De kunst van het samenwerken
‘Samenwerking’ is hot. Ook in dit magazine gaat het vaak over samenwerken, co-creëren, kennis delen en het aan elkaar knopen van systemen. Bij iedere strategische heroriëntatie is er tegenwoordig dan ook aandacht voor samenwerking. Is de samenwerking niet vrijwillig, dan wordt ze wel verplicht gesteld. In de praktijk blijkt dat samenwerking echter niet per definitie het prettige feestje is dat ons in het vooruitzicht werd gesteld. Het resultaat van de samenwerking valt regelmatig tegen, de spreekwoordelijke kosten blijken groter dan de baten, of – nog erger – met de partner ‘valt eigenlijk helemaal niet samen te werken’.
Hoe kan dat? Waar gaat het mis? Wat kan er beter? En welke rol kunnen leiders pakken? Om die vragen te kunnen beantwoorden, heb ik onderzoek gedaan naar de effectiviteit van ‘interorganisationele samenwerking’. Ik heb me daarbij gericht op de non-profitsector, met name de ouderenzorg, maar tijdens mijn onderzoek werd me duidelijk dat de resultaten en conclusies ook voor andere sectoren van belang kunnen zijn en dat leiders uit deze sectoren profijt kunnen hebben van de opgedane inzichten. Ik stip een aantal van die inzichten hieronder aan.
Een no brainer? Niet voor iedereen
Een belangrijke factor die een samenwerkingsproces blijkt te beïnvloeden, is vertrouwen. De toonaangevende businessdenker Emanuela Todeva noemde samenwerking al eens ‘per definitie zelfvernietigend en instabiel’. Dat zijn niet de meest vertrouwenwekkende begrippen om een partnerschap mee aan te vangen. Toch is een zekere mate van vertrouwen bij aanvang van een samenwerking gewenst. Sterker nog: voor de continuïteit van de samenwerking is een vorm van wederzijds vertrouwen essentieel. Om dat vertrouwen op een basisniveau te krijgen, is het bijvoorbeeld van belang dat tijdig de beschikbare informatie wordt gedeeld. Dat klinkt als een no brainer, maar dat is het kennelijk niet: in een van de samenwerkingsprocessen die ik onderzocht, bleek dat een van de partners niet aan tafel zat bij de bespreking van de conceptplannen. Een dergelijke valse start zorgt direct voor een ongelijke informatiepositie en dat doet het vertrouwen uiteraard geen goed. Een leider kan hier dan ook zeker invloed op uitoefenen, bijvoorbeeld door gespitst te zijn op signalen van geschonden vertrouwen en vervolgens oplossingsgericht te handelen.
Leertempo en implementatie
Een andere belangrijke factor is het lerend vermogen van de betrokken organisaties. Al vanaf het begin van een samenwerking is het van groot belang hoe een organisatie omgaat met nieuwe kennis en hoe die wordt omgezet in nieuw gedrag. In de praktijk blijkt vaak dat de betrokken professionals er een verschillend leertempo op nahouden. Dat leidt tot frictie. Het is dan ook belangrijk om de leerontwikkeling bij een samenwerking zoveel mogelijk gelijk op te laten lopen. Gebeurt dat niet, dan kan dat grote gevolgen hebben voor de continuïteit van de samenwerking. Leiders zullen dan ook voldoende tijd en ruimte moeten investeren in het leertraject en het gewenste leertempo. En let op: leertempo heeft meestal weinig te maken met bijvoorbeeld het IQ van de betrokkenen, maar vaak wel met de gehanteerde werkwijzen en met de (vaak daaraan gekoppelde) aan- of afwezige motivatie.
Ook moeten we voor de continuïteit van het samenwerkingsproces kijken naar theorie en praktijk, naar denken en doen, naar woorden en daden, naar planvorming en implementatie. Samenwerkingsprocessen blijven namelijk vaak te lang in de ontwerpfase hangen. Alle energie gaat dan zitten in het steeds opnieuw aanpassen en ‘vervolmaken’ van de conceptprojectplannen. Telkens weer worden er nieuwe komma’s geplaatst en worden er nieuwe i’s gevonden waar nog een punt op moet. Een ellenlang theoretisch proces kan het uiteindelijke samenwerkingsproces niet alleen flink vertragen, maar ook negatief beïnvloeden. Ik zou ervoor willen pleiten om de tijd tussen de ontwerpfase en implementatiefase niet te lang op te rekken. Sterker nog: het formuleren en implementeren zijn eigenlijk helemaal geen gescheiden trajecten. Het plan ís de uitvoering. Voor leiders is dan ook van belang om niet eeuwig te blijven steken in verdere detaillering van de plannen, maar om de implementatie van de plannen snel in handen te geven van de aangewezen professionals.
Gemeenschappelijke doelstellingen
Bij een partnerschap blijkt het in de praktijk uitermate lastig om de gemeenschappelijke doelstellingen voor de samenwerking goed te formuleren, en dat terwijl de uitkomsten van de samenwerking daar juist zeer bij gebaat zijn. Tegelijkertijd moet iedereen zich ervan bewust zijn dat de doelstellingen gedurende het traject bijgesteld zullen moeten worden. Leiders dienen hierop alert te zijn, zeker omdat uit mijn onderzoek blijkt dat met het bijstellen van doelstellingen bijzonder veel energie en tijd verloren gaan. Maar hoe stelt u nu het best de gemeenschappelijke doelstellingen op? Dat kan simpelweg door steeds de cliënt of eindgebruiker in het achterhoofd te houden. Het centraal stellen van de eindgebruiker of cliënt wordt vaak nog onvoldoende onderkend. ‘Koning klant’ klinkt triviaal en ouderwets, maar in slechts twee van de vijf door mij onderzochte casestudies was hier voldoende aandacht voor. Een belangrijke vraag die iedere leider zich dus tijdens het hele proces moet blijven stellen: wat levert de samenwerking voor de eindgebruiker op? De vraag hardop stellen, zorgt er ook voor dat de partners wegraken van de eigen ingenomen posities. Om te voorkomen dat de eigen doelstellingen belangrijker worden gevonden dan die van de partner, helpt het ook om op het gebied van kennisdeling afspraken te maken. Welke kennis gaan we delen en met welk doel? En ook: hoe en wanneer? Beantwoording van deze vragen lukt alleen met de eindgebruiker voor ogen.
Zó wordt samenwerken wel een succes
Samenwerking is schaken op meerdere borden. Zoals de kenner weet: schaken vergt een enorme concentratie. Simultaan schaken vraagt nog iets meer dan dat: concentratie, overzicht, flexibiliteit, adaptief vermogen. Leiders zouden het ingewikkelde proces van samenwerking al beter ingaan als ze de verwachtingen en afspraken goed definiëren, als ze een duidelijk tijdpad afspreken, als ze (laten) uitvoeren wat afgesproken is, als ze de uitvoering van de afspraken goed blijven monitoren en als ze snel handelen om het proces waar nodig bij te sturen.
Onderzoek door René Bot, procesanalist voor de bestuurs- en concernondersteuning van de gemeente Rotterdam. Eerder dit jaar is hij gepromoveerd op ‘de procesdimensie van interorganisationele samenwerking in de non-profitsector’. Bovenstaand artikel vloeit voort uit zijn proefschrift Naar een conceptueel integratief proces framework van de performance van interorganisationele samenwerking. De dissertatie is hier te raadplegen.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 10 2020.