Dan Dorner (ABN Amro): ‘We willen kapitaal mobiliseren’

Aan Saskia Klep vertelt hij over de strategie van ABN AMRO en de bijdrage die de bank wil leveren aan de economie en weerbaarheid van Nederland en Europa. Klep is sinds kort partner bij Boer & Croon. Eerder was zij onder andere ceo van Saxo Bank Nederland.
Dorner heeft zich goed voorbereid op het interview en hoopt met zijn verhaal anderen te inspireren. Zelf leest hij graag wat andere leiders drijft, welke persoon er achter een functie schuilt. Ook van zijn gesprekspartner wil hij zo meer te weten komen. Regelmatig stelt hij haar een wedervraag of vraagt hij hoe zij tegen zijn visie aankijkt.

Je ouders werkten beiden in de financiële sector: wat leerde je van hen?
‘Ze gaven me twee mooie levenslessen mee: koester je roots en gebruik je vleugels. Wat ze daarmee bedoelden: het is belangrijk om te weten wie je bent, waar je vandaan komt en wat je kracht is. Daarnaast moet je durven dromen, positief zijn en het lef hebben om te vliegen, ook als dat spannend is. Aan dit inzicht had ik veel toen ik 17 jaar geleden voor ABN AMRO naar Nederland verhuisde. Ik leerde mijn vleugels gebruiken. Ik realiseerde me dat ik hier iets moois kon opbouwen, zowel privé als professioneel. Natuurlijk was ik onzeker. Inmiddels weet ik dat je juist in onzekere tijden het meest groeit. Als je één stap vooruitzet, ga je nooit meer terug.’

Hoe ging je om met die eerste onzekere jaren?
‘Ik was enthousiast en optimistisch, maar het voelde ook alsof ik mezelf moest bewijzen. Drie dingen hielpen me. Eén: geloof in leren. Als je openstaat om te leren van collega’s maar ook andere bedrijven, kun je beter presteren. Twee: neem verantwoordelijkheid door beslissingen te nemen. Soms zijn ze goed, soms fout. Bij het raam blijven zitten en hopen dat de storm overwaait, is geen strategie. Drie: blijf jezelf. Identiteit en authenticiteit zijn een enorme kracht.’

Welke personen waren belangrijk tijdens je loopbaan?
‘Behalve op mijn ouders leun ik sterk op mijn gezin. Het was cruciaal dat mijn vrouw “ja” zei toen ik haar vroeg of het een goed idee was naar Amsterdam te verhuizen. Onze kinderen waren nog erg jong. Maar we zijn als gezin goed ingeburgerd hier. Ik heb daarnaast veel te danken aan de leiders die mij omringden; ze leerden mij wat goed leiderschap is en gaven me ruimte om me te ontwikkelen en uit mijn comfortzone te stappen.’

Wat leerde je van andere leiders?
‘Bijvoorbeeld om eerst goed te zijn in het leiden van jezelf, voordat je anderen kunt leiden. Dat lukte me met hulp van anderen, onder wie coaches en mentoren, zowel binnen als buiten de bank. Zij stelden me de juiste vragen en daagden me uit wanneer ik dat nodig had. Je moet als leider om hulp durven vragen. Dat is krachtig. Ook als je in de raad van bestuur zit, weet je niet alles. Twijfel mag er zijn.’

De wereld verandert ingrijpend. Wat vraagt dit van leiders in het bedrijfsleven?
‘We bewegen richting een nieuwe wereldorde. In Europa concurreerden we altijd op efficiency. Wie het goedkoopst, slimst en het meest geoptimaliseerd produceerde, was de winnaar. Dat was een open, op regels en normen gebaseerde wereldhandel. De wereld verandert snel en het komt nu aan op een nieuwe invulling van concurrentiekracht en weerbaarheid. We moeten leren concurreren in een wereld waarin geopolitiek en economische belangen steeds sterker met elkaar verbonden zijn. Dat vraagt om aanpassingsvermogen en weerbaarheid. In de rapporten van Mario Draghi, Enrico Letta en Peter Wennink is de boodschap duidelijk: Nederland en Europa moeten hun concurrentiekracht versterken. De vraag is: hoe gaan we dat doen? De toekomst wacht niet. Voor mij zijn drie dingen belangrijk. Eén: we moeten leren concurreren in een andere wereld. Twee: we moeten aanpassen, door op een andere manier samen te werken en kapitaal te mobiliseren. En drie: we moeten vooral ook leveren, ofwel: beleid maken en ook zorgen dat het tot resultaat leidt. Ik herken hierin de metafoor die ik van mijn ouders meekreeg. Europa heeft geweldige roots: we hebben een sterke identiteit, sterke instituties met goede waarden en normen. Europa moet nu gaan vliegen om onze concurrentiekracht en veiligheid te vergroten, en resultaten te leveren die goed zijn voor de hele samenleving. Europa heeft nu de kans om zijn vleugels volop te benutten en zijn concurrentiekracht verder uit te bouwen.’

Zijn onze Europese producten en diensten niet competitief genoeg meer?
‘Op bepaalde onderdelen zijn we nog steeds competitief. Maar de mondiale concurrentie neemt toe, wat een sterke driver is voor Europa om zijn sterke uitgangspositie verder te versterken. Een lange periode van relatieve vrede heeft Europa veel gebracht. Tegelijkertijd zijn er strategische afhankelijkheden ontstaan die we beter moeten beheersen. We zullen nooit helemaal onafhankelijk zijn, maar we moeten onze afhankelijkheden wel beter beheersen. Dat vraagt om een sterkere economie.
We zijn weliswaar goed in innovatie, maar slagen er minder goed in dit succesvol op te schalen. Ik zie dat er nog veel ruimte is om te innoveren, zodat meer Europese kampioenen kunnen ontstaan. Daar ligt nog een mooie kans voor veel bedrijven. Daarbij is het voor Europa belangrijk om nadrukkelijk te bouwen op zijn kracht en internationaal succesvol te zijn. Ook na de financiële crisis kreeg winnen een negatieve bijklank: als jij wint, verliest een ander. Daardoor is het extra belangrijk geworden om nu te investeren in onze toekomstige concurrentiekracht. Om dat te veranderen, moeten we vandaag keuzes maken die ons op korte en middellange termijn weerbaarder maken.’

Welke rol kan ABN AMRO daarbij spelen?
‘Europa heeft een goed opgeleide bevolking en sterke kennisinstellingen. We beschikken bovendien over veel kapitaal, onder meer in onze pensioenfondsen. Er is veel kapitaal beschikbaar, maar het is zaak om dit nog effectiever te koppelen aan investeringen die innovatie en economische groei versnellen. Dat is waar ABN AMRO als bank het verschil kan maken. We beoordelen risico’s, structureren financieringen en brengen publiek en privaat kapitaal samen om bedrijven te helpen. Daarvoor zijn de juiste voorwaarden nodig: een goede infrastructuur en beleid dat kapitaal en investeringen bij elkaar brengt. Die ambitie zit ook in de strategische koers van ABN AMRO. We richten ons onder meer op Europese transities zoals energie, digitalisering, mobiliteit en veiligheid. Daarnaast zijn familiebedrijven voor ons belangrijk, die een voorname rol spelen in de Nederlandse economie. De rapporten van Draghi en Wennink onderstrepen de urgentie van die koers. Het Rapport Wennink schetst bovendien een heel concreet bedrijfsplan voor Nederland. Zo kijken wij er als bank althans naar. De uitdaging is nu om van ambitie naar uitvoering te gaan en het benodigde kapitaal te mobiliseren. Daarom zijn we ook blij met de recente lancering van Nationale Investeringsinstelling waar we aan deelnemen: publiek en privaat kapitaal bij elkaar brengen om investeringen daadwerkelijk mogelijk te maken.’

Hoe helpt de bank nieuwe technologie en jonge bedrijven groeien?
‘Dat doen we bijvoorbeeld met ons eigen investeringsfonds. Oorspronkelijk was het een fonds voor klimaatinnovatie. Maar gaandeweg ontdekten we dat bijna alle klimaatoplossingen leunen op deep tech: geavanceerde technologie waarmee nieuwe producten en oplossingen worden gebouwd. Denk bijvoorbeeld aan batterijtechnologie. Nu investeren we breder, in deep tech-bedrijven en in fondsen die dat Nederlandse ecosysteem versterken. Ook werken we bijvoorbeeld samen met Techleap om de toegang tot kapitaal voor techbedrijven te verbeteren.’

Welke keuzes maakt de bank de komende jaren om transities te versnellen?
‘Bij grote energieprojecten, zoals in wind- en zonneparken, zie je dat technologieën na verloop van tijd gemeengoed worden. Tien tot vijftien jaar geleden waren offshore wind- en zonne-energie vernieuwend. Nu niet meer. Daarom bewegen wij mee met de innovatie-frontier: nieuwe technologieën waarbij financiering nog niet vanzelfsprekend is. Denk aan batterijen, geothermie en nieuwe kernenergie. Juist bij dergelijke technologieën is gespecialiseerde financieringskennis nodig. Wij combineren verschillende vormen van financiering. We weten hoe je een financiering zo vormgeeft dat de risico’s goed verdeeld zijn. Via de kapitaalmarkt kunnen we daarbij andere investeerders aantrekken. Ook zetten we eigen geld in en dragen zo zelf een deel van het risico.’

Hoe belangrijk is de autonomie van ABN AMRO ten opzichte van de Nederlandse overheid?
‘Onze bank is onafhankelijk. De Nederlandse staat is weliswaar nog een aandeelhouder, maar we bepalen zelf onze koers. We worden niet beperkt in onze ambitie om een sterke bank te zijn die leiderschap toont bij de grote opgave om onze economie te verstevigen. We maken zelfstandige financieringskeuzes waarmee we in de toekomst als Europa het verschil kunnen maken.’

Kun je voorbeelden geven?
‘Kijk naar onze strategie en onze focus op het financieren van de transities. Bijvoorbeeld de energietransitie waar we veel kennis hebben. Op het gebied van kernenergie brengen we onze gespecialiseerde financieringskennis in bij een adviesraad van het Franse energiebedrijf EDF. Die raad denkt mee over financiering van nucleaire projecten. Ook ondersteunen we de Nationale Investeringsinstelling, omdat we geloven in publiek-private samenwerking en sterke instituties. Het rapport-Wennink laat zien welke projecten Nederland nodig heeft. Het is vervolgens aan ons om het kapitaal te mobiliseren om die te realiseren.’

Waar ligt de primaire verantwoordelijkheid voor het initiëren van publiek-private samenwerkingen?
‘Dit is het moment om initiatief te nemen, samen te werken en investeringen in beweging te brengen. Ik word blij van bedrijven die initiatief nemen en tegelijkertijd de samenwerking zoeken als dat nodig is. Grote projecten hebben nu eenmaal verschillende partijen nodig die samenwerken, waarbij iedereen een eigen rol heeft. Bedrijven kunnen ideeën, kennis, kapitaal en ondernemerschap inbrengen, terwijl de overheid de juiste randvoorwaarden kan creëren voor groei en innovatie. Het gaat erom dat je samen een momentum creëert. Daarbij kunnen we veel leren van eerdere initiatieven: wat werkte wel en wat niet?’

We hebben veel startups, maar brengen weinig scale- ups voort. Wat zijn de grootste uitdagingen om innovatie in Europa op te schalen? En vooral: hoe tackelen we die?
‘Er is kapitaal nodig om dit te realiseren. Dat begint op systeemniveau. In Europa gebeurt zo’n 65 procent van de bedrijfsfinancieringen door banken. In de VS is dat ongeveer een derde. De rest komt uit andere bronnen: bedrijven halen geld op via de beurs of via beleggers. Terwijl we in Europa over enorme vermogens beschikken, vaak in de vorm van spaargeld, is daarvan maar een klein deel beschikbaar als kapitaal voor bedrijven. Het zou goed zijn als spaarders daarnaast ook gaan beleggen. Verder hebben we ook een spaar- en investeringsunie nodig: één Europese kapitaalmarkt met dezelfde spelregels in alle landen, zodat geld gemakkelijk kan stromen naar de bedrijven die het nodig hebben.’

Hoe ga je om met alle belangen van je stakeholders, waaronder de overheid?
‘De Europese overheden hebben een belangrijke rol in bijvoorbeeld het verbeteren van de energie-infrastructuur, het creëren van betere voorwaarden voor innovatie. Dit kunnen ze doen door vergunningenverlening te versnellen en regels voor toegang tot kapitaal te verbeteren. En om de transities te realiseren, moeten overheid en bedrijfsleven samen meer risico’s durven dragen. Daarbij is belangrijk om het juiste geld aan het juiste risico te koppelen. We brengen dit onder de aandacht bij stakeholders en hebben goede contacten met de ministeries van Financiën en Economische Zaken. Ook zit ik in het dagelijks bestuur van VNO-NCW en praat zo mee over de voorwaarden voor investeringen. Daarnaast investeren we als bank in Europese fondsen en doen we aan co-investeringen. Uiteindelijk blijft het realiseren van transities een systeemopgave: je hebt veel partijen nodig om beweging te creëren.’

Wordt de urgentie meer gevoeld dan enkele jaren geleden?
‘Zeker. Op verschillende terreinen zie ik een momentum ontstaan. Grote Europese economieën, zoals Frankrijk, Spanje, Italië, Nederland, Duitsland en Polen, zie ik belangrijke stappen zetten om de concurrentiekracht en weerbaarheid van Europa te versterken. Ook in Nederland ontstaat steeds meer beweging, mede dankzij de adviezen uit het rapport-Wennink. Positief is ook de oprichting van de Nationale Investeringsinstelling, met steun van de overheid, kennisinstellingen en private investeerders. Wij als bank willen daarin het verschil maken. We nemen initiatief door ondernemers, investeerders, overheden en kennisinstellingen bij elkaar te brengen. Juist door die partijen met elkaar te verbinden, voegen we extra waarde toe aan het realiseren van innovatieve en complexe projecten. Dat is ook de kracht van Nederland. Denk aan ASML en het ecosysteem dat daaromheen is ontstaan. Wanneer kennis, ondernemerschap, kapitaal en publieke ondersteuning samenkomen, kunnen innovatieve bedrijven uitgroeien tot wereldspelers. Nu is het tijd om die kansen verder te verzilveren en de vleugels van Europa te gaan benutten. We moeten meer durven voortbouwen op waar we goed in zijn.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2026.