Topsport en bedrijfsleven liggen ver uit elkaar
Het is inmiddels een uitgebreide industrie: (voormalige) topsportcoaches die het bedrijfsleven bezoeken en hun succesverhalen uit de doeken doen. De presentaties gaan over het bloed, het zweet en de tranen die zij samen met hun team of topsporter vergoten, het overwinnen van allerlei problemen en uitdagingen, en hoe zij uiteindelijk dan toch maar Europees kampioen werden of een andere belangrijke prijs wonnen. Het publiek bestaat altijd uit managers die geacht worden door de sportcoaches geïnspireerd te raken. Met hun nieuw verworven inzichten kunnen ze aan de slag: die moeten direct worden toegepast op de werkvloer. De lessen van winnaars zijn immers waardevol en topsport is een prachtige metafoor voor topmanagement!
Of dat ook echt zo is, daar kun je over twisten. Wat mij betreft gaat de vergelijking tussen de topcoach en de manager behoorlijk mank. Ik denk dat de lezingen van sportcoaches een hoog entertainmentgehalte hebben en – op het aanstekelijke enthousiasme na natuurlijk – nagenoeg geen toegevoegde waarde voor de manager. De dagelijkse realiteit van de topsportcoach en de werkelijkheid waarbinnen de manager opereert verschillen zo enorm dat de manager vanuit praktisch oogpunt weinig heeft aan het succesverhaal van zijn ‘evenknie’ in de sport. De instrumenten die de topcoach gebruikt om zijn eigen performance (en die van het team) te verbeteren, zijn gewoon niet bruikbaar voor de manager. Hieronder tien belangrijke verschillen tussen de werkomgeving van de coach en de manager.
MINIMAAL OF MAXIMAAL 1 M/V
Lijkt hetzelfde, maar is een wereld van verschil. Een manager heeft per werkplek één kracht, en daar moet hij het dan ook mee doen. Er zijn de nodige hindernissen: de betreffende medewerker gaat af en toe op vakantie of is ziek. In het geval van de coach is er áltijd iemand voor de ‘werkplek’, ook al is hij of zij soms niet de eerste keuze. Ik heb nog nooit meegemaakt dat Robin van Persie op vakantie ging tijdens de voorbereiding op een EK, maar meneer van Hoogstralen van de schadeafhandeling moet tijdens een periode van piekbelasting wel naar de bruiloft van zijn dochter.
ACCEPTEREN VERSUS SELECTEREN
Bij GE moest elk jaar de slechtste tien procent van het personeel het veld ruimen. Een bekend verhaal, maar de werkelijkheid van alledag zit toch anders in elkaar. Medewerkers zijn vaak al jaren werkzaam bij een organisatie en hebben plichten, maar vooral ook rechten opgebouwd. Daarnaast zijn ze volledig aangepast aan het bedrijf, zowel in positieve als in minder positieve zaken. Menselijk kapitaal ‘loos’ je niet zomaar eventjes. Hoe anders gaat het bij sportclubs. Bij de teams in goeden doen mag de coach wel twee keer per jaar doorselecteren. Er worden spelers aangetrokken en doorgeschoven. Kortom: de basisopstelling wordt helemaal opnieuw gebouwd, waarbij er een volledig nieuwe groepsdynamiek ontstaat. Het summum: als hockeycoach je twee beste spelers niet meenemen naar de Olympische Spelen omdat dat het team in de weg staat.
COMPLEXITEIT VERSUS FOCUS
Je zou er jaloers van worden: een coach heeft de luxe om totaal gefocust te zijn op één team met daarbij wat reservespelers. Alle andere zaken worden hem door zijn gevolg van assistenten, commercieel managers, scouts en technisch directeuren uit handen genomen. Voor managers ligt dit anders. Niet alleen hebben zijn hun eigen verantwoordelijkheid te managen, daarnaast moeten zij rekening houden met hun collega’s op hetzelfde niveau, plus de niveaus boven en onder hen. En dan is er nog de kritische omgeving van klanten, concurrenten, toezichthouders, instanties en inspecties, die klaar staan om van leer te trekken als daar aanleiding toe is.
MAGER SALARISGEBOUW OF ROYAAL ARBEIDSVOORWAARDENPAKKET
Probeer als manager in de zorg of het onderwijs maar eens je mensen te motiveren met de cao als instrument. Hoe goed je ook bent, hoe hard je ook werkt, je zit in schaal XX op treetje acht, en als je geluk hebt gaat de cao met anderhalf procent omhoog. Daar kun je tegenin brengen dat werken in onderwijs of zorg een roeping is en dat mensen dat dus niet voor het geld doen, maar voor de waardering. Maar hoe betaal je aan het eind van de maand je gas, water en licht als je niets dan waardering krijgt? Nee, dan de coach en zijn medewerkers. De arbeidsvoorwaarden zijn altijd maatwerk, het salaris is niet zelden astronomisch en ook bij de secundaire voorwaarden likt menigeen zijn vingers af (mooie reizen, prachtige optredens voor het publiek, eeuwige roem). Nog nooit heb ik iemand horen zeggen dat basketbal meer een roeping is dan een beroep.
Werken om te leven tegenover leven voor de sport Om een goed leven te leiden is geld nodig, en werk is een prima middel om dat geld te verdienen. Managers hebben dagelijks te maken met medewerkers die werken om te leven. Negatief gesteld kun je beweren dit een negen-tot-vijfmentaliteit is, anderzijds kun je ook zeggen dat dit volwassen medewerkers zijn die hun grenzen bewaken en het met de werkgever gesloten contract (‘ik huur je in voor 32 uur en betaal je voor 32 uur’) nakomen.
Een coach heeft te maken met sporters die maar een doel in het leven kennen, daar letterlijk alles voor opzij zetten, dag en nacht bezig zijn met hun passie. Neem Marianne Vos: een zeer gedreven vrouw die levend vanuit een camper zoveel mogelijk medailles probeert te winnen. Een sociaal leven, even op de koffie bij een vriendin, een avondje uitgaan, verkering: het is er niet bij. Want dat zijn allemaal zaken die afleiden van het grote doel. Als manager heb je dan toch wel met een andere setting te maken.
STAFAFDELINGEN VERSUS DE MEDISCHE STAF
Een manager is binnen een organisatie verantwoordelijk voor een bepaald team. Deze verantwoordelijkheid wordt vanuit stafafdelingen echter behoorlijk aangetast. Het bestaansrecht van stafafdelingen is permanent in het geding en dus moeten zij constant bewijzen dat zij nodig zijn. Hoe doen zij dat? Door allerlei zaken te bedenken waar mijnheer of mevrouw de manager mee aan de slag moet en waar het primaire proces op z’n minst van te lijden heeft. Een coach heeft een technische staf die hij zelf meeneemt of invult, die aan hem rapporteert en van hem afhankelijk is. Kortom, geen verstoringen van buitenaf. Als het echt moet, worden de belangen van de sporter en zeker die van het team boven de oordelen van de medische staf gesteld. Met een blessure toch nog maar een helft je proberen – ‘want we zijn bijna kampioen’ – is geen uitzondering. Een coach heeft niet te maken met een Arboarts die zegt: ‘laat u deze sporter maar eens rustig integreren, we beginnen met een uurtje per dag.’ De manager maakt dit regelmatig mee. Hoeveel managers hebben niet na een dergelijke mededeling enigszins verward voor zich uit zitten staren?
MULTIDIMENSIONAAL TEGENOVER EENDIMENSIONAAL
Laten we nu eens beginnen met een coach. Plaatsing voor een OKT (jargon voor een Olympisch Kwalificatie Toernooi), op het OKT een plaatsing voor de OS (jargon voor Olympische Spelen) en op de OS een gouden plak (jargon voor het winnen van een Olympische gouden medaille). Als je het jargon kent, staat daar geen woord Spaans tussen en er is ook geen sprake van ogenschijnlijke tegenstellingen of strijdige belangen. Heerlijke, heldere, eenduidige doelstellen. Kom daar als manager maar eens om. Binnen een onderneming hebben we te maken met een jaarplan, een ondernemingsplan of een ander plan. In dergelijke plannen staan alle ondernemingsdoelen voor het komende jaar verwoord: winst maken, maatschappelijk verantwoord ondernemen, reduceren van het ziekteverzuim, opleidingsdoelstellingen, kostenreducties, meer met minder, verhogen medewerkertevredenheid, HR-doelstellingen (minimaal vier personeelsgesprekken met elke medewerker en minimaal tachtig procent van de medewerkers dient een LOP – jargon voor loopbaanontwikkelingsplan – te hebben). Ineens doemt het beeld op van een acrobaat die al die draaiende bordjes in de lucht dient te houden.
BESCHEIDENHEID
Resultaten boeken, de productiviteit verhogen, dealen met je medewerkers – inclusief de twijfelaars, neuroten, generatie X, Y én Z en de (bijna) burn-out gevallen – terwijl bijna niemand fulltime werkt en het plannen van een teammeeting dus nagenoeg onmogelijk is, dat is de normaalste zaak van de wereld. Daar word je als manager toch immers voor betaald? Pas als je beter scoort dan ‘normaal’ wordt het bijzonder, dan komen er bonussen in zicht. een coach die aangenomen wordt bij een topclub wordt bejubeld als de club doet wat ’ie geacht wordt te doen, namelijk presteren en prijzen winnen. Toch vreemd dat een coach die gewoon zijn werk doet aanbeden wordt en daardoor denkt dat hij een interessant verhaal heeft voor mensen die dag in, dag uit goed presteren en waarvan dit normaal gevonden wordt.
DRUK VERSUS DRUK
Onder druk wordt alles vloeibaar. Dergelijke kretologie helpt enorm als je als coach met je team in de belangstelling staat omdat het niet helemaal loopt zoals verwacht. Door deze druk wordt het makkelijker om in te grijpen en veranderingen door te voeren. Sterker nog, dat wordt van de coach verwacht. Bij een manager overheerst vaak één soort druk, namelijk ‘we maken verlies en dus moet er gereorganiseerd worden.’ Als deze druk ontbreekt wordt het veel ingewikkelder om veranderingen door te voeren. De mensen waarvoor of waarmee veranderingen doorgevoerd moeten worden, zijn daar meestal niet al te happig op. ‘We doen het toch altijd zo en het gaat toch niet slecht?’ Ga er dan maar eens aanstaan.
AANPASSEN OF UITVERKOREN
Coaches, en zeker succesvolle types, worden geselecteerd op wat ze bereikt hebben, wat ze kunnen, hoe ze dat doen en wie ze zijn. En oh ja, het is fijn als ze ook bij de organisatie of cultuur passen (en anders wordt daar wel een draai aangegeven). Louis van Gaal, Co Adriaanse, Marc Lammers, José (the chosen one) Mourinho... het zijn allemaal zeer uitgesproken types met een eigen aanpak die zich laat omschrijven als my way or the highway. Daar tegenover staat het bedrijfsleven waar het cruciaal is dat een nieuwe manager bij de cultuur past. Het is zeker niet de bedoeling dat manager de boel naar zijn hand gaat zetten of dat hij een persoonlijkheid tentoonspreidt waarmee hij de ceo naar de kroon steekt.
Verhalen van (oud)sportcoaches zijn boeiend, fascinerend, interessant. Ze geven goede afleiding en als u met collega’s eens de zinnen wilt verzitten, zorgen de sportbonzen voor entertainment. De impact is echter beperkt tot het moment van aanhoren. Zodra uw collega’s en medewerkers al pratend op weg gaan naar de borrel is de onderliggende boodschap alweer voor 99 procent weggezakt. In het meest gunstige geval zult u horen: ‘Dat was een goed verhaal’ – en dat was het waarschijnlijk ook.
Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers.