Carol Velthuis, A.T. Kearney over succesvolle partnerships

Een bekend voorbeeld is Apple, dat voor de productie van de iPod, iPad en iPhone een nauw partnership heeft met de Chinese megaproducent Hon Hai (Foxconn). Ook binnen bedrijven worden grenzen vager en overschrijden multidisciplinaire teams verschillende afdelingen. Het losser worden van bedrijfsgrenzen opent nieuwe mogelijkheden, maar het vereist ook ander management.

INNIG
Al lange tijd leggen bedrijven werkzaamheden bij externe partners neer. In de jaren tachtig heerste de trend back to the core, waarbij taken waarmee een bedrijf geen differentieel voordeel kon behalen bij partners werden neergelegd. Kostenoverwegingen speelden hierbij vaak een doorslaggevende rol. Recent is er een verschuiving zichtbaar waarbij innovatieve bedrijven partnerships aangaan – niet voor non-core zaken, maar juist voor cruciale kerntaken. Derden worden betrokken omdat in die kernactiviteiten samen met partners een differentieel voordeel kan worden behaald. Belangrijkste drijfveer voor deze externalisering is niet zozeer het besparen van kosten, maar vooral het strategische voordeel dat zo behaald wordt. Samenwerking met een best of breed partner kan de strategische positie versterken.
Geavanceerdere technologie en vergaande klantgerichtheid van leveranciers maakt nieuwe vormen van hechte verwevenheid en samenwerking mogelijk. Al in de jaren tachtig begonnen retailers en producenten met het koppelen van hun systemen door electronic data integration. Inmiddels zijn door netwerkoplossingen mogelijkheden tot systeemintegratie en realtime communicatie bijna onbegrensd. Onder druk van concurrentie gaan leveranciers steeds verder in klantgerichtheid en maatwerkoplossingen. In sommige sectoren als de auto-industrie treedt zeer vergaande verwevenheid op. Medewerkers van leveranciers volgen bedrijfstrainingen van de klant, werken op locatie bij de klant en voelen een trots op hun klant die vergelijkbaar is met die van de eigen werknemers. ASML bijvoorbeeld heeft deze vorm van innig partnership tot een kunst verheven. Het werkt in een hecht ecosysteem nauw samen met veel hightechleveranciers. ASML schuwt hierbij de afhankelijkheid niet – negentig procent van de inkoop is single sourced. Met een apart crossfunctioneel team worden specificaties opgesteld en leveranciers geselecteerd. Professionele supplier relationship managers zijn verantwoordelijk voor de partnerrelaties, zorgen voor optimale synergie en houden de exclusieve toeleverancier scherp.
De partnershipnetwerken stellen bedrijven in staat het beste van twee werelden te combineren. De partner heeft specialistische expertise, schaal en professionaliteit in de genen die het bedrijf zelf niet op dat hoge niveau kan realiseren. Bovendien geeft het partnership strategische flexibiliteit. Bedrijven kunnen flexibel inspelen op veranderende klantbehoeften, ongehinderd door ballast van bestaande fabrieken, IT-systemen en technologische kennis. Aan de klantvraag wordt optimaal voorzien, de achterkant wordt met flexibele partnerships ingevuld. Zo wordt het voor bedrijven mogelijk om snel op te schalen of juist te downsizen, en zo de overlevingskans in turbulente tijden te verbeteren.
Het in huis verrichten van kerntaken is hiermee geen vanzelfsprekendheid meer. Bedrijven moeten zich opnieuw de vraag stellen waar kerntaken het best vervuld worden. Excelleert het bedrijf zelf niet in deze taken, maar is er een derde partij op een hoger niveau van professionaliteit en deskundigheid, dan is partnering een optie die serieus overwogen kan worden.

PROUDLY FOUND ELSEWHERE
Niet alleen in partnerships, ook op andere manieren worden de flexibelere ondernemingsgrenzen zichtbaar. Grenzen binnen de onderneming vervagen door veelvuldig wisselende, multidisciplinaire teams. Grenzen naar de arbeidsmarkt worden opener door steeds meer flexibele arbeidscontracten en zelfstandigen. Ook treedt grensvervaging op in het ontwikkelen van innovaties. Nieuwe producten en diensten worden niet langer per definitie binnenshuis ontwikkeld, maar in toenemende mate van buiten naar binnen gehaald.
De huidige transparante, internationale markten bieden meer kansen om baanbrekende vernieuwingen buitenshuis op te sporen en in een vroeg stadium over te nemen. In veel sectoren vindt innovatie daarom steeds vaker buiten de grote onderneming plaats, en worden startups selectief overgenomen om nieuwe technologieën in huis te halen. In sectoren als farma en IT is een groeiend deel van de innovaties afkomstig van hightech startups, die bij succes door grote spelers worden opgekocht. De voorbeelden zijn legio: van YouTube dat werd gekocht door Google en Zappos dat verschalkt werd door Amazon, tot de overname van Crucell door Johnson & Johnson. Ook een consumer goods-bedrijf als Procter & Gamble haalt innovatie inmiddels in 75 procent van de gevallen in huis via acquisitie en heeft in een cultuurtraject bewust een interne omslag bewerkstelligd van ‘not invented here’ naar ‘proudly found elsewhere’.
Strategische flexibiliteit speelt ook hierbij een grote rol. Het is moeilijk te voorspellen waar de volgende grote doorbraak zal plaatsvinden. Door acquisitie van startups wordt een deel van het R&D-risico naar buiten verlegd, naar venture capital-bedrijven die de starters – waarvan slechts een klein deel succesvol zal worden – financieren. Ook vergroot het de wendbaarheid: zo kan een bedrijf de veranderende klantbehoeften volgen ongeacht de vraag of het de betreffende technologie zelf in huis heeft.
Ook hier geldt dat bedrijven zich af moeten vragen: ben ik zelf het best in staat om een innovatieve doorbraak te realiseren, of moet ik (een deel van) mijn innovatiekracht buiten de onderneming zoeken door systematisch de markt te scannen op aantrekkelijke kandidaten?

HUWELIJKSPERIKELEN
Maar er is ook een keerzijde. Het succesvol aangaan van partnerships vraagt sterke competenties in partnerkeuze en het structureren en managen van het partnership. Er staat veel op het spel: juist als het gaat om kerntaken kan een mislukking fatale gevolgen hebben. Succesvol managen van partnerships wordt hiermee een steeds kritischer competentie in markten met toenemende complexiteit en concurrentiedruk.
Helaas gaat het nogal eens mis: naar schatting de helft van alle allianties wordt als een mislukking gezien. Veel bedrijven hebben ondervonden hoe de afgesproken voordelen kunnen uitblijven, soms met desastreuze gevolgen. Topmanagement kan huiverig zijn om kerntaken in een partnership onder te brengen: hoe houd ik grip op de partner en zicht op de risico’s, zodat ik ook verantwoording kan afleggen over deze activiteiten? En hoe voorkom ik dat ik afhankelijk word van mijn partner voor cruciale activiteiten, en daarmee schade kan oplopen?
Het effectief opzetten en managen van een partnership is dan ook cruciaal. Er is behoefte aan een coalitiemodel waarbij de langetermijnbelangen van beide partijen worden gediend. Aan het begin van het partnership moet een sterk fundament worden gelegd door onder andere het vastleggen van gezamenlijke doelen, een grondig inzicht in de wederpartij en het uitwisselen van een missie en waarden. Het partnership moet zorgvuldig gestructureerd worden door een integraal operating model met een heldere besturingsstructuur.
Als het partnership eenmaal tot stand is gekomen, is goed leiderschap nodig om het te laten slagen. Vanwege vaak grote onderlinge afhankelijkheid en wederzijdse machtsposities, moeten de relaties continu met veel inzet en sensitiviteit op alle niveaus – van directie tot werkvloer – worden onderhouden. Net als bij een huwelijk moeten kleine oneffenheden snel uit de weg worden geruimd en moeten partijen opletten om elkaar niet als vanzelfsprekend te gaan beschouwen, maar tijd en energie in elkaar blijven investeren. En net als bij alle relaties moet de liefde en inspanning van twee kanten komen. Niet alleen leveranciers moeten zich uitputten in klantgerichtheid, maar ook van afnemers is toegewijde inspanning nodig om wensen en eisen over te brengen, partners maximaal te motiveren en te zorgen voor gezamenlijke doelen en waarden.
Daarbij is het belangrijker dan ooit dat de strategie en doelstellingen helder zijn. Als grenzen vaag zijn, is een eenduidig gedragen strategie en een gezamenlijke sense of purpose des te harder nodig voor onderlinge samenhang. Veel aandacht moet worden besteed aan het begrijpelijk verwoorden en doorvertalen van de strategie en intensieve communicatie hierover naar alle lagen van het bedrijf.
Sterk leiderschap is nodig om voor synergie en richting te zorgen en tegelijk te durven delegeren en loslaten. Alleen in een ondernemende, open cultuur, waar mensen verantwoordelijkheid durven nemen, vertrouwen krijgen en kunnen omgaan met onzekerheid, kan deze flexibele organisatie goed gedijen en kan de open, grenzeloze aanpak een succes zijn.

Carol Velthuis is principal bij A.T. Kearney.