Aart Rupert (Damen) over de battle tussen IT en craftmanship

Je bent van IT-directeur via de rol van cio naar de rol van cdo gegaan. Hoe is die rol geëvolueerd?
‘De functie is in de loop der jaren strategischer geworden. Toen ik bij Damen begon, was de opdracht IT-gerelateerd. Het kwam erop neer dat we hier, bij wijze van spreken, 52 IT-afdelingen hadden. Iedere locatie had zijn eigen IT, inclusief eigen e-maildomeinnamen. Dat zijn we gaan aanpakken. We wilden één infrastructuur, één Damen-workspace. We zijn gaan centraliseren vanuit IT-perspectief. Daarna hebben we vanuit onze bedrijfsmissie onze platformstrategie neergezet, waarbij we een connected platform wilden gaan bouwen, waar onze medewerkers, onze klanten, onze suppliers en onze schepen op aangesloten zijn. Een enorme klus waar we nog steeds mee bezig zijn. Nu is het moment gekomen dat we waarde uit de platforms willen halen. Het zijn heel grote investeringen geweest. Als we nu alles blijven doen zoals we altijd deden, hebben we heel veel geïnvesteerd en alleen maar kosten toegevoegd. We moeten waarde creëren. Dat is een van de opdrachten die ik heb meegekregen. Als cdo ben ik tegenwoordig onderdeel van de extended board en praat ik mee tijdens de strategische board meetings. Nu ik chief digital ben, geven we ook intern en extern aan dat digitale transformatie geen IT-transformatie is, maar dat het een echte change is. Dat wilden we ook met die naamsverandering duidelijk maken.’

Had je dat 12 jaar geleden kunnen bevroeden toen je aan deze ‘reis’ begon?
‘Nou, het is wel grappig, ik deed hier eerst een CRM-implementatie. Sales was natuurlijk wel dé afdeling hier. Toen de vacature voor IT-directeur vrijkwam en ik belangstelling toonde, werd ik heel vreemd aangekeken. Wat ga jij nou doen, zeiden ze? Maar je zag toen al dat digitalisering in bedrijven steeds belangrijker zou worden.’

In 2023 ben je ook al cio van het jaar geworden. Ben je zo’n voorloper?
‘Ik denk dat die waardering vooral te maken had met hoe ik de transitie aanpakte. Veel cio’s blijven toch hangen in hun rol van IT-directeur. Er zijn maar weinig cio’s die ook echt die transformatiekant meenemen. Dus dat vond de jury destijds bijzonder. Dat, en het feit dat ik het deed in een traditionele industrie en bovendien bij een familiebedrijf. Hiernaast is het natuurlijk een mooie waardering voor het team. We hebben grote stappen gezet de afgelopen jaren, al zijn we er nog niet.’

Wat is in jouw ogen de kracht en het succes van Damen?
‘Ik denk dat ons succes vooral ons diverse portfolio is. Als de “superjachten” wat minder verkopen, dan verkoopt “defensie”, als defensie terugvalt, dan groeit “werkboten”. Het is gebalanceerd. We hebben ook een goed gevoel bij wat de markt doet en wat we moeten ontwikkelen – aan nieuwe schepen, aan nieuwe product-marktcombinaties. Verder doen we tegenwoordig goed aan hergebruik van bepaalde concepten. Ons concept voor een supply vessel voor de offshore hebben we ook gebruikt als een supply vessel voor superjachten. En we hebben een heel groot, mooi netwerk van werven. Niet alleen van onszelf, maar ook van onze partners in de keten. We zijn steeds beter geworden in de onderliggende infrastructuur om dat allemaal te ondersteunen. Schepen worden steeds meer drijvende computers.’

Heb je als cdo een vrije rol binnen Damen?
‘Arnout Damen, onze ceo, laat graag veel over aan anderen. Hij vertrouwt zijn mensen. En daar ben ik er eentje van. Ik voel zeker zijn steun, maar ik moet natuurlijk wel mijn zaken op orde hebben, ik moet wel dingen realiseren, de stakeholders en de managers meekrijgen. Dat betekent dat ik als cdo af en toe keuzes moet maken, mijn verantwoordelijkheid moet pakken. Daar word ik immers voor betaald.’

Familiebedrijven zijn soms wat terughoudend op het gebied van digitale innovatie, zo heb ik wel ervaren. Wat is jouw ervaring?
‘Dat is hier zeker niet het geval. Van oudsher staat men hier open voor innovatie en voor samenwerkingen. Voormalig ceo Kommer Damen zocht het al meteen in partnerschappen met bedrijven die hem onderdelen konden leveren. Hij is al vrij snel begonnen met modulair bouwen. Niet alles zelf proberen te doen. Daarnaast liep hij voorop met outsourcing – altijd op zoek naar mogelijkheden om het beter en tegen lagere kosten te kunnen doen. Dat moet ook wel, want we zitten in een markt van hoge complexiteit, lage volumes en relatief lage marges. Dat betekent dat we een bepaalde creativiteit moeten hebben om goed te blijven presteren.’

Kun je een voorbeeld geven van die creativiteit?
‘We accepteren hier makkelijk uitzonderingen. Een van onze values is craftsmanship. We maken mooie boten, we maken mooie IT-oplossingen. Maar een andere waarde is entrepreneurship. Dat zit ook heel diep. Die twee waarden botsen weleens, zeker vanuit IT-perspectief. Er wordt al snel gezegd: we bedenken wel even een oplossing op maat. Dat is natuurlijk prima, maar IT’ers willen juist graag alles standaardiseren. Alles moet op het gezamenlijke platform, alles moet in het gezamenlijke template passen, we willen alle processen gelijk trekken. Dat is af en toe wel een mooie battle. Sommige collega’s vinden dat moeilijk. Ik niet zo. Ik vind dat we best af en toe mogen afwijken. Zeker als je daarmee voortgang houdt of geld verdient. Maar je moet wel beseffen: als je ergens een uitzondering voor bedenkt, trekt dat een wissel op de toekomst. Ooit zul je tijd en geld kwijt zijn om het recht te trekken.’

Op geopolitiek vlak zijn het roerige tijden. Wat voor jullie in elk geval vermoedelijk een hoop kansen oplevert, maar misschien ook wel uitdagingen?
‘Zeker. Wij zien dat de omzet van “defensie” heel hard groeit. Dat is heel fijn en heel goed voor ons. De opdrachten zijn heel mooi, de revenues zijn heel mooi. Maar de groei van defensie is ook een uitdaging. Er zitten ook risico’s in. Zeker vanuit mijn rol bekeken. Deze opdrachten geven namelijk heel veel extra complexiteit. Niet alleen de schepen zijn complex, maar ook alles eromheen. Er worden heel hoge eisen gesteld aan security en met name dataveiligheid. Veel van die datastromen mogen alleen via een restricted omgeving lopen, en absoluut niet via de cloud. Dat betekent dat we heel goed moet nadenken over hoe we alles op de goede plaats krijgen en veilig door het bedrijf kunnen laten stromen. Het is extreem complex. We zijn nu een fregat aan het bouwen en hebben te maken met duizenden extra eisen vanuit de opdrachtgever, die allemaal gevalideerd moeten worden. Dat is een megaklus. Vaak handwerk ook. Dus natuurlijk ben ik blij met ieder fregat dat we mogen bouwen, maar geloof me: het bouwen van tweehonderd sleepboten is voor mij als cdo eenvoudiger dan het bouwen van één zo’n marinevaartuig.’

Heb je alles wel in huis voor zulke complexe opdrachten?
‘Wij moeten er vooral voor zorgen dat we beschikken over de juiste capabilities. Dat betekent dat we moeten beschikken over de juiste kennis, de tools, de juiste data, de juiste processen en dat onze mensen getraind en capabel zijn. We moeten ervoor zorgen dat we op het juiste maturity level zitten voor dit soort opdrachten. Dat legt een grote druk op de organisatie. Het begint bij een goede mapping maken. Waar staan we nu? En wat hebben we nodig? Zulke grote, complexe opdrachten vragen dat je heel goed nadenkt over waar je staat als organisatie en waar je naartoe wilt.’

Je had het net over waardecreatie. Hoe kun jij daar als cdo een bijdrage aan leveren?
‘Een mooi voorbeeld is Damen Triton, ons IoT-platform dat nu een eigen bedrijf binnen de Damen Groep is geworden. Triton draait om het via sensoren verzamelen van data van onze schepen. Die data analyseren we en geven we terug aan onze klanten, in de vorm van bijvoorbeeld advies over brandstofbesparing. Ik denk dat dat nog meer mogelijkheden biedt voor diensten die we aan boord kunnen leveren. Voorwaarde is wel dat de kwaliteit van data omhoog gaat. Dat is denk ik in de volgende fase een heel belangrijke, vooral als je er allerlei ai-toepassingen op los gaat laten. Als ai vervuilde data gaat gebruiken, gaat het fout. We moeten er nu voor zorgen dat onze systemen ai-ready zijn.’

Hoe bepaal jij als cdo hoe jij je euro’s investeert in ai?
‘Eigenlijk is het met investeren in ai net als met alle andere investeringen. Een investering moet in elk geval voldoen aan een van de drie voorwaarden: de kosten omlaag brengen, klanttevredenheid verhogen of new revenues genereren. We hebben nu een interessante use case met ai lopen op het gebied van reserveonderdelen. Daarmee kunnen we klanten snel een reserveonderdeel leveren als iets stuk gaat; veel sneller dan voorheen. We hebben nu een kleine proof of concept gebouwd en dat ziet er veelbelovend uit. Ai kan precies aantonen welk onderdeeltje waar nodig is en via welke partner het geleverd is. Dus die gaan we nu uitwerken.’

Je bent dan dus bezig met waardecreatie via ai. Is dat topprioriteit?
‘Waarde halen uit de investeringen die we gedaan hebben is een van de topprioriteiten de komende periode. Een andere is het verbeteren van de wendbaarheid. Design anywhere, build anywhere, service anywhere. Ook in deze geopolitiek roerige tijden is dat denk ik een heel belangrijke. De derde prioriteit is security. Hoe kunnen we zorgen dat die schepen, ook in de toekomst, helemaal veilig blijven.’

Gaan jullie de komende tijd ook verregaand automatiseren en robotiseren?
‘Ai kan helpen om processen te versimpelen en slimmer te maken. Dat zal ook in de engineering gaan gebeuren. Maar op de werven zelf zullen de gevolgen vermoedelijk beperkt blijven. De scheepsbouw is heel anders dan de auto- industrie en laat zich niet zo makkelijk robotiseren. We bouwen als gezegd in lage volumes en met grote complexiteit. Natuurlijk hebben we lasrobots en dat soort apparaten, maar een volledig gerobotiseerde werf gaat veel te veel geld kosten.’

Heb je ook bepaald wanneer je eigenlijk klaar bent?
‘Ik heb al drie keer gedacht dat ik klaar was! Eerst dacht ik, als de infrastructuur staat, ben ik wel klaar. Toen kwam het platform erbij, de applicaties, de implementaties. Ik dacht: als dat gedaan is, ben ik klaar. Maar daarna kwam ai. En daarmee ben ik nog lang niet klaar. Ik denk dus eigenlijk dat we nooit klaar zijn. Het is eigenlijk net als met mijn nieuwe huis. Mijn vrouw en ik wilden wat kleiner gaan wonen, toen onze drie kinderen begonnen uit te vliegen. We zijn op een prachtig, monumentaal boerderijtje gestuit, dat we aan het opknappen zijn. Een buitenkansje. We zijn er eigenlijk vrij onbezonnen ingestapt, met in ons achterhoofd een beeld van hoe het ooit zou kunnen worden. Volgens mij zit hierin de kern voor mij: ik weet wat ik wil bereiken, wat de befaamde stip op de horizon is, maar de weg ernaartoe hoeft niet helemaal uitgestippeld te zijn. Liever niet zelfs.’

Welke advies kun je geven aan andere cio’s of cdo’s die met de digitale transformatie te maken hebben?
‘Simpel: Leid de digitale transformatie! Ik denk dat veel cio’s en cdo’s nog te veel afwachten. Je moet het gewoon doen. Met een duidelijke stip op de horizon, maar ook met de agility om af en toe van het uitgedachte pad af te wijken. Dus enerzijds goede structuren, goede coderingen, goede procesbeschrijving. En anderzijds af en toe een noodverbandje. Als je op reis bent, of als je een huis bouwt, heb je nu eenmaal af en toe spanningen en onvoorziene gebeurtenissen. Dat is volstrekt normaal. Dus ja, er moet structuur zijn, maar soms moet er ook snel iets geritseld worden. Later repareren we het wel weer een keer.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2025.