Allard Castelein: 'Route naar het opbouwen van weerbaarheid is lang’

De opeenvolgende schokken van de afgelopen jaren – de coronapandemie, de blokkade van het Suezkanaal door een vastgelopen containerschip, de Russische inval in Oekraïne, de diverse tarieven waar de Verenigde Staten mee hebben gedreigd, de crisis in het Midden-Oosten – hebben het besef doen indalen dat die context structureel is veranderd. Kritieke grondstoffen die Nederland nodig heeft, met name voor de energietransitie, digitale transitie, defensie, lucht- en ruimtevaart, medische apparatuur én basischemie, zijn door de geopolitieke ontwikkelingen niet langer altijd en vanzelfsprekend beschikbaar. En dus werd Allard Castelein, hiervoor bijna tien jaar ceo van Havenbedrijf Rotterdam, in maart 2024 benoemd tot speciaal vertegenwoordiger grondstoffenstrategie. Sindsdien adviseert hij de overheid over hoe de Nederlandse toeleveringsketens robuuster kunnen worden. Maar het zal nog geruime tijd duren voordat onze kwetsbaarheid afneemt, waarschuwt hij op voorhand. ‘Net zoals het China lang heeft gekost om de huidige dominantie te verwerven, zal onze route naar het opbouwen van meer weerbaarheid lang zijn.’

Je bent nu ruim twee jaar in functie. Welke progressie is er in die periode geboekt?
‘Toen ik begon, heb ik tal van dialogen gevoerd met bijvoorbeeld bedrijven uit de offshore windmolenindustrie, de batterijketen en de basischemie. Vrijwel geen enkel bedrijf bleek z’n hele waardeketen in kaart te hebben. Vaak zagen ze het probleem niet eens, want ze hoefden toch alleen maar hun leverancier te bellen om te krijgen wat nodig was. Ook in de boards waarin ik zelf zit, was ik degene die de discussie moest aanzwengelen met vragen als: hoe afhankelijk zijn we van onze leveranciers? En als een leverancier ons altijd geruststelt, hebben we dan gevraagd waar hij z’n grondstoffen of producten vandaan haalt? Je moet die waar-vraag misschien wel drie, vier of vijf keer stellen om steeds dieper door te dringen in de keten. Bovendien moet je goed inzicht krijgen in wat voor jouw bedrijf de kritieke elementen in die keten zijn. Welke grondstoffen, of producten zorgen ervoor dat jij je productieproces niet kunt completeren als ze niet leverbaar zijn?

Inmiddels zie ik op dat vlak progressie. Steeds meer bedrijven zijn het gaan uitzoeken, maar – en dat is mijn kanttekening – vaak eerder vanuit nieuwsgierigheid dan vanuit het gevoel dat het echt noodzakelijk is. Hoewel het onderwerp steeds meer aandacht krijgt, mag het gevoel van urgentie nog een stuk groter zijn. Dat geldt niet alleen voor bestuurders en commissarissen, maar ook voor aandeelhouders, het parlement, de overheid, de samenleving en de Europese Unie.
We hebben vijf sporen ontwikkeld die tot meer weerbaarheid zullen leiden. Ten eerste is het verstandig om enige mate van voorraden aan te leggen. Ten tweede kunnen we bepaalde productieprocessen, die goed passen in onze industriële clusters, ontwikkelen. Ten derde willen we met “bevriende landen” nieuwe mijnbouw stimuleren. Daarnaast zouden we onze circulaire economie snel moeten ontwikkelen en tot slot moeten we blijven inzetten op innovatie. Al deze trajecten vergen een ander plan van aanpak en daar wordt nu hard aan gewerkt.

Ik mis echter vaak nog wel de urgentie, en zie nog steeds die hang naar een niet-complexe omgeving. Maar dat is helaas niet langer de realiteit. Het interessante is dat men in de Verenigde Staten wel heel duidelijk de noodzaak voelt. De Amerikaanse overheid investeert actief in het versterken van zowel binnenlandse productie van kritieke grondstoffen als projecten in andere landen. Ze hebben samen met Australië 8,5 miljard Australische dollar gecommitteerd voor het versterken van de zeldzame-aardmetalenketen en investeren via hun Department of War (de onofficiële naam voor het Department of Defense, red.) miljarden in binnenlandse verwerkingsprojecten. Binnen Europa was het het Draghi-rapport, dat dus al niet meer zo heel recent is, dat voor het laatst aangaf hoe kwetsbaar de situatie is. Er is dus heel veel bewijsmateriaal, zonder dat zich dat in de Europese context voldoende vertaalt naar die sense of urgency.’

Hoe verklaar je dat ontbrekende gevoel van urgentie?
‘Het vrije Westen is er lang van overtuigd geweest dat vrije wereldhandel onze toekomst was. Helaas hebben we ongelijk gekregen. Wat dat betreft beschouw ik mezelf af en toe een beetje als een zendeling. Ik vertel het verhaal en moedig partijen aan zich hiervan bewust te zijn. Om verder te komen, zal het helpen als we niet alleen inzichtelijk maken wat het probleem is, maar ook de oplossingsrichtingen aangeven. En we moeten duidelijk maken dat de situatie zo complex is, dat het niet wordt opgelost door alleen de overheid of alleen het bedrijfsleven. We hebben te maken met een marktfalen en mogelijk forse disruptie in ons economisch ecosysteem, en ik ben er 100 procent van overtuigd dat we nieuwe vormen van publiek-private samenwerking nodig hebben om risico’s te mitigeren en ontwikkelingen mogelijk te maken. Als we hetzelfde blijven doen wat we altijd gedaan hebben, krijgen we geen andere uitkomst.’

Hoe zouden die nieuwe vormen van publiek-private samenwerking eruit kunnen zien?
‘Daar moeten we waarschijnlijk radicaal anders over gaan denken. De overheid zal, in elk geval voor een periode van 10 tot 15 jaar, niet alleen het bedrijfsleven moeten faciliteren maar zelf op het speelveld moeten staan. Door de dominantie van China in de markt voor kritieke grondstoffen, zullen private Europese of Nederlandse investeerders die overwegen te investeren in bijvoorbeeld eigen verwerkingscapaciteit direct worden ontmoedigd. Zij weten dat China de marges op die verwerking kunstmatig laag kan houden om de nieuwe Europese concurrent weg te vagen. Private partijen beginnen er daarom simpelweg niet aan. En terecht. De overheid zal dus moeten helpen om de risico’s te verkleinen. Niet om private aandeelhouders te spekken, maar het perspectief moet echt zijn dat derisking noodzakelijk is om verandering te creëren.
Er is een aantal knoppen waaraan je kunt draaien. De overheid kan helpen met de financiering of de kapitaalbehoefte, ze kan prijsverschillen compenseren, bijvoorbeeld via contracts for difference, of de afname van de grondstoffen garanderen. Je kunt bij aanbestedingen ook werken met een open book-model, zoals bij Rijkswaterstaat al gebeurt. Een bedrijf geeft dan inzicht in alle kosten, geverifieerd door accountants, met een vooraf afgesproken winstmarge. Als het project goedkoper uitvalt, profiteert de overheid mee. Valt het tegen, dan deelt de overheid in de risico’s. Zo voorkom je misbruik van overheidssteun, terwijl bedrijven wel de nodige financiële zekerheid krijgen om een riskant project aan te gaan. Het juiste model moet ontwikkeld worden in overleg tussen overheid en bedrijfsleven. En uiteraard moet hier geld voor worden vrijgemaakt. Als de overheid hier op dit moment – gezien de huidige lastige politieke omstandigheden – geen ruimte voor heeft, zouden we de staatsdeelnemingen kunnen vragen dit verder te ontwikkelen. Want één ding is zeker: om deze transformatie te laten slagen is een interventie nodig.’

We winnen niet veel grondstoffen in Nederland. Hoe zie je de rol van Europa bij dit alles?
‘Onze rol is het slim organiseren van de keten. Om minder afhankelijk te worden, moeten we binnen Europa over grenzen heen gaan samenwerken, met overheden en industriële clusters zoals Antwerpen en het Ruhrgebied. We moeten met Duitsland, Frankrijk en België open kaart spelen en elkaars projecten steunen, bijvoorbeeld via afnamegaranties. Als een private investeerder besluit een cruciale fabriek in het Ruhrgebied te bouwen, moet de Nederlandse overheid durven bijdragen door te garanderen dat wij een deel van de productie afnemen. Kiest een bedrijf voor Nederland? Dan moeten onze buurlanden ondersteunen in de afname. Dat is de schaalgrootte en de nieuwe dialoog die Europa nodig heeft om echt een vuist te maken. Ik spreek dan ook veel met al die landen.’

Moet geopolitieke leveringszekerheid voor bedrijven een vast audit-onderwerp worden, net zoals ESG dat de afgelopen jaren is geworden?
‘Er is natuurlijk geen duurzaam businessmodel als je niet kunt blijven acteren omdat je toeleveringsketen stopt. Als er ergens in de waardeketen geen liquiditeit of geen 100 procent controle is, zou je dat moeten willen weten en je daartegen moeten wapenen. Toch zie ik dit onderwerp vooral langs de as van scenario- en risicoreflectie. Bij risicomanagement wordt dit onderwerp vaak getypeerd als high impact, low probability. Mijn boodschap is dat die low probability aan het schuiven is naar steeds minder onwaarschijnlijk. Het is niet meer afdoende om “te hopen” of “te denken dat”. Erken dat de disrupties structureel zijn. Ze kunnen en zullen zich gezien de geopolitieke toestand ook in de toekomst manifesteren. Het is een must voor boards om grondig te kijken naar afhankelijkheden in de toeleveringsketen. Hoe groter die afhankelijkheid, hoe meer zorgen je je moet maken in de huidige externe context en hoe indringender de discussie moet worden gevoerd over alternatieve aanvoerroutes, het aanleggen van voorraden en het afscheid nemen van just in time. Dat kan onaantrekkelijk lijken vanwege de hogere kosten. Tegelijkertijd zijn er geen hogere kosten dan als je niet kunt leveren. Daarom moet ook de context van de dialoog veranderen. Het gaat er niet alleen meer om hoe je als bedrijf optimaal en zo efficiënt mogelijk kunt functioneren, maar ook over hoe je in een turbulente en disruptieve wereld überhaupt kunt blijven functioneren.’

Moeten de bonusstructuren en kpi’s van inkoopdirecteuren herontworpen worden om te bereiken dat ‘leveringszekerheid’ zwaarder weegt dan de laagste prijs?
‘In bedrijven waar ik de dialoog ben gestart met inkoopdirecteuren, heb ik gemerkt dat die interesse er vaak wel is, maar dat het hen aan prikkels ontbreekt om er daadwerkelijk mee aan de slag te gaan. Het is echt aan het bestuur en de commissarissen om het belang ervan uit te dragen, zodat het van daaruit kan doorsijpelen naar de rest van de organisatie. Ik probeer daarom ook altijd de ceo te spreken ter introductie en om ervoor te zorgen dat hij of zij het volledige beeld ter beschikking heeft. En natuurlijk kom je er dan niet als je je procurementmanager blijft afrekenen op de laagste prijs, de meest efficiënte transportroute of de kleinste voorraden. Je zult het vanaf de top anders moeten aansturen.’

Na een lange carrière in het bedrijfsleven ben je nu boegbeeld van de overheid. Vanuit die dubbele ervaring bezien: wat staat die nieuwe vormen van publiek-private samenwerking in de weg?
‘Er wordt nu nog te veel naar elkaar gewezen en te veel in silo’s gedacht. Neem wind-op-zee-projecten waar bij overheidsaanbestedingen de partij met de laagste prijs meestal wint. Omdat China de goedkoopste onderdelen levert, zoals magneten, dwingt het systeem bedrijven bijna om voor China te kiezen. We moeten hierover in gesprek en misschien tot de conclusie komen dat windenergie best iets duurder mag zijn als we eisen dat magneten gemaakt worden met materiaal uit landen als Japan of Korea. Dat moet worden meegewogen in de beoordeling van de plannen.
Tegelijk nodig ik besturen van bedrijven uit niet te snel te roepen dat iets binnen de huidige wet- en regelgeving niet kan of te weinig oplevert. De circulaire economie in Nederland loopt momenteel vast omdat nieuw materiaal goedkoper is dan hergebruik. Daar moet dus een interventie op worden gepleegd. Laat concreet zien hoe je reststromen kunt hergebruiken én geef heel duidelijk aan wat partijen van elkaar nodig hebben, zoals aangepaste wetgeving, een tijdelijke lening of garanties bij prijsverschillen. Dit is het soort nieuwe dialogen die we moeten durven aangaan. Als je als bedrijf weerbaarheid wilt opbouwen, kom je al snel terecht in het domein van logistiek minder efficiënt, duurder, lastiger, onbekend… Het is nu tijd dat bedrijven en overheid samen de dilemma’s benoemen en in dialoog gaan met de intentie om te kijken welke oplossingsrichting gewenst is.’

Gaat het goedkomen?
‘Ik ben toch positief. Ik heb heel veel joint venture-onderhandelingen gedaan. Als je het met de andere partij eens bent over de stip op de horizon, lukt het over het algemeen heel vaak om tot de gewenste oplossing te komen. Als het gaat om kritieke grondstoffen ligt er een gedeelde visie op die toekomst, dus dat stemt hoopvol. Maar ergens moet er geld vrijgespeeld worden en zullen weerstand, achterdocht, beperkende wet- en regelgeving en misschien zelfs tegenzin omgezet moeten worden in collaboratie en een gezamenlijk plan van aanpak.’

Je hebt een interessant loopbaanparcours afgelegd. Je werd opgeleid tot chirurg, hebt decennia bij Shell gewerkt, in Rotterdam leidinggegeven aan een van ’s werelds grootste havens en je bent nu speciaal vertegenwoordiger grondstoffenstrategie. Wat is de rode draad? Wat drijft je?
‘Ik heb een groot verantwoordelijkheidsgevoel, ben zeer maatschappelijk betrokken en vind het leuk om het verschil te kunnen maken. Daarnaast vind ik verandering niet eng. Ik onderken wat er moet veranderen, probeer die verandering te creëren en vervolgens zo goed mogelijk uit dat veranderproces te komen. Daarbij heb ik een duidelijk holistisch doel voor ogen: ik zoek altijd naar de sweet spot waar mens, economie en natuur samenkomen. Als veranderprojecten écht relevant en noodzakelijk zijn – zoals nu met kritieke grondstoffen – heb ik daar een hoop energie voor. Dan zijn ze namelijk vaak lastig en dan vind ik het leuk.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2026.