Digital transformation know how
Hoewel er al veel ruchtbaarheid is gegeven aan het belang van digitale transformatie, blijven bedrijven worstelen met de implementatie ervan. Uit onderzoeken komt steeds opnieuw naar voren dat het lastig is om succesvol digitaal te transformeren. Iedereen erkent de noodzaak van de transformatie, maar in de praktijk blijkt het lastig om de juiste stappen te zetten.
Bovendien is het concept ‘digitale transformatie’ sinds de introductie van het begrip eerder deze eeuw flink geëvolueerd. Claimde versie 1.0 nog dat digitale transformatie vooral neerkomt op het gebruik van technologie en het ontwikkelen van digitale skills zoals data analytics, machine learning en robotica, versie 2.0 getuigt van het groeiende besef dat er ook aan de transformatie an sich moet worden gewerkt.
Holistisch en end to end
De afgelopen jaren werd duidelijker en duidelijker dat élk bedrijf een technologiebedrijf is of dient te worden. Dat betekent uiteraard niet dat het eindproduct per se ‘een technologie’ is, maar wel dat technologie een bedrijf in staat stelt om nieuwe waarde te creëren – waarde die tot een paar jaar geleden vaak ondenkbaar was. Als ik spreek over digitale transformatie, spreek ik ook over een holistische end to end bedrijfstransformatie waar digitale technologie een dominante rol in speelt. Digitale transformatie staat in dienst van groei en van het hele bedrijf, en is gericht op waardecreatie.
In mijn boek Digital transformation know how geef ik een aantal handvatten om deze transformatie succesvol(ler) te laten verlopen. Omdat ieder bedrijf zijn eigen specifieke kenmerken, uitdagingen en problemen heeft, is het boek nadrukkelijk (en voor sommige lezers wellicht ‘helaas’) geen ‘kookboek’ met een duidelijke receptuur – ‘men neme een onsje partnership…’ Het is een analyse van de ingrediënten die nodig zijn om tot een geslaagde transformatie te komen. Met die ingrediënten schrijft ieder bedrijf zijn eigen, unieke recept. Soms met een ‘onsje meer’, soms ‘een onsje minder’.
Organisatorische wendbaarheid
In het boek behandel ik concreet essentiële facetten voor een succesvolle digitale transformatie (zie ‘Zes cruciale aspecten’ op pag. 66), uiteraard voorzien van concrete voorbeelden uit met name de Nederlandse en Belgische zakenwereld. Al die aspecten hebben aandacht nodig. Dat begint bij (het heroverwegen van) de strategie en bij het centraal stellen van de klant en het bestendigen van langdurige klantrelaties. Ook moet er optimaal gebruik worden gemaakt van data, ecosystemen en samenwerkingsverbanden. Daarnaast zal er aandacht moeten zijn voor begrippen als leiderschap en vooral ook organisatorische wendbaarheid.
80 zelfsturende teams
Die wendbaarheid, de organizational agility, is het cruciale aspect in een succesvol transformatieproces. Ik versta hieronder de capaciteit van een bedrijf om sneller dan de concurrentie en routinematig kansen te herkennen en te grijpen. Agile manieren van werken zijn het afgelopen decennium een succesformule gebleken als antwoord op de toenemende turbulentie wereldwijd. Het begrip agility staat dan vrijwel steeds synoniem voor het invoeren van kleine, zelfsturende teams die verregaande bevoegdheden hebben. Het blijkt een hit bij de vele creatieve digitale startups. Het verklaart de populariteit van bijvoorbeeld scrum als werkorganisatiemethode. Het pakken van kansen wordt evenwel pas echt een uitdaging als er niet één of twee van die zelfsturende teams actief zijn binnen een bedrijf, maar bijvoorbeeld 20 of 80. Of nog sterker: honderden of duizenden. In de praktijk dan al heel snel dat die snelle teams dan moeten wachten op andere snelle teams, omdat ze bijvoorbeeld afhankelijk zijn van hun input. Als ze niet wachten, en naast elkaar blijven werken, gaan klanten dit ongetwijfeld voelen. Dan kan zelfs blijken dat de teams elkaar kunnen gaan beconcurreren; ze kunnen allemaal op zoek zijn naar hetzelfde talent of dezelfde schaarse middelen. In dat geval moet er voldoende aandacht zijn voor coördinatie tussen en de integratie van de teams: het schalen of sturen van de agility.
Meer dan de som der delen
Tegelijkertijd is er naast behoefte aan snelheid ook sterke behoefte aan stabiliteit. Dit levert een van de grootste paradoxen van deze tijd op. Enerzijds moet er productie worden gedraaid, anderzijds moet er worden gewerkt aan een omgeving waar wordt geleerd en gestimuleerd. Ieder bedrijf heeft behoefte aan een stable core en een flexible edge – een stabiele basis en een flexibele schil.
Om dat proces in goede banen te leiden, is een nieuw soort leiderschap nodig. De tijd van de superstar ceo is voorbij. Leiderschap is niet langer een doel op zich: het is een instrument om de transformatie te begeleiden en te versnellen. De toekomst is aan de leider die dit soort agile processen begrijpt, stimuleert en verder brengt. De ceo van de toekomst is humble, veel bescheidener dan zijn voorganger. Het is iemand die gelooft in dienend en gedeeld leiderschap. Succesvolle leiders begrijpen hoe je meerdere teams tegelijkertijd kunt laten samenwerken – op een manier waarbij een agile organisatie meer is dan de som der delen van de agile teams. Ze zijn geïnteresseerd in kruisbestuiving en zoeken samenwerking met andere bedrijven of met universiteiten en businessschools. De leiders van de toekomst zien in dat ze technologie nodig hebben én geloven in het samenspel van mens en technologie op weg naar een betere toekomst.
Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 03 2020