Digitale transformatie is het omarmen van complexiteit en onzekerheid

Agile is geen transformatie
Onzekerheid over de toekomst maakt het verleidelijk om toe te geven aan standaardreflexen. ICT-dienstverleners verdienen massaal aan deze onzekerheid, onder meer met de verkoop van consultancy en projecten voor de agile werkwijze. Wat vroeger een to-do list was, heet nu een backlog. Maar haal je met agile werken ook een ander soort besluitvorming en een andere planning & control-cyclus in huis? Leidt het omarmen van deze werkwijze tot structurele aanpassingen in de primaire technologie of is het vooral een aandrijfmechanisme voor teams en wordt agile meer een op zichzelf staande truc dan een transformatie?
Digitaal transformeren is allesbehalve een gewone organisatieverandering: het gaat specifiek over verandering van de organisatie met behulp van technologie die haar in staat stelt om in heel andere businessconcepten en samenwerkingsmodellen te denken.

Dieper kijken
We hebben herhaaldelijk vastgesteld dat bedrijven die voortvarend met digitale transformatie aan de slag zijn gegaan, al na betrekkelijk korte tijd een laag dieper moeten kijken. Om in termen van snelheid te spreken: ze hebben als Formule 1-team doorlopend zaken aangepast en geoptimaliseerd, waardoor hun snelheid is verbeterd, maar in de loop van het seizoen blijkt optimalisatie eindig en zullen zij het fundament moeten veranderen om structureel meer snelheid te realiseren. Ondernemingen beschikken vaak wel over een digitale strategie en een digitale focus, maar ze zijn niet bereid echt te investeren in structurele digitale verandering, waarbij de technologische fundamenten en de nieuwe werkwijze gelijktijdig aan de orde komen. Ze hebben de neiging zich te focussen op snelle verbeteringen en verfraaiingen in plaats van zich af te vragen waar de echte kwetsbaarheden zitten. Aan de technologiekant kiezen ze vaak voor experimenten en tussenoplossingen. Over cruciale applicaties worden schillen gelegd van nieuwe applicaties met aantrekkelijke extra functionaliteiten voor de business. Maar er komt een moment dat oude en nieuwe IT elkaar structureel raken en dan valt de opmars van de digitale transformatie stil.

Complexe arena’s
Om een heldere visie en strategie te kunnen formuleren moet een bedrijf weten waar het staat met personeel en technologie. Zonder inzicht in de eigen kwetsbaarheden – intern, maar ook extern – kun je als bedrijf transformeren wat je wilt, maar eindig je wellicht met lege handen. Het gaat niet alleen om het kiezen van een duidelijke richting, maar ook om het kiezen van de juiste inrichting en uitrusting: waar zitten in jouw business de kritische elementen die je moet aanpakken, zodat je tegen disruptie bestand bent en straks in elke richting slagvaardig kunt zijn? Waar liggen de zwaartepunten qua team, processen, cultuur en technologie? In onze visie moet je die laag voor laag blootleggen, zodat je bij het denken over oplossingen beter kunt inschatten wat werkelijk bijdraagt aan de transformatie en wat niet.
Een parallelle uitdaging is het identificeren van de toekomstige arena’s. Op welke terreinen in de omgeving van de organisatie ga je de oorlog verliezen of winnen? Waarom willen klanten straks zaken met je blijven doen? Wat is jouw toegevoegde waarde exact? De uitkomst van zo’n analyse is meteen het antwoord op de vraag of je bestaande technologie in de nabije toekomst nog wel voldoet.
Het benoemen van die strijdtonelen is geen gemakkelijke opgave. Voor het reduceren van de complexiteit tot eenvoud moet je het team kunnen enthousiasmeren en uitdagen om echt grondig onderzoek te doen en de verleiding weerstaan om meteen in de actiemodus te schieten. Hoe leer je van fouten zonder dat de patiënt al is overleden? We hebben het dan over de pre-mortem-methode, het bedenken van toekomstige worst-case-scenario’s waarbij wordt teruggeredeneerd naar het nu, en de hamvraag is: wat heeft succes in de weg gestaan? Deze aanpak brengt allerlei faalfactoren en obstakels in beeld. Met digitale transformatie – alias Project Angst – waarbij niemand de boot wil missen, is pre-mortem-denken een must.

Toekomstbestendig platform
Onmisbaar in de technische analyse is inzicht in de impact van recente of op handen zijnde beslissingen. Wat zijn bijvoorbeeld de consequenties van de continue aanschaffingen door de business van nieuwe applicaties? Welk voordeel levert dat voor de toekomst op? En in hoeverre zorgen beslissingen uit het recente verleden nu voor nieuwe obstakels? Wordt dit in de technologische keuzes en het life cycle management van het applicatielandschap integraal meegenomen?
Welk scenario zich ook ontvouwt, veel bedrijven lopen met de technologie van vandaag muurvast. Want in veel organisaties is het IT-landschap niet modulair samengesteld en dus niet open voor andere niet-eigen systemen of datastromen. Bedrijven zijn onvoldoende in control over hun security en compliance en zitten vast aan softwarekeuzes uit het verleden. Het gevolg is dat ze niet goed kunnen reageren op zaken die niet voorspeld zijn en steeds vaker ook niet op wat wel voorspeld is.
Structurele digitale transformatie komt daarom neer op het creëren van een nieuw, toekomstbestendig platform, een open omgeving waar je allerlei technologie – ook onbewezen of nog niet bestaand – kunt laten landen. Een podium waar iedereen uit de waardeketen – ook de eigen organisatie – op aan kan haken met nieuwe applicaties, zodat data vrij kunnen in- en uitstromen naar andere onderdelen in het ecosysteem. Zo’n toekomstbestendig platform stelt bedrijven in staat om actief te worden in waardeketens die zij nu nog niet kunnen voorzien, of om een andere rol te gaan spelen in de eigen waardeketen omdat het verdienmodel van de onderneming wijzigt.

Onzekerheid actief managen
Leiders staan voor de uitdaging om de richting te bepalen van een reis zonder duidelijk einddoel. Wij zien dat succesvolle bedrijven die ‘onzekerheid’ tot in de bestuurskamer adresseren. Dat blijkt uit het vermogen om over kwartaalcijfers heen te kijken, uit de durf om moeilijke discussies aan te gaan en beslissingen te nemen voor de lange termijn. Krachtige ‘digitale leiders’ faciliteren teams in het omgaan met onzekerheid en accepteren dat niet alles op voorhand in sluitende business cases is te verpakken. Ze durven vertrouwen te stellen in experts die vanuit meerdere disciplines in de organisatie samenwerken. Daar hoort ook bij: het bewust op zijn kop zetten van de traditionele dynamiek binnen de organisatie en omgaan met dat spanningsveld.
Ook wij zien in onze eigen organisatie dat er voor de reis die digitale transformatie heet, geen gids beschikbaar is. Voor iedere bestemming moet je met lokale experts uitzoeken hoe het werkt, een proces dat veel mensen lijken te zijn verleerd. Schuberg Philis ontwikkelt zich van bedrijfskritische infrastructuurdienstverlener voor grote bedrijven naar een IT-dienstverlener die voor diezelfde grote bedrijven wendbare technologische ecosystemen end-to-end ontwikkelt, beheert en regisseert. Daarvoor moet ons ecosysteem-platform beschikken over de benodigde nieuwe, cloud native technologie, data, domeinkennis, softwareontwikkeling, security, compliance en audit. Dat heeft een flinke impact op de organisatie, die door die beweging nadrukkelijk van samenstelling verandert. Onze expertteams zijn nog steeds in the lead, maar wel met toevoeging van nieuwe profielen en nieuwe rollen. Vernieuwing van het ondernemerschap en een andere omgang met risico’s en creativiteit hebben ook bij ons voortdurend consequenties voor het leiderschap en de cultuur.

Empathisch leiderschap
Echte digitale transformatie ontstaat door structurele veranderingen te realiseren in de belangrijkste battlefields. Teams van veelzijdig georiënteerde experts moeten de leiding nemen bij de totstandkoming van een digitale vernieuwingscultuur en de inrichting van een passend technologisch ecosysteem- platform. Dit vraagt om creatief en empathisch leiderschap dat tijdens momenten van onzekerheid niet teruggrijpt op oude ingesleten patronen. Het gaat om het herkennen van de enorme mogelijkheden zonder meteen exact te weten hoe van A naar B te komen. Om een digitale reis met goed gevolg af te leggen en onderweg nieuwe businesswaarde te creëren moeten leiders relaxter met onzekerheid leren omgaan. Deze stijl van leiderschap is complex, uitdagend en noodzakelijk. Leiders die onzekerheid goed kunnen handelen, zullen de succesvolste structurele digitale veranderingen doorvoeren.

Tekst door Pim Berger, medeoprichter van Schuberg Philis, Jeroen Borst, managing director bij Schuberg Philis en Arthur van Schendel, managing director bij Schuberg Philis. Zij interviewen en schrijven voor Management Scope over digitale transitie. Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 09 2018.