Vaarwel, alwetende topman

Auteur: Katleen De Stobbeleir | Beeld: Lien Geeroms | 29-11-2017

Vaarwel, alwetende topman

Een leider is charismatisch en visionair: in de huidige complexe dynamiek past die ceo-cultus niet meer. Onderzoek laat zien dat moderne leiders succes boeken met een bescheiden en kwetsbare opstelling: ze vragen feedback aan hun omgeving om tot een gedragen visie te komen.


Jack Welch heeft het, net als Lee Iacocca en wijlen Steve Jobs: charisma en visie. De voormalig topmanagers van respectievelijk General Electric, Chrysler en Apple fungeerden jarenlang als belangrijke rolmodellen voor aankomend ceo’s. De begrippen ‘charismatisch’ en ‘visionair’ ontwikkelden zich in de jaren negentig van de vorige eeuw zelfs tot epitheton ornans: ze raakten onlosmakelijk verbonden met sterk, eenhoofdig leiderschap en werden in de financiële pers steeds in één adem genoemd met bekende ceo’s, als een corporate mantra.

Einde aan de ceo-cultus
De mythe van de charismatische en visionaire ceo is ook in de 21e eeuw nog steeds springlevend. De externe omgeving waarin bedrijven opereren, is intussen echter ingrijpend veranderd door digitalisering en disruptieve innovatie. Complexiteit en tempo zijn exponentieel toegenomen en de concurrentie komt steeds vaker uit onverwachte hoek. Wie had bijvoorbeeld gedacht dat datingbureaus het zouden moeten opnemen tegen voormalig executive searchers, waarvan sommige zich met hun kerncompetentie – het vinden van de juiste match – en databases inmiddels op dezelfde markt zijn gaan richten als ‘headhunters in de liefde’. Ook corporates opereren in een umfeld dat steeds ingewikkelder wordt. Die toegenomen complexiteit vraagt om een ander type leider. In de huidige dynamiek past de ceo-cultus niet meer: de topmanager is simpelweg niet langer in staat volledig op eigen houtje het juiste strategische antwoord te geven op de vele en complexe uitdagingen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd.


Actief om feedback vragen
De hedendaagse leider vertrouwt voor visieontwikkeling en strategiebepaling idealiter dan ook niet langer alleen op zichzelf, maar onderscheidt zich door coöperatief vermogen. Hij of zij brengt actief verbinding tot stand: extern met relevante netwerken en stakeholders om te profiteren van crowd sourcing, intern met medebestuurders, de managementechelons onder de raad van bestuur en de werkvloer om feedback op te halen ten aanzien van het eigen functioneren en de te volgen koers. Veel leiders lijden echter aan de ceo disease: zodra ze op het pluche beland zijn, krijgen ze geen eerlijke feedback meer. Om die ziekte te overwinnen, moet de ceo zijn eigen tegenspraak organiseren, om te beginnen in het eigen topteam. Daarvoor moet zowel de ceo als het team en de rest van de organisatie een grens over. De ceo moet zich kwetsbaar durven opstellen en actief om feedback durven vragen. Het team en de andere organisatieniveaus moeten dwars door de hiërarchie heen een eerlijk oordeel over het functioneren en de besluitvorming van de topman of -vrouw durven geven.


Roep om sterke leider
Traditioneel ingestelde ceo’s vinden het vaak lastig zichzelf kwetsbaar op te stellen. Ze zijn bang dat het vragen om feedback als een zwaktebod wordt gezien. Het stereotype vereist immers dat leiders charismatisch en visionair zijn en de wijsheid in pacht hebben. In tijden van crisis, wanneer mensen behoefte hebben aan een sterke leider die zekerheid kan bieden, is dat zeker zo. Die roep om sterk en heroïsch leiderschap heeft bijvoorbeeld Donald Trump in het Oval Office gebracht. Recent Amerikaans-Belgisch wetenschappelijk onderzoek dat ik samen met collega’s uitvoerde (Two roads to effectiveness: ceo feedback seeking, vision articulation, and firm performance) en waarover we dit jaar publiceerden in Journal of Organizational Behavior, (zie voor de volledige bron de voetnoot* onderaan de tekst) toont echter aan dat niet alleen charismatische en visionaire ceo’s, maar ook introverte topmanagers met een van onderop tot stand gekomen en gedragen visie succesvol kunnen zijn en een even goed ondernemingsresultaat kunnen boeken. Het onderzoek vergeleek de effectiviteit van ceo’s met een dominante visie met de effectiviteit van ceo’s die zich bescheidener opstellen en feedback aan hun medebestuurders vragen. Het onderzoek vond plaats onder 69 ondernemingen in de Verenigde Staten (45) en België (18). De onderzoekers vroegen topbestuurders naar de mate waarin de ceo hun feedback zocht, over het visionair vermogen van de ceo en over de effectiviteit van het topteam. Daarnaast vroegen de onderzoekers de bestuurders die verantwoordelijk zijn voor strategische planning en financiën om de prestaties van de onderneming in de afgelopen drie jaar af te zetten tegen die van de concurrentie.


Een positief effect op de performance
Het onderzoek laat zien dat ceo’s die feedback aan hun omgeving vragen net zo goed presteren als hun visionaire evenknieën. Ze maken namelijk optimaal gebruik van de kracht van hun team: het oordeel en de kennis van hun medebestuurders. Dat heeft indirect een positief effect op de performance van de onderneming. De teamleden krijgen ook meer zelfvertrouwen en gaan zich proactiever opstellen wanneer de ceo structureel om feedback vraagt. Ze hoeven immers niet af te wachten of achterover te leunen tot de ceo het besluit genomen heeft, ze kunnen actief invloed uitoefenen op de besluitvorming. Bovendien stimuleert het goede voorbeeld aan de top van de onderneming het vragen en geven van feedback op de andere organisatieniveaus, zowel binnen als buiten de bedrijfsmuren. Die feedbackcultuur kan eveneens een positief effect hebben op het resultaat, zeker in het huidige tijdgewricht waarin kennis delen en uitwisselen steeds belangrijker wordt om snel strategisch te kunnen schakelen.


Haantjesgedrag
De onderzoeksresultaten werpen een ander licht op leiderschap: niet alleen de visionair, maar ook en misschien wel juist de bescheiden en kwetsbare ceo kan een goede leider zijn. Dat heeft belangrijke consequenties voor selectiebeleid en leadership development. We zullen de criteria waarop we (toekomstige) leiders selecteren en in eigen huis vormen moeten verbreden. Er is al een verschuiving waarneembaar: het accent bij het opkweken van leiderschapstalent is al meer komen te liggen op het vermogen om goed samen te werken, in plaats van excelleren door soleren. Ook wordt het instrument 360-gradenfeedback steeds vaker ingezet. In de praktijk moeten de bescheidener en zich kwetsbaar opstellende types het echter nog steeds vaak afleggen tegen de verbaal begaafde haantjes in de ratrace naar de top. Dat vraagt om een herijking van het beoordelings- en beloningsbeleid. Daarin moet niet alleen gekeken naar het beleid en het resultaat (het wat), maar ook naar de manier waarop dat tot stand is gekomen (het hoe): in hoeverre heeft de leidinggevende feedback aan de omgeving gevraagd en gestuurd op de teamprestatie?


Dissonante meningen
Dat geldt ook op het hoogste niveau: commissarissen moeten zich bij de zoektocht naar een nieuwe topman of -vrouw niet laten leiden door hun natuurlijke neiging om een sterke leider met een dominante visie te benoemen, vanuit hun eigen behoefte aan zekerheid en risicomijding als toezichthouders. In plaats van de visie op te hangen aan één persoon, kunnen ze beter werken aan de vorming van een effectief topteam, waarvan de leden samen de visie ontwikkelen en niet alleen elkaar, maar ook de ceo via feedback scherp houden. Daarmee moeten commissarissen zichzelf andere vragen gaan stellen bij de selectie van de topbestuurder: kan de kandidaat-ceo leiding geven aan een krachtig team en dat verder versterken, goed samenwerken, zich kwetsbaar opstellen en openstaan voor kritiek en dissonante meningen om tot een gedragen visie te komen?


Knuffel-ceo’s
Zijn die leiders nieuwe stijl er al, of moet je ze met een lantaarntje zoeken? Een goed voorbeeld in België is een groep van zes directeuren van gevestigde Vlaamse familiebedrijven, die zich verenigd hebben in het informele genootschap de ‘ceo council’, een netwerk waarin ze ervaringen en persoonlijke thema’s delen en een visie ontwikkelen op modern leiderschap.
Ze komen twee keer per jaar bij elkaar om hierop te reflecteren. Dat levert voortschrijdend inzicht over leiderschap op, maar smeedt ook een band: in een groepsinterview met De Tijd vertelden ze op congressen elkaar in de armen te vallen. Dat leverde hen in de media prompt het predicaat knuffel-ceo’s op, maar zelf zijn ze wars van die term: ‘Daarvoor is onze boodschap te serieus.’ Zo presenteerden ze dit voorjaar samen met communicatienetwerk Choco en adviesorganisatie Quinx de ‘organisatie van de toekomst’: een ‘startende beweging van gelijkgezinden die inspiratie en inzicht delen over ondernemen, werken en leven in de 21ste eeuw’. De organisatie van de toekomst kenmerkt zich door een duurzame en mensgerichte organisatiecultuur die gebaseerd is op vijf pijlers: bezield werken, jezelf zijn, macht en vertrouwen, echt partnerschap en de energie van geld. Ook de ceo werkt in de organisatie van de toekomst voortdurend aan zichzelf door introspectie centraal te stellen, zichzelf kwetsbaar op te stellen, feedback te vragen en aandacht te geven aan persoonlijke groei.


Openhartig over fouten
Een ander goed voorbeeld van zo’n ceo nieuwe stijl is Françoise Chombar, ceo van het Belgische Melexis, een wereldwijd actieve leverancier van hoogstaande technologie. Chombar reist alle bedrijfsonderdelen af om millennials te vragen hoe zij de toekomst van de organisatie zien. Ze heeft een duidelijk beeld van de purpose – het bestaansrecht van de onderneming – en werkt van daaruit aan een gedragen visie. Chombar beseft dat haar eigen visie als ceo het snelle verandertempo en de toenemende complexiteit niet langer kunnen bijhouden. Ze beschermt zichzelf tegen de ceo-ziekte door voortdurend feedback te vragen aan haar omgeving: van egocentrisch naar ecocentrisch. De leider stelt niet langer zichzelf centraal, maar het ecosysteem waar de onderneming deel van uitmaakt. Het mooiste Nederlandse voorbeeld van een ceo die zichzelf kwetsbaar durfde op te stellen, was Paul Fentener van Vlissingen, topman en later president-commissaris van SHV. Ondernemers zijn ezels heette zijn boek, waarin hij openhartig vertelde over zijn fouten en miskleunen en waarin hij zelfbespiegeling en teamgeest tot ondernemerskunst verhief. Fentener van Vlissingen was zijn tijd ver vooruit in zijn in 1995 verschenen boek. Daarmee was hij niet alleen een leider die zich bewust kwetsbaar opstelde, maar tegelijkertijd ook een visionair.


* Susan J. Ashford, Ned Wellman, Mary Sully de Luque, Katleen E.M. De Stobbeleir en Melody Wollan, ‘Two roads to effectiveness: CEO feedback seeking, vision articulation, and firm performance’. In: Journal of Organizational Behavior, 2017.


Tekst door Katleen de Stobbeleir, professor Leadership & HRM, Vlerick Business School. De Stobbeleir interviewt en schrijft voor Management Scope over leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel. Gepubliceerd in Management Scope 10 2017.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Tekst:

Katleen De Stobbeleir

  • - Associate professor Vlerick Business School
  • - Assistant Leadership and Coaching Vlerick Centre
  • - Partner Vlerick Business School
  • - Research fellow Katholieke Universiteit Leuven
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-

Meer opinie