Zitten managers en medewerkers op één lijn?

Zitten managers en medewerkers op één lijn?

Auteur: | Beeld: Yvonne Kroese | 14-04-2021

Vraag een manager naar zijn of haar management- en leiderschapsstijl, en stel daarna dezelfde vraag aan de medewerkers: grote kans dat het eerste antwoord positiever uitvalt dan het tweede. Dat is een onwenselijke situatie. Het gesprek over wederzijdse verwachtingen wordt te vaak niet gevoerd, betoogt Julia Penning de Vries in haar promotieonderzoek.

Het is voor managers relevant zich af te vragen of ze op één lijn zitten met hun medewerkers over hun management- of leiderschapsstijl. Verschillende percepties zijn onwenselijk, zeker wanneer het gaat om management of leiderschap gericht op het ondersteunen en motiveren van medewerkers. Immers, het is de perceptie die medewerkers hebben van management of leiderschap die ervoor zorgt dat de werktevredenheid toeneemt, of dat medewerkers net dat extra stapje zullen zetten.


Peoplemanagement
Hoewel uit onderzoek blijkt dat verschillen in percepties voorkomen bij diverse typen management- en leiderschapsgedragingen, is deze discrepantie met name relevant wanneer gekeken wordt naar leiderschap gericht op medewerkers, waaronder peoplemanagement. In het kort gaat peoplemanagement over de steun die lijnmanagers (managers met direct leidinggevende verantwoordelijkheid) geven aan medewerkers door de implementatie van HR-maatregelen (human resource maatregelen, zoals maatregelen gericht op training en ontwikkeling, beoordeling en professionele autonomie) en ondersteunend leiderschap.
Uit onderzoek blijkt dat de verantwoordelijkheid om HR-maatregelen in de praktijk te brengen de laatste decennia in toenemende mate is verschoven van de HR-afdeling naar lijnmanagers. Wanneer lijnmanagers deze HR-maatregelen implementeren, gaat dit vaak hand in hand met het ondersteunend leiderschap. Een voorbeeld: wanneer lijnmanagers een bepaalde training aanbieden aan medewerkers, één van de meest onderzochte HR-maatregelen, gaat dit vaak samen met het bespreken op welke manier medewerkers zich kunnen ontwikkelen en hoe zij gestimuleerd kunnen worden in hun ontwikkeling.

Verschillen in percepties
Uit mijn promotieonderzoek blijkt dat peoplemanagement positief bijdraagt aan de prestatie van een team. Met andere woorden, wanneer de prestaties van de manager op het vlak van peoplemanagement toenemen, zal een team ook beter presteren. Voor deze positieve relatie is het echter van belang dat managers en medewerkers op één lijn zitten. Uit het promotieonderzoek blijkt namelijk dat wanneer managers positiever zijn over hun peoplemanagement dan medewerkers, de prestatie van een team juist afneemt. Daarentegen leiden gedeelde percepties van peoplemanagement tot hogere teamprestaties. Voorwaarde is wel dat deze gedeelde percepties positief zijn. Immers, wanneer managers en medewerkers allebei vinden dat het peoplemanagement niet al te best is, leidt dit ook niet tot hogere teamprestaties. Deze resultaten onderstrepen het belang van de vraag: hoe komt het dat deze percepties verschillend zijn? In mijn promotieonderzoek heb ik verklaringen gezocht vanuit het perspectief van de manager, de medewerker en de interactie tussen beiden. Hieronder worden enkele verklaringen nader toegelicht.

Vaardigheden omtrent peoplemanagement
Hoewel peoplemanagement sommige lijnmanagers natuurlijk afgaat, hebben niet alle lijnmanagers de juiste vaardigheden voor peoplemanagement. Zijn lijnmanagers bijvoorbeeld in staat ruimte voor professionele ontwikkeling te herkennen en te bespreken met medewerkers? Of om een gesprek aan te gaan waarin het welzijn van de medewerker centraal staat? Uit dit onderzoek blijkt dat deze vaardigheden niet enkel direct samenhangen met peoplemanagement, maar dat de percepties van lijnmanagers met meer peoplemanagement-vaardigheden sterker overeenkomen met de percepties van hun medewerkers. Op basis van deze bevinding raad ik organisaties aan aandacht te besteden aan de peoplemanagement-vaardigheden van lijnmanagers. Denk hierbij niet enkel aan formele trainingen, maar ook aan informeel leren, bijvoorbeeld via intervisie of via een buddy-systeem.

Niet alleen zenden, maar ook luisteren
Voor veel ervaringen geldt dat de verwachtingen die we op voorhand hebben van invloed zijn op onze perceptie van deze ervaring. Dit is niet anders voor de verwachtingen die we hebben van peoplemanagement. Als de verwachtingen heel hoog zijn, zal een medewerker sneller teleurgesteld zijn in het peoplemanagement, ook al doet de manager het niet eens zo slecht. Wanneer verwachtingen in de ogen van medewerkers niet worden waargemaakt, leidt dit ook tot minder tevredenheid met peoplemanagement. Dit kan ertoe leiden dat percepties van lijnmanagers en medewerkers niet overeenkomen. Het is dus verstandig het gesprek aan te gaan met medewerkers, waarin de verwachtingen van weerszijden worden besproken. Dat lijkt voor de hand te liggen, maar te vaak wordt dit gesprek niet gevoerd. Bij het voeren van dit gesprek is het van belang om niet enkel als manager te delen wat de medewerker kan verwachten, maar ook te luisteren naar de verwachtingen die de medewerker heeft van de manager.

Dynamieken tussen lijnmanagers en medewerkers
Peoplemanagement gaat om interactie tussen de manager en medewerker. Sociale dynamieken tussen beiden zijn dan ook van belang. Uit dit promotieonderzoek blijkt bijvoorbeeld dat psychologische veiligheid bijdraagt aan gedeelde percepties van peoplemanagement. Een verklaring hiervoor is dat medewerkers zich hierdoor veiliger voelen om hun percepties met managers te delen, ook al zijn deze niet altijd positief. Hierdoor zijn managers zich beter bewust van hoe zij door anderen worden gezien, wat leidt tot meer gedeelde percepties.
Op basis van deze bevindingen wordt managers aangeraden om te zorgen voor een psychologische veiligheid. Denk aan het openstaan voor successen én fouten van medewerkers, maar ook voor kritiek. Een lijnmanager heeft hier een voorbeeldfunctie in: zelf successen en fouten delen, draagt bij aan de gewenste psychologische veiligheid.

Ja, we zitten op één lijn
Kortom, als manager is het relevant om de vraag te stellen: zit ik eigenlijk wel op één lijn met mijn medewerkers als het gaat over percepties van peoplemanagement? Onder andere door aandacht te besteden aan peoplemanagement-vaardigheden, verwachtingsmanagement en psychologische veiligheid, kan het antwoord op deze vraag veranderen van ‘nee’, in ‘ja, we zitten op één lijn!’

Bovenstaand artikel van Julia Penning de Vries is gepubliceerd in Management Scope 04 2021 en vloeit voort uit haar promotieonderzoek Are we on the same page? Understanding shares perceptions of people management: a multilevel multimethod study in schools (2021), waarin zij zich richt op antecedenten en consequenties van gedeelde percepties van peoplemanagement. Julia Penning de Vries is als universitair docent verbonden aan het departement bestuurs- en organisatiewetenschap aan de Universiteit Utrecht.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïnteresseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/Waterstof-seminar06v.jpg

Hoe worden we wereldspeler in waterstof?

Hoe ziet de toekomstige waterstofeconomie eruit en welke kansen en uitdagingen zijn er voor de Nederlandse industrie? Die vragen stonden centraal tijdens het seminar waterstof & infrastructuur dat in juni bij advocatenkantoor Van Doorne plaatsvond. Er wordt allang niet meer alleen over waterstof gefilosofeerd, maar om onze potentie als wereldspeler in waterstof te verzilveren moeten er nog heel wat stappen gezet worden. ‘Producenten en afnemers van waterstof moeten de markt samen op gang brengen.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Masterclass-remuneratie06v.jpg

Masterclass remuneratie: beloning en duurzame prestatiedoelen

Duurzame prestatiedoelen maken in steeds meer bedrijven deel uit van de bestuurdersbeloning. Dat vraagt om nieuwe kennis van bestuurders en van de remuneratiecommissie, zo komt naar voren uit deze tweede masterclass over beloningsbeleid van Management Scope in samenwerking met Deloitte. ‘De selectie van de juiste kpi’s voor het beloningsbeleid luistert nauw.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Energietransitie-groeipijnen06v.jpg

Energietransitie: snelle ontwikkelingen, nog geen wetgeving

De energietransitie versnelt en dat maakt bestuurders nerveus. Begrijpelijk, want bestuurders opereren in een onoverzichtelijk speelveld van belangen en missen houvast aan wet- en regelgeving – en daarmee grip op de toekomst. Drie Van Doorne-partners pleiten voor een gecontroleerde transformatie en waarschuwen voor bananenschillen.

lees artikel
facebook