Matthijs Rosman over social enterprise

OVERWELDIGEND
De belofte van de social enterprise is groots: kostenbesparingen, omzetgroei, innovatie, betere service, verbonden medewerkers. Het is allemaal mogelijk met de inzet van enterprise social software. De voorbeelden zijn overweldigend: TomTom bespaart 150.000 dollar per maand door het opzetten van een online service community. T-Mobile brengt in de Verenigde Staten al haar sales- en servicemensen bij elkaar op een platform, zodat er minder tijd nodig is voor het oplossen van problemen van klanten en meer tijd beschikbaar voor het verkopen van nieuwe diensten. DSM verkort de innovatiecyclus door via LinkedIn 1.850 experts wereldwijd – zowel intern als extern – te laten nadenken over technologische uitdagingen. Resultaat: binnen no time zestien nieuwe innovatieprojecten en een proof of concept binnen zes weken.

NOODZAAK
Hoe goed die beloften en resultaten ook klinken, het toepassen van social technieken in de bedrijfsvoering lijkt eerder noodzaak dan optie. In een tijd waarin concurrentievoordeel vluchtig is, vormt de competentie om sneller te leren dan de concurrentie de grootste kans op succes. Nobody is as smart as everybody. Hoe geef je ruimte aan individueel talent en maak je optimaal gebruik van de collectieve intelligentie? Door samen te werken. En hoe werkt de huidige generatie werknemers met elkaar samen? Inderdaad, digitaal. Op afstand, wanneer het ook maar uitkomt, via elk denkbaar device. Dus mocht de corporate wereld nog twijfelen of social ook onderdeel moet zijn van het werkdomein, de digital natives die vandaag de dag de arbeidsmarkt betreden eisen van het u. Giam Swiegers, ceo van Deloitte Australië, onderkent dat 75 procent van zijn medewerkers digital natives zijn. Mensen die de wereld zonder mobiele telefoons en internet niet kennen. Die elke dag continu in contact staan met hun omgeving. Swiegers gaat de dialoog met zijn medewerkers aan via Yammer. Het is hun medium en dus dé manier om met zijn doelgroep in contact te komen.

DE IMPACT
Organisaties van vandaag zijn niet goed geëquipeerd om het beste uit de mogelijkheden van sociale media te halen. Ten eerste zijn processen te star en functioneel ingericht. Wanneer we met social de schotten tussen organisatieonderdelen weghalen en mensen op een nieuwe manier laten samenwerken, voldoen de oude functionele processen niet meer. Er komt meer behoefte aan flexibiliteit. Zeker wanneer we de klant ook nog eens de gelegenheid geven om direct met de organisatie te interacteren, wordt het belang van een wendbaar procesmodel uitvergroot. Denk maar eens aan hoe tegenwoordig Twitter als escalatiekanaal wordt ingezet door klanten. Een klacht op Twitter uiten leidt meestal tot snellere probleemoplossing dan een telefoontje naar de klantenservice. Webcaremedewerkers krijgen het mandaat om de processen te omzeilen en de regels aan te passen. Dat is het model dat we nodig hebben, maar dat nog lang niet overal wordt toegepast.

Daarnaast is onze organisatiestructuur te hiërarchisch georiënteerd. Wanneer we optimaal gebruik willen maken van sociale media, moeten we los van de hiërarchie. Zet de deuren en ramen open voor de klant en toeleveranciers en elke medewerker wordt marketeer, pr-medewerker, woordvoerder, et cetera. Nieuwe manieren van communiceren vragen om nieuwe manieren van besluiten nemen. Het oude mandaatmodel is niet meer toereikend. Het moet sneller en effectiever.

UITROL
De effectieve inzet van social binnen bedrijven past alleen wanneer ook de cultuur zich daaraan aanpast. De cultuur binnen een social enterprise kenmerkt zich door een sterke drive om te delen. Krampachtig vasthouden aan oude communicatielijnen leidt tot een suboptimaal effect. Vooral in grote organisaties waar interne sociale media worden ingezet, ontstaan vaak subcultuurtjes die als olievlekken dienen om de rest van de organisatie mee te krijgen in een nieuwe manier van samenwerken. In deze olievlekfase is de social enterprise het meest kwetsbaar. Maar hier geldt vooral het devies om los te laten. Om de nieuwe cultuur vorm te laten krijgen.

Een ander terrein dat geraakt wordt, is het ICT-domein. Een Yammer-account is met het intypen van een e-mailadres aangemaakt. Ingewikkelder is het niet. Een bedrijfsaccount voor Facebook is ook zo gemaakt. De uitrol en adoptie van nieuwe communicatieplatformen gaat sneller dan traditionele IT-afdelingen kunnen bijhouden. Er ontstaat een wildgroei aan enabling technologies die door medewerkers worden ingezet om hun werk te kunnen doen. ICT heeft de switch te maken van de gecontroleerde, geplande uitrol van enterprise standards naar experimentele bèta-omgevingen, waar het samenspel met de gebruiker centraal staat. De consumerization of IT aangewakkerd door de opkomst van de bring your own device-beweging krijgt hiermee een nieuwe impuls.

VALKUILEN
Organisaties die starten met social initiatieven hebben nogal wat valkuilen te omzeilen. De eerste valkuil is een te grote focus op technologie. De keuze voor een platform of oplossing is de laatste keuze die gemaakt dient te worden. Wanneer technologie als uitgangspunt wordt gekozen, zal de organisatie het ontvangen als weer een nieuwe tool. Geen goed begin voor vernieuwde samenwerking op basis van een energieke dialoog. Wanneer het vormgeven van de social enterprise te veel wordt overgelaten aan een aantal enthousiastelingen diep in de organisatie, zal het niet werken. De social enterprise heeft steun vanuit de top nodig om te kunnen slagen. Hierin is de hiërarchie dan weer wel nodig. Een derde valkuil is een obsessieve focus op ROI. Toegegeven, in tijden van economisch zwaar weer is focus op resultaat belangrijk. Echter, het ontwikkelen van een social enterprise vraagt een cultuur en gedragsomslag die niet direct in ROI te meten is. De social enterprise vraagt vooral om
believers.

LEIDERSCHAP
Organisaties die aan de slag willen met social volgen het best een aantal korte stappen. De eerste stap gaat over goed begrijpen wat social voor de organisatie en haar medewerkers kan betekenen. Geef er dan ook die betekenis aan door middel van het formuleren van een aansprekend doel en het uitdragen van een heldere visie. Alleen dan krijg je betrokkenheid. Ten tweede moet er een plan zijn. Hoe zorg je voor executie? Toon leiderschap en ondersteun een kleine groep evangelisten openlijk bij het uitrollen van het initiatief binnen de organisatie. Houd het klein en geef ruimte aan de potentie om het groot te maken. Als laatste: experimenteer! De ontwikkelingen gaan snel. Er is geen tijd om alles honderd procent uit te denken. Ga aan de slag. Er zijn geen grote investeringen nodig om ervaring op te doen. Maak veel fouten en leer ervan.

Organisaties worden steeds transparanter met de inzet van sociale media. Klanten en medewerkers verwachten, nee, eisen in toenemende mate de dialoog via sociale media binnen en met organisaties te kunnen voeren. We zullen dus een intensivering zien van de inzet binnen bedrijven. Die intensivering vraagt vooral om bezielend leiderschap om de dialoog binnen bedrijven weer op gang te brengen. Het draait dus om leiderschap, niet om technologie.

Matthijs Rosman is principal bij Boer & Croon.

Dit artikel van Matthijs Rosman over social enterprise is gepubliceerd in Management Scope 01 2013.