, werkmethoden, de mindset en de governance. Dat zien we niet alleen bij onze klanten, maar het is ook onze eigen ervaring als succesvol IT-bedrijf.
Samenhang binnen transformatie
Succesvolle versnelling begint bij verandering in het denken over technologie, governance, het functioneren van mensen en het omgaan met business development en innovatie. Het invoeren van agile werken is zinloos als je de beoordelingscyclus niet aanpast en ook werving en selectie ongemoeid laat. Succes blijft ook uit als je op de traditionele manier blijft budgetteren. Een eerste valkuil is dat digitale transformatie een IT-feestje blijft wanneer bijvoorbeeld de cfo en de chro niet betrokken zijn. Ook wij hebben tot nu toe overwegend met cio’s aan tafel gezeten, maar de ceo en coo zijn de laatste tijd nadrukkelijker aanwezig. Als we uitgaan van de vier elementen technologie, governance, het functioneren van mensen en het omgaan met businessdevelopment en innovatie, is iedereen het direct eens over de noodzaak van een goede afstemming tussen business en IT.
Maar de praktijk laat vaak een ander beeld zien. In de hype rondom digitale transformatie wordt vaak over het hoofd gezien dat het grootste deel van organisaties helemaal niet moet ‘transformeren’, maar vooral moet blijven doordraaien. Daarbij is de business vooral doorlopend op zoek naar kleine wendbare oplossingen en nieuwe functionaliteit, maar laten veel cio’s zich gek maken door de IT-industrie: ‘je hebt Big Data-platformen nodig, je moet de cloud in, je moet aan de slag met real time analytics en je moet afrekenen met legacy’. Het is aan de cio om, naast het passen op de IT-winkel, gericht te kijken op welke specifieke gebieden de business geholpen kan worden met innoveren. Cio en coo zullen het daarbij vooral over technologie hebben, maar zonder de inzet van mensen en processen gaat die technologie geen snelheid opleveren. Dat brengt ons bij de tweede disconnect.
Geen hokjesgeest meer bij HR
Welke competenties hebben we nodig om flexibeler te kunnen werken? Kunnen onze medewerkers gemakkelijk samenwerken met andere disciplines en met partners uit een extern ecosysteem? Durven we het aan om, in plaats van te werken vanuit functies, over te stappen op het vervullen van wisselende rollen waarin mensen bijvoorbeeld soms wel en soms geen leiding geven? Is onze beoordelingssystematiek – tweemaal per jaar een beoordelingsmoment, gebaseerd op traditionele competenties – wel geschikt voor een werkvloer waar mensen beloond worden voor experimenten waarvan we zeker weten dat een deel mislukt?
Veel organisaties werken met procesmanagers, product owners, agile coaches, scrum masters. De geijkte reflex is dat deze benodigde rollen worden verpakt in functies met een vastomlijnd takenpakket, want dan past het human capital weer in de systemen en processen van HR. Vaak leidt dit ertoe dat er een scheiding ontstaat tussen procesmatige taken en inhoudelijke kennis, terwijl wij zien dat kennis van de context juist cruciaal is om succesvol te kunnen opereren. Bij digitale transformaties is het essentieel te beschikken over medewerkers met zowel diepgaande domeinkennis als meerdere competentiegebieden – een profiel dat ook wel wordt aangeduid met T-shaped professionals. Kortom, terwijl allerlei wezenlijke elementen van de onderliggende organisatie zouden moeten veranderen, blijft de HR-organisatie traditioneel denken en doen. Het willen realiseren van versnelling betekent dus dat je op HR-vlak allerlei obstakels zult moeten identificeren. En bijvoorbeeld sterker focust op succeskenmerkend gedrag van iemand die functioneert in een digitale transformatie en daar je profiel en recruitment op aanpast.
Hoe hebben wij dit aangepakt? Binnen onze organisatie vervullen medewerkers structureel meerdere rollen. We hebben geen HR-managers, HR-businesspartners of HR-adviseurs in onze organisatie rondlopen, maar veel medewerkers vervullen onder meer de rol van coach – want HR-werk blijft gewoon bestaan. Onze medewerkers zijn specialisten die vanuit eigen domeinkennis in staat zijn samen te werken met onze klanten, ook tijdens salestrajecten. Ze hebben bovendien een reëel mandaat dat helpt om de besluitvorming de gewenste snelheid geven; dat is iets anders dan het hanteren van bijvoorbeeld een procuratieregeling.
Business en IT
Als business en IT samen snelheid willen maken, helpt het niet als governance vertraagt of de cfo uitsluitend blijft denken en doen in kwartalen en jaren. Een wendbare organisatie zal naast een duidelijke purpose en een stip op de horizon (denk aan een typisch rvb-programma zoals ‘onze organisatie in 2020’) steeds vaker óók met kortetermijndoelen moeten werken. Ook een rvb zal ieder kwartaal moeten aangeven welke initiatieven en innovaties prioriteit krijgen of juist worden gestopt omdat iets onvoldoende kansrijk blijkt. Dat werkt gemakkelijker als rollen en kennisgebieden ook binnen de rvb goed in balans zijn.
Omdat in veel organisaties allerlei processen al lean & mean zijn gemaakt, is het niet nodig de volledige governance op de schop te nemen. Maar een accentverschuiving is wel op zijn plaats in de vorm van een meer dienend karakter: wat heeft de business nodig om succesvol te zijn? Dat vraagt om andere financiële planningsmethoden – denk in plaats van alleen forecasting ook aan backcasting (waarbij vanuit een gewenst toekomstig eindresultaat wordt terug geredeneerd en gepland) – en om een veel sterkere betrokkenheid van controllers, die niet alleen naar cijfers kijken.
Daarnaast vertraagt het enorm als de business multidisciplinair en kortcyclisch werkt, terwijl de governance uitsluitend werkt met een planning & controlcyclus die uitgaat van silo’s (marketing, sales, IT...) en besluitvormingsprocessen over langere termijnen.
Zowel reorganisatie als cultuurverandering
Het komt misschien een beetje vreemd over: een IT-dienstverlener, groot geworden met het beheren van IT-infrastructuur en nu actief bezig met het technologisch ondersteunen van mission critical bedrijfsprocessen, die zich uitspreekt over het opheffen van silo’s, het aanpassen van governance-structuren en het afscheid nemen van traditionele HR-opvattingen. Maar als versnelling en vergroting van de wendbaarheid echt worden gezien als middelen om je overlevingskansen te vergroten, dan moet je niet alleen inzetten op een goede aandrijving in de vorm van een goede motor. Je zult ook de vertragende factoren moeten aanpakken, zoals je luchtweerstand en je versnellingsbak. Binnen Schuberg Philis werken we met zelfsturende teams die rondom de klant georganiseerd zijn en die optimaal gefaciliteerd worden zodat ze zich kunnen richten op waar ze goed in zijn. Dat heeft te maken met dienend leiderschap of misschien zelfs wel met dienend werkgeverschap. Als je medewerkers en teams verantwoordelijk maakt voor het nakomen van beloften die ze zelf aangaan met de klant, zul je ze ook alle bijbehorende mogelijkheden moeten geven. Dat is precies wat de klant van nu verwacht.
Tekst door
Pim Berger, managing director bij Schuberg Philis.
Arthur van Schendel, customer director bij Schuberg Philis.
Jeroen Borst, customer operations manager bij Schuberg Philis.
Janot van Wegen, customer operations manager bij Schuberg Philis.