Robbert van Rutten (Shell): ‘Een flexibelere en competitievere IT-organisatie’

De strategie van Shell onder ceo Wael Sawan legt een sterkere nadruk op waardecreatie uit traditionele olie- en gasactiviteiten, terwijl de energietransitie cruciaal blijft. Hoe brengt digitalisering die twee werelden bij elkaar?
‘Het is goed om te beseffen dat Shell bovenal een engineering- en technologiebedrijf is. Het idee dat technologie waarde creëert en een concurrentievoordeel is, zit diep in ons DNA. We waren in de jaren ’70 al bezig met geavanceerde software voor seismische dataverwerking en 20 jaar geleden pasten we al machine learning toe voor de interpretatie daarvan. Digitalisering is dus geen nieuw concept, maar een voortzetting van wat we altijd al deden, zij het met een steeds groter gevoel van urgentie.
De huidige strategie vraagt ons om technologie optimaal toe te passen in twee werelden. In onze bestaande business, de traditionele inkomstenbron, draait alles om productiviteit, kostenefficiëntie, veiligheid en CO₂-reductie. We zetten bijvoorbeeld digital twins in om onze assets te optimaliseren en te monitoren. Dit helpt ons om gevaarlijke situaties te vermijden en onderhoud en uitstoot te reduceren. Een concreet voorbeeld is hoe we methaanreductie aanpakken met een combinatie van satelliettechnologie, drones en data die we delen met de hele industrie. Dat is een orkestratie van technologieën die tien jaar geleden ondenkbaar was.
Tegelijkertijd stelt digitalisering ons in staat om, in de wereld van hernieuwbare energieën, zoals wind en waterstof, dingen van de grond af aan anders te definiëren. De onderliggende wetenschap van deze technologieën is vaak al bewezen, maar de uitdaging is om ze betrouwbaar, schaalbaar en kostenefficiënt te maken. Digitalisering speelt een cruciale rol in modellering, optimalisatie en het opschalen van deze nieuwe energiesystemen.
Voor de duidelijkheid: we zien dit niet als twee compleet verschillende bedrijfsactiviteiten. Shell heeft van oudsher een diverse bedrijfskolom, van exploratie en productie tot de verhandeling van energieproducten aan miljoenen klanten. De energietransitie voegt weliswaar nieuwe elementen toe, maar de manier waarop we onze digitaliseringsstrategie vormgeven is vergelijkbaar. Het is geen one size fits all. We kijken naar de volwassenheid van de technologie en de specifieke behoeften van elke business. De kern is dat we technologie inzetten om de uitdagingen van het energietrilemma – toegang tot energie, betaalbaarheid en duurzaamheid – het hoofd te bieden.’

Je bent de eerste cio in de geschiedenis van Shell die rechtstreeks gaat rapporteren aan de ceo. Wat zegt dat over de veranderende rol van de cio?
‘Het belang daarvan moet niet worden overdreven. Maar de verandering in de rapportagelijn – die overigens pas volgend jaar ingaat – is een erkenning dat de impact van technologie onbetwist is, en het creëert een mogelijkheid om te accelereren. Door de directe lijn met de ceo kunnen we dilemma’s over de allocatie van middelen, investeringen en de keuze tussen in-house ontwikkelen of samenwerken met partners sneller en effectiever adresseren.
Vijf tot tien jaar geleden ontwikkelden we IT-strategieën, nu ontwikkelen we businessstrategieën die digitaal mogelijk worden gemaakt. Vroeger lag de focus op kosten en efficiëntie, nu op waardecreatie. Als IT-leiders vroegen we om een stoel aan tafel, nu hebben we die en moeten we verstandig omgaan met die grote verantwoordelijkheid. De focus is verschoven van het automatiseren van processen naar het heruitvinden van het bedrijf om transformatie te drijven en competitief te blijven. De tijd dat wij de techneuten waren die je kon bellen als er een probleem was, is voorbij. Onze strategie is we deliver competitive outcomes, business backed and technology forward. Het begint bij het formuleren van de businessstrategie, waarbij wij aan tafel zitten bij de business-directie. Het is onze rol om de technologielens in te brengen in die gesprekken. We moeten de business begrijpen – hoe een handelsproces werkt, hoe een smeermiddelenfabriek functioneert of hoe de b2c-dynamiek in mobiliteit eruitziet. Alleen dan worden we voor vol aangezien aan die directietafel. En alleen dan kunnen we de technologische mogelijkheden inbrengen om onze bedrijfsprocessen te optimaliseren en te transformeren.’

Shell had traditioneel een cultuur van het bouwen van unieke, op maat gemaakte IT-oplossingen. De laatste jaren beweegt het bedrijf daarvan weg. Je ziet bijvoorbeeld dat Shell gebruik is gaan maken van het OSDU, het open-source dataplatform voor de energiesector dat data-uitwisseling en -beheer uniformeert. Dit ecosysteem, waar ook CGI aan bijdraagt, helpt de sector om de interoperabiliteit te verbeteren en de kosten te verlagen. Hoe navigeer je nu tussen standaardisering en maatwerk?
‘De afgelopen tien jaar hebben we inderdaad een grote transformatie doorgemaakt van maatwerksoftware naar standaardisatie. We hebben ons gericht op off-the-shelf-pakketten die in de cloud kunnen draaien om kosten te reduceren. Dit was een enorme culturele verandering voor IT en business. Het vergt behoorlijk wat discussies om aan je business uit te leggen dat hun processen niet altijd uniek en onderscheidend zijn, en dat ze moeten werken met standaardpakketten die in de markt beschikbaar zijn. Die transformatie is nu grotendeels volbracht. Tegenwoordig is onze filosofie: market standards, unless. We accepteren de processen zoals de markt ze dicteert en stappen daarop in. Het onderscheidend vermogen van IT zit steeds minder in het product of de applicatie, en steeds meer in de data. Hoe gebruiken we de data? Hoe komen we van data-inzichten tot acties? Een goed voorbeeld is ons b2b-klantenportaal MarketHub. Dit is een prijswinnend-platform gebouwd op een marktstandaard, niet op maatwerk. Het succes komt voort uit de obsessie met de klantervaring, niet uit de unieke technologie.
We ontwikkelen nog steeds zelf software, maar alleen in gebieden waar we een echt onderscheidend bedrijfsproces of, nog belangrijker, unieke proprietary data hebben opgebouwd die ons een concurrentievoordeel geven. Denk aan het exploratiedomein of de manier waarop we bepaalde assets runnen. Zelfs daar zoeken we de balans tussen standaard- en maatwerkproducten. We gebruiken bijvoorbeeld het OSDU Data Platform om data te standaardiseren, maar passen daar onze eigen unieke data en algoritmes op toe.’

De organisatie wordt overspoeld met ai-oplossingen. Hoe creëer je een eenduidige strategie zonder de wendbaarheid te verliezen?
‘Dit is de kernvraag waar veel bedrijven mee worstelen. Enerzijds vraagt de directie waarom we niet sneller kunnen, anderzijds leidt te snel gaan er soms toe dat waarde niet gerealiseerd wordt en daarmee dus tot waardevernietiging. Onze oplossing is: geen overkoepelende ai-strategie voor het bedrijf, maar inspelen op de behoeften en de volwassenheid van de verschillende businesses. Productiviteitswinst voor gestandaardiseerde activiteiten met ai gaat heel snel, terwijl de toepassing in fysieke assets relatief langzaam gaat. Keer op keer blijkt wel dat de echte waarde van ai niet in het efficiënter maken van bestaande processen zit, maar in het fundamenteel veranderen van bedrijfsprocessen. Wanneer de kwaliteit en snelheid van besluitvorming omhooggaan omdat je tot nieuwe inzichten komt, bijvoorbeeld. Dat lukt alleen als de business instapt en bereid is om te veranderen.
Onze benadering op businessniveau is wel steeds hetzelfde: eerst kijken we welk proces we willen verbeteren, dan welke data we nodig hebben, vervolgens welke vaardigheden onze mensen moeten hebben en dan pas, helemaal als laatste, komt de technologie. We stellen gedurfde doelen, een North Star, maar we bereiken die via kleine, incrementele stappen die direct waarde genereren. Zo vermijden we grootschalige, logge implementaties, blijven we flexibel en zorgen we dat de technologie niet vooruitloopt op de business. Het is een dynamiek tussen ambitie bij zowel de business als IT, waarbij wij als IT-leiders de katalysator voor die activatie moeten zijn. Niet alleen degene die de technologie brengt, maar degene die de transformatie faciliteert. Daarvoor is een zekere mate van nederigheid essentieel. We moeten leren van andere sectoren. Hoe een HR-, finance- of klantenserviceproces werkt, is in andere sectoren vaak vergelijkbaar; door een externe blik en een learn and adapt-mentaliteit, kunnen we kennis en ervaring uit andere sectoren vertalen naar de realiteit van Shell.’

Vorig jaar heeft Shell een grote reorganisatie doorgevoerd in IT. Wat was de drijfveer daarachter?
‘Een reorganisatie is nooit makkelijk om door te voeren. Het heeft een persoonlijke impact op collega’s en vraagt tijd die we anders in onze kernactiviteiten zouden kunnen investeren. De belangrijkste reden is dat we onze competitiviteit en flexibiliteit wilden en konden verbeteren. De huidige strategie geeft veel meer aanleiding om gefocust te kijken waar we tijd en kapitaal aan willen besteden. We hebben onszelf beperkingen opgelegd in hoeveel capaciteit we in de organisatie hebben, zodat de creativiteit toeneemt en er meer noodzaak is om te prioriteren. We willen niet alleen maar dingen doen die waarde toevoegen, we willen dingen doen die het meeste waarde toevoegen.
Als voorbeeld, we hebben afgelopen jaar honderden use cases voor GenAI onderzocht. Een derde daarvan ging over het fixen van problemen die er helemaal niet zouden moeten zijn. Bijvoorbeeld over hoe we ergens een halve fte aan waarde konden toevoegen. Dat willen we niet meer. We willen een flexibelere en competitievere IT-organisatie die met een zekere mate van urgentie, focus en toewijding de businessstrategie gaat ondersteunen.’

Shell concurreert met grote techbedrijven om schaars IT-talent. Hoe win je die strijd?
‘Ik ervaar persoonlijk niet dat we in een war for talent zitten. We hebben altijd toegang gehad tot het talent dat we nodig hebben. De helderheid van onze strategie en onze transparante positionering in de energietransitie vormen een aantrekkelijke propositie. Het belang van energie in de wereld, de toenemende vraag en de noodzaak om de transitie op een gebalanceerde manier uit te voeren zijn maatschappelijk relevante thema’s die veel mensen aanspreken. Ze willen deel uitmaken van de oplossing, niet alleen een mening hebben. Dit, gecombineerd met de schaal waarop we opereren, geeft ons een waardepropositie die helpt om het juiste talent aan te trekken. Een groot deel van onze technologische capaciteit bevindt zich in Bangalore, India. De schaal waarop een stad als Bangalore talent kan bieden, is een compleet andere dynamiek dan in andere delen van de wereld.
We willen ook niet alles zelf doen. We zoeken actief naar partnerships, zoals met CGI, om ons te helpen onze doelen te realiseren. De sleutel is het formuleren van een propositie die voor beide partijen werkt. Met CGI betekent dat concreet dat zij niet alleen technologie leveren, maar ook expertise inzetten om onze medewerkers te trainen, data-infrastructuren toekomstbestendig te maken en ai-oplossingen praktisch toepasbaar te krijgen.’

Welke gamechangers zie je voor de komende jaren? Waar moeten cio’s zich bovenal op voorbereiden?
‘Het zijn er zoveel! Dat is meteen ook de uitdaging: hoe om te gaan met alle veranderingen die tegelijkertijd plaatsvinden. Van die veranderingen is ai uiteraard de grootste gamechanger. Niet alleen GenAI, maar ook agentic ai en de orkestratie van agents. We zijn waarschijnlijk de eerste generatie die een personeelsbestand gaat managen dat niet alleen uit mensen bestaat, maar uit een combinatie van mensen en agents.
Op korte termijn verwacht ik dat ai vooral de productiviteit en efficiëntie van organisaties kan verhogen. Op de langere termijn kan het de hele opbouw van organisaties verstoren. De komst van ai kan daarnaast tot democratisering van technologie leiden in de vorm van low-code en no-code, wat wij DIY IT – Do-It-Yourself IT – noemen. Met DIY IT kunnen werknemers hun eigen software-oplossingen maken en implementeren, binnen de context van hun eigen werk. Maar daarvoor hebben ze wel data nodig – data vormen de brandstof voor die autonomie, zou je kunnen zeggen. Daarom bieden we onze medewerkers steeds meer dataproducten aan, gestandaardiseerde, herbruikbare datasets. Bij grootschalige datamigraties helpt CGI ons bijvoorbeeld met agentische ai-oplossingen om die data schoon en bruikbaar te maken in data lakes.
Een laatste gevolg van de opmars van ai is dat het risicomanagement lastiger wordt. We bewegen toe naar een wereld waarin ai wordt gemaakt door ai, gecontroleerd door ai en waarover we verantwoording afleggen aan toezichthouders met behulp van ai. Hoe manage je dan risico’s? Hoe voer je effectieve controles uit? Hoe leg je ethische verantwoording af aan je klanten? Dit wordt nog ingewikkelder door de complexiteit van uiteenlopende regelgeving. De EU AI Act is niet helemaal hetzelfde als de California Act, die is niet helemaal hetzelfde als de China Act. Hoe beweeg je je in een wereld waarin je globale processen hebt? Duidelijk is in elk geval dat geïntegreerd risicomanagement de oplossing is, en dat de cio daarin een sleutelrol in speelt.’

Wat staat er momenteel hoog op je eigen agenda? En wat drijft jou persoonlijk in deze rol?
‘Hoog op mijn agenda staat het bewaken van mijn tijd, om ervoor te zorgen dat ik die besteed aan de dingen die er echt toe doen. Je kunt in een rol als deze snel verzanden in operationele en tactische zaken, terwijl de echte uitdaging ligt in het creëren van tijd voor strategische gesprekken met de business, het extern spenderen van tijd om te leren en open te staan voor voorbeelden uit andere industrieën. De juiste balans vinden is mijn grootste uitdaging.
Ik krijg enorm veel energie van het enthousiasme dat ik in mijn team en de organisatie voel over onze impact en relevantie. Mensen werken graag mee aan een goede bedrijfsstrategie in een industrie die cruciaal is voor de samenleving. Werken bij een bedrijf dat impact heeft op de wereldwijde toegang tot betaalbare en duurzame energie is enorm dankbaar. Maar uiteindelijk draait het ook voor mij om de mensen. De kans om met zo’n getalenteerd, cultureel en generationeel divers team samen te werken aan relevante maatschappelijke problemen is fantastisch. Ik heb een passie voor het investeren in mensen en het geven van vertrouwen en autonomie, zodat ze het beste uit zichzelf kunnen halen. De beloning die je daarvoor terugkrijgt, is onbetaalbaar. Dat houdt me gaande.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2025.