Charlotte Hanneman (Philips): ‘Innovatie omzetten in groei’

Je bent nu twee jaar cfo bij Philips. Waar heb je, terugkijkend op die periode, het verschil kunnen maken?
‘Om te blijven presteren, moeten we efficiënter gaan werken én focus aanbrengen: helder zijn over wat echt prioriteit heeft en onze tijd, aandacht en middelen daarop richten. Zeker in een wereldwijd opererend concern is daarbij goede samenwerking hard nodig. Daarom vergader ik elke vrijdag virtueel met alle business- en regioleiders. Zo weten teams van elkaar waar ze mee bezig zijn en kunnen bottlenecks snel worden opgelost. Als een regioleider een order bij een klant niet goedgekeurd krijgt omdat bepaalde informatie ontbreekt, kent een van de businessleiders altijd wel iemand die alle open vragen kan beantwoorden. Als een klant een bepaald product zoekt, kan iemand uit ons supply-chainteam – die ook in die calls zit – daar meteen achteraan bellen. Door die korte lijntjes kunnen we niet alleen sneller schakelen, het heeft bovendien een waterval-effect naar de rest van de organisatie. Omdat wij elke vrijdag rond de virtuele tafel zitten, zien we de sense of urgency en de snelheid bij individuele teams echt toenemen. Die combinatie van focus, samenwerking en tempo heeft echt verschil gemaakt en is nodig met alle uitdagingen op geopolitiek vlak.’

Over uitdagingen gesproken… Je trad aan in een periode van Amerikaanse handelstarieven, schadeclaims wegens de grootschalige recall van slaapapneu- en beademingsapparaten en aanhoudende volatiliteit op de Chinese markt. Twijfelde je niet?
‘Ik ben sowieso een glas halfvol-persoon. Bovendien is er juist in zo’n situatie ook de mogelijkheid om dingen te veranderen. De kans om bij zo’n prachtig Nederlands bedrijf in de gezondheidszorg mede aan het stuur te zitten en dat met elkaar naar een mooie toekomst te leiden – daarvoor neem ik uitdagingen met liefde op de koop toe.’

De cfo is tegenwoordig al lang niet meer de ‘persoon van de cijfers’. Hoe breng je, als cfo én lid van het bestuur, rust en structuur in een complexe omgeving?
‘Gezien de volatiliteit en onzekerheid van de wereld om ons heen heb ik me er hard voor gemaakt te focussen op wat we zelf als Philips onder controle hebben: naast efficiënter werken vooral ook inzetten op innovatie. Door onze producten sneller naar de markt te brengen, verbeteren we de zorg én kunnen we onze groei versnellen. Die combinatie vind ik belangrijk. Ik geloof heel erg in de growth mindset.
Vanuit de cfo-rol zijn daarbij voor mij drie begrippen belangrijk: reliability, performance en confidence/belief. We moeten gewoon doen wat we beloven. Dat moeten we vervolgens omzetten in prestaties op zowel financieel als niet-financieel gebied, bijvoorbeeld als het gaat om de kwaliteit van onze apparaten. Als die eerste twee elementen kloppen, ontstaat er intern zelfvertrouwen en geloven klanten, patiënten en aandeelhouders dat je kunt leveren.
Focus vraagt ook om scherpe keuzes in de allocatie van kapitaal en middelen. Die keuzes zijn niet altijd eenvoudig, maar ze zijn nodig.
Daarnaast blijven we als bestuur heel hard werken aan het verminderen van complexiteit binnen Philips. Dankzij ai kunnen we nu sneller en gemakkelijker complete werkprocessen analyseren en stroomlijnen – of het nu gaat om finance of onze complexe globale toeleveringsketen – en daar vervolgens een flinke versimpelingsslag maken. Ai biedt dus enorme extra mogelijkheden, maar vraagt tegelijk om goed bestuur.
Wij zitten in een gereguleerde industrie en helpen kritische zorg te verlenen, dus we werken hard aan het inrichten van goede governance. Uiteindelijk willen we toe naar people-led, ai-powered, dus altijd een human in the loop, altijd kritisch nadenken en altijd het overzicht houden.’

Philips heeft als strategische focus profitable growth towards sustainable value en streeft ernaar met z’n producten 2,5 miljard levens per jaar te verbeteren in 2030. Hoe zoek je als cfo de balans tussen winstgevendheid en langetermijnwaardecreatie?
‘Onze groei komt voor een heel groot deel uit innovatie. Wij investeren 9 procent van onze sales – 1,7 miljard per jaar – in R&D. Dat is hoger dan bij onze peers. Mijn rol is het om die innovatie daadwerkelijk om te laten zetten in groei. De prestaties op de korte termijn zijn daarbij nodig om onze medewerkers, klanten, patiënten en natuurlijk investeerders dat vertrouwen voor de lange termijn te geven, want we zijn er voor de lange termijn. We bestaan al 135 jaar en het is onze verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat we ook klaar zijn voor de komende 135 jaar.’

Kun je een concreet voorbeeld geven van hoe innovatie en groei elkaar versterken?
‘Een voorbeeld is onze ai-ondersteunde software SmartHeart, die het plannen van een MRI van het hart veel simpeler heeft gemaakt. Het maken van zo’n MRI is namelijk lastig omdat het hart constant in beweging is. Waar een laborant handmatig zo’n 128 keer moet klikken om toch een nauwkeurig beeld te krijgen, kan het dankzij SmartHeart in drie keer klikken. Dat vereenvoudigt het proces en helpt de consistentie te verbeteren. Ziekenhuizen kunnen hierdoor veel meer mensen per dag scannen en zo de wachtlijsten verkorten. Voor ons levert elk extra ziekenhuis dat de licentie aanschaft financieel rendement op.
Een ander, groter voorbeeld is het project SIHREN, een samenwerking met het Indonesische ministerie van Volksgezondheid. Doel is om geavanceerde beeldgestuurde therapiesystemen uit te rollen in alle 38 provincies, ook in afgelegen gebieden en op de vele eilanden van Indonesië. De eerste ziekenhuizen gebruiken het al en we rollen het nu verder uit. Voor mij is een prachtig voorbeeld van hoe “betere zorg voor meer mensen” – onze missie – tegelijk een enorme groeidrijver is.’

Je hebt het grootste deel van jouw carrière in de Med- Tech-sector gewerkt. Is diepe sectorkennis noodzakelijk voor een cfo?
‘Voor mezelf vind ik het heel relevant, zeker in deze sector. Je hebt met specifieke wet- en regelgeving te maken, bijvoorbeeld rondom privacy en milieu. Je moet weten hoe zorgcontractering en financiering van ziekenhuizen werken. Kennis van de toeleveringsketen van MedTech-bedrijven is echt wel een pre, want die keten is ongelooflijk complex en globaal en wordt nu sterk geraakt door de handelstarieven. En omdat het om patiëntenzorg gaat, staat kwaliteit voorop, dus daarin zul je als cfo altijd een zorgvuldige afweging moeten maken. Natuurlijk zijn er andere manieren om een industrie te leren begrijpen. En het hangt maar net af van wat een bedrijf nodig heeft. Als bij een bepaalde strategie een andere achtergrond handig is, kan dat net zo goed werken. Maar mijn ervaring heeft mijn onboarding wel veel gemakkelijker gemaakt.
Bovendien wordt je werk leuker als je begrijpt waarom je bijvoorbeeld een herfinanciering doet. Ik heb van dichtbij gezien hoe kwetsbaar het leven is en hoe de mensen in de zorg daarbij het verschil kunnen maken. Ik ga nog regelmatig naar ziekenhuizen om bij procedures of operaties mee te kijken. Het is bijzonder om te zien hoe patiënten na een minimaal invasieve ingreep in veel gevallen snel herstellen en weer het ziekenhuis kunnen verlaten.’

Vind je dat cfo’s, nu die rol breder wordt, een deel van de klassieke taken bij het finance-team kunnen of moeten leggen om meer ruimte te hebben voor de meer strategische taken?
‘Je moet altijd het overzicht houden, maar het begint natuurlijk wel met een goed team. Ik geloof heel erg in het ontwikkelen van mensen. Daarom zijn we onlangs voor onze meest high potential senior finance leaders een programma gestart waarin de focus op zowel inhoud als leiderschap ligt. Daarin gaat het over thema’s als: hoe geef je leiding in een wereld waarin ai een steeds grotere rol speelt en waarin storytelling belangrijker wordt? Hoe bouw je het beste finance-team én word je zelf de beste leider die je kunt zijn? Ook onze senior-mensen moeten dus nadrukkelijk breder kijken dan het finance-straatje.’

Op Philips Capital Markets Day hoorde ik je het woord ‘discipline’ meerdere keren gebruiken. Typeert dat jou als cfo?
‘Eigenlijk wel als mens. Discipline betekent voor mij dat als je iets belooft, je het ook moet doen. Dat is een van de redenen dat Philips zo goed bij me past, want “betrouwbaarheid” en “verantwoordelijkheid” zijn sterk verweven in onze waarden. Ik ben heel tevreden dat we nu al zeven kwartalen achter elkaar onze financiële doelstellingen hebben waargemaakt. Tegelijk realiseer ik me dat het in deze volatiele wereld niet altijd gemakkelijk is om te doen wat je hebt beloofd, dus als het wel lukt, is waardering op z’n plaats. Daarom zet ik elk kwartaal tijdens onze town hall-meetings de business- en regioleiders die hun targets hebben gehaald in het zonnetje. Dat wordt geloof ik wel gewaardeerd.’

Is discipline dus ook kenmerkend voor je leiderschap?
‘Ik geloof vooral dat mensen meer kunnen dan ze denken. Om mij heen voelt iedereen wel dat ik altijd aan het duwen ben. Tegelijk probeer ik dat te doen met warmte en op een manier die ruimte biedt om ook een keer te vallen – want natuurlijk struikel je soms. Ik vind het verder mijn verantwoordelijkheid, zeker gezien mijn zichtbaarheid in deze rol, om de deur te openen voor anderen en echt kansen te geven aan mensen die misschien nog niet helemaal klaar zijn voor een bepaalde rol of het nog niet in zichzelf zien, maar wel de potentie hebben. Vroeger hebben managers deuren voor mij geopend. Andersom heb ik er als manager voor gelobbyd dat met name een aantal vrouwen een bepaalde rol kreeg en hen aangemoedigd het gewoon te proberen. Nou, ze zijn nog steeds heel succesvol. Geef mensen gewoon dat laatste duwtje. Die boodschap probeer ik zowel intern als extern uit te dragen, want we hebben iedereen hard nodig om onze ambities te realiseren.’

Wat heeft het jou gebracht dat leidinggevenden in het verleden deuren voor je hebben geopend?
‘Ik mocht als een van de eerste vrouwelijke expats voor Organon, waar ik indertijd werkte, naar Frankrijk. De eerste weken waren vreselijk. De voertaal was Frans terwijl mijn Frans nog maar zozo was. Ik kwam er gewoon niet tussen. Na zes weken, we hadden net ons huis in Nederland verkocht, was ik bijna klaar om op te geven en terug te gaan naar Nederland. Mijn man was degene die zei dat ik moest proberen er toch iets van te maken. Na veel nadenken over de juiste aanpak ben ik uiteindelijk elke avond om 6 uur een rondje door het gebouw gaan lopen – want veel Fransen beginnen laat en eindigen laat. Ik maakte overal in mijn beste Frans een praatje. Dat was blijkbaar wat ze nodig hadden. Opeens zagen ze de mens achter de financial. De eerste week keken ze verbaasd als ik ze aansprak, de tweede week waren ze nog steeds een beetje verbaasd, maar na een aantal weken begrepen zij wat ik wilde en begreep ik wat zij wilden. Vanuit die verbinding gingen we samenwerken. Toen ik na drie jaar weer vertrok, vond ik dat vreselijk. De les is dat je moet doorzetten, ook als het oncomfortabel wordt. Ongemak hoort erbij als je springt, en dan is het fijn als iemand je aanspoort om niet op te geven. Ik heb ontdekt dat er altijd een manier is om van een nieuwe situatie iets moois te maken, meestal via het zoeken van verbinding. In die zin is in het diepe springen ook een beetje als een spier die je kunt trainen.’

Je praat bevlogen over je werk. Wat vind je het mooiste aspect van je rol als cfo en bestuurder?
‘Als ik het in één zin zou moeten samenvatten: samen impact maken, zowel maatschappelijk als financieel. Dat drijft mij.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Interview door Jur van Ingen, finance transformation specialist en partner bij Deloitte. Gepubliceerd in Management Scope 09 2026.