De klant centraal?
‘Wij stellen de klant centraal.' Correcter kan een onderneming niet zijn. En vozer ook niet. Het is een gratuite statement die graag wordt gebezigd, maar wat moet een organisatie precies anders doen als deze wordt gestuurd volgens het adagium ‘De klant centraal'?
Focus op product en merk
Waar stuurt de onderneming nu op? Om te beginnen op financiële doelstellingen: zoveel mogelijk winst voor de aandeelhouders, een zo hoog mogelijke beurskoers of een zo hoog mogelijke bonus voor uzelf. Daarnaast zijn er productgerichte doelstellingen: de beste producten maken voor uw klanten, innoveren, de producten en diensten leveren waar u goed in bent. Die doelstellingen komen al dichter bij de klant. Bij die producten en diensten horen immers doelgroepen, de klanten waar je het voor doet.
Je creëert een merk dat de doelgroep aanspreekt, formuleert een merkbeleid en berekent je marktaandeel. Hier gaat het om bekende begrippen uit het marketingvak. Maar hoe centraal stelt marketing de klant? De belangrijkste aandachtsvelden zijn merken, assortimenten, doelgroepen, marktaandelen van de producten, hun omzet en volume. Allemaal begrippen rond het product en het merk. Waar is de klant?
Klant als kennisobject
Die klant is bij het sturen van commerciële processen pas vrij recent in beeld gekomen. Hoewel ik eind jaren tachtig deze benadering heb geïntroduceerd, kwam de doorbraak pas rond de laatste eeuwwisseling. Het is de grootste omwenteling in marketing sinds het ontstaan van het vakgebied: van het definiëren van commerciële processen rond het product en het merk, naar het formuleren van commerciële processen rond de klant. Je kunt ook zeggen: van goederen- en dienstengericht naar relatiegericht.
De oorspronkelijke marktbenadering met de bekende marketingmix prijs, product, plaats en promotie duid ik in dit verband aan als eerste fase marketing. De marktbenadering met de klant als kennisobject heet dan uiteraard tweede fase marketing. Maar deze benadering kent vele namen, waaronder database marketing, CRM, fact based marketing en ‘de klant centraal'- benadering.
Klantaandeel
Dankzij de enorme ontwikkelingen in media, met het web en mobiele toepassingen voorop, is de doorbraak gekomen die het mogelijk maakt om massaal reacties en kenmerken van klanten op individueel niveau vast te houden. En dus om kosten, kansen en opbrengsten per klant te berekenen. Dankzij internet en mobiele telefoon heeft deze benadering zich enorm ontwikkeld. De keuze daarvoor is van strategische aard: het leidt tot een andere organisatie en andere commerciële keuzes met verstrekkende gevolgen voor de lange termijn.
De terminologie die deze ‘klant centraal'- benadering kenmerkt, laat zien dat het om een ander proces gaat. Naast marktaandeel, ontstaat nu het begrip klantaandeel: welk deel van de totale bestedingen van een klant aan de betreffende productgroep wordt gekocht bij de betreffende aanbieder. In de bankwereld wordt de variant ‘share of wallet' gebruikt, en in de levensmiddelenhandel ‘share of stomach'.
Product en klant horen bij elkaar
De begrippen van eerste fase marketing zijn allemaal geconcentreerd rond het product: de prijs, de distributie, de promotie en reclame voor het product. De begrippen van de ‘klant centraal' benadering zijn geconcentreerd rond de klant: zijn waarde, koopkans, neiging te vertrekken en te blijven, zijn levenscyclus. Het woord product komt hier evenmin in voor als het woord klant in eerste fase marketing. En toch gaan beide typen marketing over het vormgeven van commerciële processen. Product en klant kunnen niet zonder elkaar.
Een belangrijk verschil is het type informatie dat wordt gebruikt. In de eerste fase marketing gaat het over marktonderzoek. Klanten wordt gevraagd naar hun oordeel en vervolgens wordt de band tussen het antwoord en de persoon die het antwoord gaf verwijderd. Marktonderzoek hoort anoniem te zijn. Bij de ‘klant centraal' benadering gaat het niet om uitgevraagde informatie maar om handelingen die zijn en blijven gekoppeld aan een benaderbaar individu, huishouden of organisatie.
Cyclisch organisatieproces
In het Breinboek voor Managers wordt uitgelegd waarom uitgevraagde informatie zo weinig verband heeft met het feitelijk gedrag, en waarom dat gedrag een hoge voorspellende waarde heeft voor toekomstig gedrag. Alleen al dit feit heeft organisatorische consequenties: data uit de operationele processen moeten worden verzameld en herleid tot bruikbare informatie om commerciële keuzes te maken. Het uitvoeren van die keuzes leidt opnieuw tot commerciële informatie en keuzes. Dit leidt tot wat wij een cyclisch organisatieproces noemen: de output van de ervaringen is de input van de volgende cyclus beslissingen, en al doende wordt het proces scherper afgestemd. Een heuristisch model, dat theoretisch voor de hand lijkt te liggen, maar operationeel meer discipline vergt dan veel organisaties zijn gewend.
Het sturen van het commerciële beleid met deze relatief nieuwe begrippen zal leiden tot andere keuzes dan het sturen met de marketingmix-elementen van de eerste fase van marketing. Men kan nu bijvoorbeeld besluiten dat het benaderen van bepaalde klanten of klantgroepen te duur wordt, en dat aan andere klanten veel meer aandacht kan worden besteed omdat de kans dat de omzet bij hen toeneemt ruimschoots opweegt tegen de kosten van de duurdere benadering. Terwijl het gaat om dezelfde producten voor dezelfde markt. Naast de rentabiliteit per productgroep, komt nu de rentabiliteit van klanten als stuurmiddel. Zo is het bijvoorbeeld weinig kansrijk om klantengroepen met een hoog klantaandeel te benaderen met een campagne om hun aankopen verder te verhogen.
Investeren
Die benadering is wel kansrijk bij klanten met een laag klantaandeel. Wie al een hoog klantaandeel heeft, kan wel succesvol worden gestimuleerd op de aspecten loyaliteit en het verlengen van de levensduur. Men schept dus de mogelijkheid om op basis van kwantitatieve gedragsgegevens een verschillend marktbeleid te voeren voor wat aanvankelijk dezelfde klantgroepen waren. Er ontstaat op deze manier een nieuwe vorm van differentiatie binnen het commerciële beleid, waarbij het gaat om het winstgevend en duurzaam managen van de klantrelaties. Naast ‘wat investeren we in dit product?', komt te staan ‘wat investeren we in deze klant?'
Organisaties die de ‘klant centraal' benadering succesvol toepassen, krijgen naar onze ervaring de transactiegegevens van individuele klanten als onderdeel van hun normale bedrijfsprocessen beschikbaar. Denk aan financiële instellingen, luchtvaartmaatschappijen, energiebedrijven, telefoonmaatschappijen en bijvoorbeeld charitatieve instellingen. Voor de producenten van de massa consumentenartikelen is deze benadering minder voor de hand liggend, omdat het verbruik per consument van een product niet tegen acceptabele kosten is vast te stellen.
Klantgericht ondernemen
Zij zijn dus aangewezen op merkbeleving en distributie, en kunnen daarin overigens heel succesvol zijn. De tweede fase marketing kunnen zij wel op deelgebieden inzetten. Vaak worden beide benaderingen naast elkaar toegepast: KLM heeft een revenu afdeling met de verantwoordelijkheid dat elk product, in dit geval een vlucht, zoveel mogelijk opbrengt; de customer loyalty afdeling moet ervoor zorgen dat de mensen die veel vliegen , en op hun frequent flyer-kaart worden gevolgd, zoveel mogelijk met de KLM vliegen.
Deze manier van klantgericht werken betekent niet dat de betreffende organisaties vriendelijker met de klant omgaan. een glimlach is gratis voor iedereen, maar men heeft niet per definitie meer over voor de klant dan organisaties die productgericht werken. Juist deze vorm van aansturen van commerciële processen kan ertoe leiden dat men klanten die als notoir verliesgevend worden herkend, achter in de wachtrij zet als ze bellen. De winstgevende gaan voor en prijzen de onderneming om hun serviceniveau. De verliesgevenden klagen over de lange wachttijden, en zoeken een andere leverancier. Dat was dus de bedoeling. De onderneming blijft glimlachen, maar is die klanten liever kwijt dan rijk. Ook dat is klantgericht ondernemen. En vergis u niet: het komt de financiële doelstellingen zeker te goede.
Lees ook:
> Zonder marketing geen groei
> Verkeerde focus
> ICT-sector heeft imagoprobleem
> Veel managers missen inzicht winstgevendheid producten
en klanten