Toekomstbestendig

GEDACHTENGOED
Inmiddels gaat het niet meer om management maar om managers – ook in de ontstaansgeschiedenis van management is te zien dat gedrag, situaties en inspiratie steeds terugkerende thema’s zijn. Dat begon in de jaren twintig met het scientific management van Taylor, dat zich richtte op de vraag hoe gedrag van werknemers kon worden gemeten en beloond (of gestraft). In de jaren vijftig ontstond er meer aandacht voor omgevingsfactoren (situationeel leidinggeven), daarna meer voor sociale factoren (zelfsturende teams). Rond de eeuwwisseling kwam het individu op de voorgrond: de effectiviteit van leiders, de drijfveren van medewerkers. Met dat laatste kwam ook de geest uit de fles als het gaat om de discussie leider/manager. Het Nive schaarde zich achter het gedachtengoed van Henry Mintzberg: ‘What do you prefer; a leader who doesn’t manage or a manager who doesn’t lead?’

FLUÏDE
Vanuit Nive beschouwen we management niet als een wetenschap of een beroep. Het is een praktijk die je jezelf eigen maakt door ervaringen op te doen en door theoretische inzichten en kennis toe te passen in de werkelijkheid. De verantwoordelijkheid van een manager moet zijn: het beste uit zijn/haar mensen te willen halen en ze zodanig te ondersteunen en van informatie te voorzien dat zij in staat zijn om optimaal te functioneren. De werkelijkheid waarin de manager opereert, verandert doorlopend, maar bepaalde veranderingen hebben een wel heel nadrukkelijke invloed op de manager.
Op de eerste plaats verandert onze samenleving. Op macroniveau zie je machtsverschuivingen van individuele natiestaten naar samenwerkingsverbanden (EU). Tegelijkertijd maken technologie en een terugtredende overheid de rol en verantwoordelijkheid van het individu steeds groter. De macht van multinationals neemt toe, maar ook komen nieuwe organisatievormen op, zoals netwerken en ecosystemen, steeds vaker met een fluïde karakter. Een manager krijgt in afnemende mate te maken met het aansturen van vaste groepen die zich bezighouden met stabiele, zich herhalende processen. Door de permanente staat van verandering is management gericht op control en beheersing aan de eindfase van haar levenscyclus. Martijn Aslander, deskundige op het gebied van de netwerk- en informatiesamenleving, zegt hierover: ‘Organisaties worden opgericht om iets gedaan te krijgen. Maar in toenemende mate is het buiten organisaties sneller, fijner, liever, leuker, beter, goedkoper of zelfs gratis om iets gedaan te krijgen dan bínnen organisaties, door de manier waarop we de afgelopen dertig, veertig jaar organisaties hebben vormgegeven.’ Controle en beheersing zijn ook minder geschikt als instrument, nu individualisering bij steeds grotere groepen gepaard gaat met het streven naar zinvol en betekenisvol werk. Steeds meer mensen in met name de westerse wereld zijn op de hoogste trede van de behoeftepiramide van Maslow aangekomen. De relatie tussen mens en (werk)organisatie wordt losser; management zal in de toekomst dus meer gaan over het goed laten functioneren van vrije, instabiele netwerken.

PERMANENTE ONTWIKKELING
Op de tweede plaats zorgt de technologische ontwikkeling voor versnelling en disruptie. Het internet heeft onze samenleving en ons werk al ingrijpend veranderd, maar we staan nog maar aan het begin. Wanneer iedereen online is – verbonden met informatie en met anderen – neemt de transparantie verder toe. Dat heeft een grote impact op bestaande machtsstructuren, gebaseerd op kennis of posities. Kennis zal, als derde aspect, dan ook minder bijdragen aan onderscheidend vermogen. De manager zal nog meer expert moeten worden in het organiseren van samenwerking. En op de vierde plaats zal er een tweedeling ontstaan in het bedrijfsleven. Het middensegment zal nagenoeg verdwijnen; met aan de ene kant van het spectrum multinationals met een sterke positie op basis van schaalgrootte, en aan de andere kant een groot mkb, met inbegrip van zzp’ers, waar samenhang en afhankelijkheid uitgangspunten zijn. Managers en medewerkers zullen vroeg in hun loopbaan in dienst moeten treden bij multinationals, want instroom op een later moment in een carrière is moeilijk omdat dan internationale ervaring ontbreekt. Alleen specialisten en IT’ers zullen hier minder mee te maken krijgen, maar ook hier geldt de eis van permanente ontwikkeling.

TEGENOVER ELKAAR
Dat een grote groep medewerkers in de westerse wereld in de top van de Maslow- piramide is beland, heeft ook gevolgen voor de relatie werk en leven. Tegenover cost cutting, operational excellence, lean management, winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde wint het nadenken over de betekenis van werk en duurzaamheid aan belangstelling. In essentie komen het Rijnlandse en Angelsaksische model verder tegenover elkaar te staan. In nieuwe organisatievormen is veel meer ruimte voor netwerken, voor werken in een non-hiërarchische setting, vertrouwen en open samenwerking. Deze twee stromen zouden elkaar kunnen versterken, maar lijken eerst verder uit elkaar te drijven.

COMPLEXE OMGEVING
Gezien al deze veranderingen zijn managers gebaat bij een breder draagvlak voor de gedachtenlijn dat management geen wetenschap is en ook geen beroep, maar dat het gaat om een praktijk die je jezelf eigen maakt. Management blijft weliswaar gericht op het realiseren van resultaten – die het gevolg zijn van een van tevoren bedachte aanpak – maar alles wat managers doen, maakt onderdeel uit van het dagelijks leven in een complexe omgeving. Daarmee is het dus vanzelfsprekend geworden dat een manager, om resultaten te boeken, rekening dient te houden met die complexe omgeving: iets wat zwaarder weegt wanneer de omgeving turbulent en in permanente verandering is. Verbonden zijn met tijdgeest en trends en inspelen op verandering zijn dus kerncompetenties. Wij vinden dat management geen beroep is, maar praktijk. Je kunt managen dus niet leren op de universiteit, je kunt hier wel kennis en inzichten opdoen die je kunt gebruiken. Daarnaast leer je vooral door te doen – onderdeel daarvan is dat managers zich doorlopend ontwikkelen. Die praktische kant van management maakt het lastig om standaarden te hanteren over bijvoorbeeld kwaliteit. Omgaan met een wereld die steeds transparanter en complexer wordt is dus een uitdaging.

PERSONAL BRANDING
Wij verwachten dat managers de komende jaren steeds nadrukkelijker zullen moeten kiezen voor multinationals of juist voor flexibele samenwerkingsverbanden, twee werelden die om verschillende skills en mindset vragen. De wereld van de multinationals zal internationaler worden, met daarin een steeds minder dominante rol voor vertegenwoordigers vanuit het westen. Dit betekent dat managers in multinationals de wereld als hun werkterrein zullen moeten zien, in plaats van Nederland als uitvalsbasis te beschouwen. Met permanente verandering ligt het voor de hand dat permanente ontwikkeling, bijvoorbeeld in de vorm van PE-punten, vanzelfsprekend zal worden. Hoe blijf je als manager aantrekkelijk voor partijen? Het onderscheidend vermogen van managers zal minder door diploma’s, certificaten, certificering en kwaliteitsregisters bepaald worden en dus meer door personal branding. Fysieke en digitale netwerken zullen de basis worden voor zowel maatschappij als relaties. Functioneren en denken in netwerken wordt een noodzaak om te kunnen overleven, om werk of opdrachten te kunnen vinden, of om iets van elkaar (werkgevers, professionals, merken) te vinden.

MENSKANT
De manager van de toekomst (en die is gisteren al begonnen!) zal vooral goed in staat moeten zijn antwoorden te vinden op de vraag hoe je mensen kunt binden die niet kiezen voor aandeelhouderswaarde of exorbitante bonussen, maar wel voor een leven waarin zingeving en persoonlijke ontwikkeling en werk hand in hand gaan. HRM gaat niet langer over ‘resources’: mensen eisen een individuele aanpak. En daarmee wordt de claim op de ‘menskant’ van de manager alleen maar groter.

Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse vereniging voor managers.

Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 01 2016