Zó vergroot je de betrokkenheid tijdens de digitale transformatie

In onze consultancypraktijk zien we soms dat innovaties worden ingezet door druk van buiten of binnen de organisatie, zoals verwachtingen van klanten, leveranciers die om digitale samenwerkingsplatforms vragen, maar ook medewerkers die investeringen in nieuwe technologieën vragen om efficiënter of prettiger te werken. Als een bestuur zo’n innovatie in gang zet, maar eigenlijk niet on board is, dreigt bij de eerste tegenslag of afleiding (zoals een urgent issue dat om aandacht vraagt) een stille dood.

1. Kies goede change agents
   Betrokken sponsorship is niet alleen belangrijk in de top, maar juist ook in de teams waar de verandering plaats moet vinden. Betrek degenen die ermee te maken gaan hebben erbij; stort het niet over ze uit. Wij werken daarom graag met change agents: rolmodellen binnen teams die niet bang zijn om veranderingen te stimuleren en die barrières kunnen wegnemen. Dat zijn niet per definitie de teamleiders, maar eerder actief betrokken medewerkers naar wie collega’s luisteren. Soms is het zelfs slim om de meest kritische mensen te kiezen. Immers: als je hen kunt overtuigen, krijgen zij op hun beurt de rest van het team mee. De change agents die wij op basis van gesprekken met managers en directie selecteren, moeten wel iets van digitalisering begrijpen en het leuk vinden, maar zijn niet per definitie de meest digitaal vaardigen. Sterker nog: wie zelf heel makkelijk mee kan in de digitale verandering, kan zich misschien onvoldoende inleven in waarom dat voor anderen veel lastiger is. Wie zelf geen barrières ziet, weet ook niet wat er nodig is om die voor anderen weg te nemen. Belangrijker dan digital savvy-zijn is dat een change agent openstaat voor verandering én in staat is anderen te stimuleren en motiveren. Tenslotte vervullen de change agents een andere belangrijke rol. Ze zijn de oren en ogen van het sentiment op de werkvloer. Ze weten welke behoeften er zijn onder de collega’s en welke zorgen zij hebben, en kunnen deze signalen snel terugkoppelen en daarop inspelen om weerstand te verkleinen.
   
   
2. Zet in op cultuurverandering
   Om digitale transformatie succesvol te laten zijn, is het van belang ook een cultuur te creëren die openstaat voor verandering, innovatie en continue verbetering. Cultuurverandering is per definitie een taai proces. Toch zijn er aspecten waar je relatief eenvoudig op kunt inzoomen en die je kunt stimuleren. Moedig medewerkers actief aan om met nieuwe ideeën te komen en risico’s te nemen. Maak duidelijk dat falen bij het uitvoeren van nieuwe ideeën niet erg is en gebruik dat falen juist als leermoment voor de betrokken medewerkers en de organisatie. Zet innovatiehubs op om een omgeving te creëren waarin mensen los van bestaande bedrijfsprocessen nieuwe ideeën kunnen ontwikkelen en testen. Maak medewerkers een tijdje vrij van hun dagelijkse werkzaamheden om een innovatief idee uit te werken, te testen of verder te ontwikkelen. Ook samenwerking met startups kan helpen een cultuur te veranderen, omdat je zo toegang krijgt tot nieuwe technologieën én innovatiekracht.
   
   
3. Besteed aandacht aan communicatie
   Communicatie is vaak een vergeten onderwerp bij een transformatie. Leg uit waarom de inzet van nieuwe technologieën belangrijk is en leg daarbij altijd de link naar de strategie van een organisatie. Houd medewerkers op de hoogte van de doelstellingen, de voordelen en de voortgang. Dat helpt om de weerstand te verminderen en de betrokkenheid te vergroten. In onze ervaring is een serie vlogs, waarin bijvoorbeeld het bestuur of de change agents mensen op de hoogte houden van tussentijdse mijlpalen, een goede en transparante manier om medewerkers te informeren. Doe dat bovendien consistent, dus met vaste tussenpozen en op vaste momenten. Maak daarbij slim gebruik van bestaande communicatiekanalen voor het overbrengen en borgen van belangrijke boodschappen.
   Vergeet ook de communicatie richting klanten en leveranciers niet, want zij krijgen vaak te maken met de digitale veranderingen binnen jouw organisatie. Sterker nog: het vragen van input en feedback aan klanten en leveranciers kan waardevolle inzichten opleveren om een transformatie voor hen soepeler te laten verlopen. Een voorbeeld: een verzekeringsbedrijf waar klanten via een agent of via formulieren schade aan de auto melden, wil in het kader van de digitalisering overstappen naar meldingen via WhatsApp. Klanten hoeven alleen nog een foto van de schade op te sturen en krijgen dan heel snel een inschatting van de kosten en de vergoeding. Leuk bedacht, maar wat als klanten daar echt niet op zitten te wachten of als maar tien procent van je klanten dat gemakkelijk vindt? Dan is zo’n innovatie weinig zinvol. Beter is het om voorafgaand aan de introductie van deze innovatie een willekeurige klantgroep vragen te stellen: wat is hun favoriete manier van interactie met het bedrijf? Hoe en wanneer heeft deze innovatie voor hen meerwaarde? Dat levert niet alleen waardevolle inzichten op over de innovatie zelf, maar bijvoorbeeld ook over het meest geschikte tijdstip voor de lancering en de beste manier om erover te communiceren. Wat hierbij belangrijk is, maar wat nog weleens vergeten wordt, is het terugkoppelen van wat er met de gegeven feedback wordt gedaan: de zogenaamde close the loop. Communiceren wat je met de feedback doet in de verdere implementatie is cruciaal, ook als je juist besluit niets met die feedback te doen.
   
   
4. Versterk digitale vaardigheden
   Het succes van een digitale transformatie hangt sterk samen met het continu up-to-date houden van de kennis en kunde van medewerkers. Het versterken van hun digitale vaardigheden kun je heel methodisch aanpakken. Begin met een inventarisatie van de vaardighedenbehoeften: waar staan ze nu, waar moeten ze naartoe en hoe minimaliseer je het gat daartussen? Zet vervolgens een opleidingsprogramma op dat is gericht op het ontwikkelen van die digitale vaardigheden, en dat past in de werkwijze van de organisatie. Dat moet veel breder zijn dan het leren gebruiken van nieuwe technologieën en daaraan gerelateerde onderwerpen als data-analyse en cybersecurity. Het gaat juist ook om soft skills als probleemoplossend vermogen of het beter samenwerken dankzij technologische oplossingen. Daarbij kan het heel effectief zijn om die nieuwe vaardigheden op een digitale manier te trainen. Maak gebruik van e-learning-platformen, virtual reality of avatars die feedback geven op wat deelnemers zeggen of doen.
   Koppel de digitale transformatie bovendien aan loopbaanontwikkeling. Als medewerkers door middel van persoonlijke ontwikkelplannen zicht krijgen op de logische stappen die ze kunnen zetten om van hun huidige (wellicht niet-digitale) functie door te groeien naar een functie binnen een digitaal ontwikkeld bedrijf, is dat niet alleen goed voor hun motivatie en betrokkenheid. Het voorkomt ook dat ze denken dat er voor hen geen plek meer is als de digitale transformatie is afgerond, en dus voortijdig vertrekken. Niet onbelangrijk voor bedrijven die in deze krappe arbeidsmarkt hun medewerkers met een schat aan kennis en expertise willen behouden.
   
   
5. Meet mijlpalen
   Bij elke transformatie is het van belang om naar (tussentijdse) eindpunten toe te werken. In de roadmap digitale transformatie moet dan ook duidelijk zijn omschreven welke mijlpalen er gerealiseerd moeten zijn om te kunnen spreken van een succesvolle implementatie. Bij het versterken van digitale vaardigheden zijn dat bijvoorbeeld: in kaart brengen van de vaardigheden die nodig zijn in de nieuwe organisatie (mijlpaal 1), het uitvoeren van een vaardigheidsbehoefte (mijlpaal 2), het opzetten van een trainingsprogramma (mijlpaal 3) en het volgen en afronden daarvan door alle medewerkers (mijlpaal 4). Technologie blijft zo snel veranderen dat als je eenmaal iets hebt bereikt, er altijd weer iets anders is om naartoe te bewegen. Vandaar dat die cultuur van continu veranderen en openstaan voor veranderingen echt nodig is. Tegelijk is het lastig om een bewegend doel te raken. Vandaar die tussentijdse mijlpalen. Ze markeren eindpunten voor de huidige reis; geen eindpunt om stil te blijven staan. En vergeet daarbij niet om behaalde successen te vieren, zodat er een positieve sfeer rondom de nieuwe ontwikkelingen ontstaat.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 07 2024.