Modern governance, een nieuwe norm voor goed bestuur

<i>Modern governance</i>, een nieuwe norm voor goed bestuur

Auteur: Dottie Schindlinger | Beeld: Lien Geeroms | 14-04-2021

De coronacrisis baant de weg voor modern governance: technologie- en datagedreven informatievoorziening, leidend tot strategische inzichten in operatie en samenleving, proactief toezicht en een effectievere samenwerking in de boardroom. Dottie Schindlinger, executive director van onderzoeksinstituut en denktank Diligent Institute, schetst de nieuwe norm voor goed ondernemingsbestuur.

Zo’n 350 jaar geleden was de rol van toezichthouders een stuk overzichtelijker dan nu. De commissarissen avant la lettre stelden in essentie dezelfde vragen als hun 21e-eeuwse collega’s aan de bestuurders van de eerste multinationale bedrijven en banken: hoe kunnen we de business laten groeien, hoe beheersen we het frauderisico en hoe selecteren we de juiste mensen om het bedrijf op de juiste manier aan te sturen? Alleen lag het tempo in de 17e eeuw een stuk lager. Het ritme van de zakelijke hartenklop werd bepaald door de traagheid waarmee zeilschepen goederen van en naar exotische gebieden aanvoerden. Vergelijk dat eens met onze mondiale supply chains, waarin goederen en diensten in úren in plaats van maanden van de ene naar de andere uithoek van de wereld worden vervoerd.
Ook de omgeving was in het verre verleden een stuk minder complex en bovendien eendimensionaal: het primaire doel was winst realiseren voor de aandeelhouders. In de 21e eeuw hebben bedrijven te maken met een breed stakeholderveld en maatschappelijke verwachtingen. Het gaat niet meer alleen om profit, maar ook om people en planet: meervoudige waardecreatie. Bovendien leven we inmiddels in het digitale tijdperk: één kritische tweet of onhandige uitspraak van de ceo op een persconferentie kan de beurskoers al doen dalen. Een incident kan in een oogwenk uitgroeien tot een reputatiecrisis die de onderneming in haar voortbestaan bedreigt. 


Gemengd koor
De commissaris van nu leeft dus in een geheel andere wereld dan de toezichthouder toen. Vreemd genoeg heeft governance in al die eeuwen echter niet of nauwelijks een ontwikkeling doorgemaakt, als we kijken naar de bemensing van boards, informatievoorziening en rolopvatting. Boards zijn vaak nog steeds eenzijdig samengesteld: mensen met dezelfde achtergrond als de ceo en de andere bestuursleden. Dat werkte misschien toen bedrijven nog vooral voor de aandeelhouder werkten en alleen regionaal actief waren, maar in boards van nu is behoefte aan een gemengd koor van verschillende stemmen: diversiteit naar geslacht, leeftijd, nationaliteit en etniciteit, expertise en achtergrond. Mensen die hetzelfde probleem vanuit andere invalshoeken bekijken, als in een caleidoscoop. Hoe kun je als bedrijf bijvoorbeeld succesvol een vestiging in Thailand openen, zonder dat iemand in de board er ooit een voet gezet heeft? Hoe kun je inspelen op verschillende culturen, klantvoorkeuren en maatschappelijke trends, als je allemaal hetzelfde ziet en denkt?

Minstens drie weken informatieachterstand
Ook informatievoorziening door het bestuur heeft geen gelijke tred gehouden met de digitale revolutie. Het duurde tot voor kort wéken voordat vergaderstukken voor de commissarissen waren verzameld en in verschillende ronden waren geaccordeerd en uiteindelijk in papieren pakken bij de commissarissen werden thuisbezorgd. De informatie was dus minstens drie weken oud en gekleurd: hoe kun je dan adequaat toezicht houden? Kun je je een marketeer, een supply chain manager of een financieel manager voorstellen die werkt met informatie die weken achterloopt op de werkelijke gang van zaken? Inmiddels zijn er voldoende digitale middelen voorhanden voor realtime informatievoorziening, maar dan moeten die middelen wel worden ingezet. Alleen met de juiste informatie kunnen commissarissen immers de goede vragen stellen en goed (toe)zicht houden op bedrijf, sector en strategische ontwikkelingen.

Spot and stop trouble
Datagedrevenheid vormt ook het fundament van de gewenste nieuwe rolopvatting en -invulling van commissarissen. Lange tijd werd die rol vooral gezien als overzicht en toezicht houden: to spot and stop trouble. Dat is nog steeds een belangrijke taak van boards, maar niet de enige. Het zwaartepunt in het toezicht in een snel veranderende wereld moet verschuiven van reactief naar proactief, van retroperspectief naar perspectief. Commissarissen moeten buiten naar binnen brengen: wat doet de concurrentie, hoe kunnen we daar tijdig op inspelen? Hoe kunnen we innovatie in een andere sector creatief naar onze business vertalen? Welke trends zijn van strategisch belang voor de toekomst van de onderneming? Toezicht = inzicht: het herkennen van relevante patronen in een zee van data. Dat vraagt om de juiste informatie op het juiste moment in het juiste format. Data-analyse is daarvoor een sine qua non, maar de toepassing van technologie krijgt pas echt betekenis in de hierboven geschetste brede taakopvatting van boards.

Radicale omslag
Diversiteit, adequate informatievoorziening en strategisch inzicht, ontleend aan data-analyse: ze vormen de bouwstenen van moderne governance. Samen met Brian Stafford schetste ik de contouren ervan in het boek Governance in a digital age (voorjaar 2019) en we gingen vervolgens op zoek naar early adopters in de praktijk: wat was ervoor nodig om governance daadwerkelijk te laten mee-ademen met alle turbulente veranderingen in de businessomgeving? En toen raakte de wereld ineens in de ban van de coronacrisis en werden boards geconfronteerd met nooit eerder ervaren uitdagingen. We startten dus een nieuw onderzoek, waarvoor we zo’n 40 commissarissen en non-executive directors over de hele wereld interviewden: in maart en opnieuw in oktober 2020. En wat bleek? Governanceprocessen die eeuwenlang vrijwel hetzelfde waren gebleven, vertoonden onder druk van de coronacrisis een radicale omslag.

Rauwe informatie
Neem de samenwerking in de boardroom tussen bestuur en toezicht. Normaal kenmerkte die relatie zich door (te veel) afstand: er werd slechts een aantal keer per jaar vergaderd en bestuurders zagen hun commissarissen of non-executives vooral als een opgelegd governance-instituut waar ze draagvlak voor hun besluitvorming moesten creëren. Tijdens de pandemie ontstond er daadwerkelijke verbinding en saamhorigheidsgevoel tussen boards en ondernemingsleiding, vertelden commissarissen ons. Er is nu vaak wekelijks contact, bestuurders vragen hun commissarissen om het aanspreken van voorheen onbenutte dimensies van hun inzicht, wijsheid en netwerk, en de agenda is radicaal veranderd. Vroeger kwam bijvoorbeeld het geestelijk welzijn van bestuurders en de rest van de organisatie nooit aan bod, nu is het een topprioriteit. Toezicht heeft inmiddels dus gezelschap gekregen van advies, meedenken, geruststelling, coaching.
Ook heeft de crisis gezorgd voor een doorbraak op het gebied van informatievoorziening. Allereerst heeft er versnelling plaatsgevonden: de drie weken vertraging van weleer hebben plaatsgemaakt voor (bijna) realtime en ‘rauwere’ informatie: onmisbaar voor goed zicht op de gevolgen van de pandemie voor operatie, crisismanagement, risicobeheersing en supply chain management. Bovendien leidt het gedwongen op afstand vergaderen tot een inhaalslag op het gebied van cybersecurity. Ook communicatie en gegevensuitwisseling via privételefoons, tablets en computers moeten immers veilig kunnen plaatsvinden.

Scherper gesprek in de boardroom
De crisis heeft ook andere hiaten zichtbaar gemaakt, zoals op het gebied van operational governance. Toen de pandemie de kwetsbaarheid van internationale supply chains zichtbaar maakte, bleek er op boardniveau te weinig of slechts gedateerd inzicht in het eigen netwerk, import- en exportposities, ketenbeheer en processen als cybersecurity en de risico’s voor de organisatie. Ook deed tijdens de coronacrisis het gebrek aan governance analytics zich voelen: beschikbare én betrouwbare gegevens om in te schatten waar de organisatie staat. Bijvoorbeeld op het gebied van reputatie: is de publieke opinie positief of negatief over het bedrijf? Met artificial intelligence en deep learning kunnen in slechts een paar seconden honderdduizenden social media-uitingen worden doorzocht en geanalyseerd.
Een andere actuele vraag: speelt het bestuur voldoende proactief in op de gevolgen van de pandemie voor het businessmodel en de overlevingskansen in de verschillende toekomstscenario’s? Met datagedreven toezicht ontstaat een ander gesprek in de boardroom: scherp, strategisch en toekomstgericht.

Wendbaar en weerbaar
De pandemie heeft dus een versnelling teweeggebracht in de aanpassing van het toezicht aan de huidige tijd. Modern governance zal gaan fungeren als de nieuwe norm voor goed ondernemingsbestuur, ook ná de pandemie. Commissarissen zullen zich de nieuwe verworvenheden niet meer laten afnemen. Bovendien staat de volgende crisis alweer voor de deur: de klimaatverandering. Alleen wendbare bedrijven zijn voldoende weerbaar in crises van existentiële aard. Bovendien zullen binnen enkele jaren millennials in groten getale toetreden tot de boardrooms en als digital natives nieuwe eisen stellen aan informatievoorziening. Bedrijven doen er dan ook verstandig aan het huidige momentum te gebruiken voor een verdere hervorming van hun governance en de verankering daarvan. Grijp de kans aan om een paar eeuwen governancehistorie te overbruggen en beter dan ooit opgewassen te zijn tegen de uitdagingen van de toekomst.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 04 2021.

Dottie  Schindlinger

Tekst door: Dottie Schindlinger

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïnteresseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/EIB-energietransitie04v.jpg

De Europese Investeringsbank als financier van de energietransitie

Corporates die hun wagenpark willen elektrificeren, een productielijn circulair willen maken of ervan dromen hun bedrijfslocaties klimaatneutraal te maken: voor financiering van duurzame projecten kan de Europese Investeringsbank een aantrekkelijke partner zijn. De financieringstrajecten die voorafgaan aan grote investeringen zijn complex en daarbij kan een advocaat een belangrijke rol spelen. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Sustainable-finance04v.jpg

Sustainable finance is er niet alleen voor de grootste bedrijven

Duurzame strategieën zijn mainstream geworden, en daarmee groeit ook de aandacht voor duurzame financiering. Om die financiële stromen in kaart te brengen heeft Vlerick Business School het Centre for Sustainable Finance opgericht. Kartrekker en directeur is professor David Veredas.

lees artikel
scopist_posts/originals/Duurzame-waardecreatie04v.jpg

Strategische aanpak ontbreekt bij duurzame waardecreatie

Sturen op maatschappelijke impact gaat veel grote bedrijven in Nederland nog niet soepel af. De bedoelingen zijn goed, maar de strategische aanpak ontbreekt, zien Karen Maas en Bahar Keskin Den Doelder in de door hun team samengestelde Management Scope Corporate Impact Index 2020 (MSCII). Dat kan onaangename gevolgen hebben. Gelukkig kunnen bestuurders zich laten inspireren door de koplopers in de index.

lees artikel
facebook