Florian van Rijn van Alkemade: ‘Een enkel bedrijf maakt geen succesvolle industrie’

Allereerst, wat produceert Eternal Sun precies en hoe past dat in de zonne-energiesector?
‘In essentie maken wij zonlicht. Heel nauwkeurig, heel herhaalbaar. Onze zonnesimulatoren stellen fabrikanten en onderzoeksinstituten in staat om de prestaties van zonnepanelen extreem precies te meten. Dat klinkt misschien als een technisch detail, maar het is cruciaal. In de huidige markt wordt een zonnepaneel niet verkocht omdat het mooier of specialer is, maar omdat het meer energie opbrengt. De output bepaalt letterlijk de verkoopprijs, en wij leveren de machine die die prijs vaststelt. We opereren in de upstream-kant van de solar-industrie, waar panelen worden ontwikkeld en geproduceerd. Onze klanten zijn de fabrieken die zonnepanelen maken en de onderzoekslabs die de volgende generatie technologie ontwikkelen. We produceren twee typen simulatoren. Flash-testers gebruiken een zeer korte, intense lichtflits om de maximale output te meten aan het einde van elke productielijn. Daarnaast maken we steady-state simulatoren, die urenlang een constante zon kunnen nabootsen. Deze zijn essentieel voor onderzoek naar nieuwe technologieën zoals perovskiet, die de efficiëntie van zonnepanelen enorm kunnen verhogen. Naast deze apparatuur bieden we ook kwaliteitsinspectiediensten aan, zoals importtesten in de haven van Rotterdam.’

Hoe is Eternal Sun gegroeid van universitaire spin-off naar wereldwijd opererende onderneming?
‘Onze reis begon in 2011 op de TU Delft. Stefan Roest, onze oprichter, was teamleider van het winnende Nuon Solar Team en ontwikkelde voor zijn afstudeerproject een nieuw type zonnepaneel. Om de prestaties daarvan te meten, had hij een continue lichtbron nodig die urenlang stabiel kon schijnen. Zoiets bestond simpelweg niet, dus bouwde Stefan die machine zelf.
De TU Delft en TNO waren direct geïnteresseerd en wilden de machine overkopen. Daarmee was het idee voor het bedrijf geboren, maar tegelijk was de Nederlandse onderzoeksmarkt direct verzadigd. De volgende stap móest dus wel internationaal zijn. De eerstvolgende klant was een onderzoekslab in Zuid-Korea. Vanaf het allereerste begin zijn we dus een internationaal bedrijf geweest, niet uit strategische keuze maar uit pure noodzaak.
Een cruciale stap was de uitbreiding naar fabriekslijnen. Dat hebben we in 2016 gedaan met de overname van het Amerikaanse Spire Solar, een gevestigde naam in de wereld van flash-testers. Dat dwong ons tot een mentaliteitsverandering. Als startup krijg je vaak een aai over je bol omdat je met grensverleggend onderzoek bezig bent. Maar in een fabriek, waar elke minuut stilstand tienduizenden euro’s kost, word je door de telefoon gesleurd als je machine het niet doet. De kwaliteitseisen en de performance-mindset moesten op een compleet ander niveau komen. Vanaf dat moment hebben we het woord startup bewust gemeden.
Na Spire hebben we onze groei voortgezet via strategische overnames zoals SunChine in China in 2022 en recent, in 2025, het Duitse Wavelabs. Hierdoor zijn we nu wereldwijd actief in meer dan 60 landen met een team van meer dan 120 mensen.’

Welke momenten waren werkelijk bepalend voor jullie ontwikkeling?
‘Die aspecten zijn nauw met elkaar verweven. De productontwikkeling begon met Stefans uitvinding. De eerste klant, onderzoeksinstituut Solliance, gerelateerd aan TNO, was cruciaal. Hun promotieonderzoek vereiste een lichtbron die 1.000 uur aaneen kon branden. Ons prototype kon dat. In samenwerking met hen is een uniek testapparaat ontstaan dat niet alleen prestaties meet, maar ook de levensduur test onder verschillende klimaatomstandigheden. Die focus op innovatie en maatwerk is altijd gebleven. De zonne-energiemarkt innoveert razendsnel. Voor elke nieuwe technologie is een nieuwe, nauwkeurigere manier van testen nodig. Wij zorgen ervoor dat onze klanten, de meest prestigieuze ontwikkelaars ter wereld, die metingen kunnen doen om hun innovaties te valideren. We nemen nog steeds regelmatig klanten mee naar hun labs in Eindhoven om te laten zien hoe onze apparatuur in de praktijk wordt gebruikt.’

Hoe hebben jullie de financiering voor deze groei geregeld?
‘In het allereerste begin zijn we gebootstrapped, dus gefinancierd uit eigen middelen en de eerste omzet. Maar in de machinebouw loop je al snel tegen een werkkapitaalprobleem aan. Om meer schaal te kunnen maken, hadden we extern kapitaal nodig. Onze eerste investeerder, in 2014, was Vermec, een Belgisch familiefonds. Zij vroegen ook om het managementteam uit te breiden, het moment dat ik aan boord kwam. In 2019 kwam het ABN AMRO Sustainable Impact Fund erbij als nieuwe meerderheidsaandeelhouder. En heel recent, in mei 2025, heeft Bolster Investment Partners het meerderheidsbelang overgenomen om de volgende groeifase te ondersteunen.’

Wat hebben deze investeerders jullie concreet gebracht, naast kapitaal?
‘Hun bijdrage was essentieel en ging veel verder dan alleen geld. Elke investeerder speelde een rol die paste bij de fase waarin het bedrijf zich bevond. Vermec verschafte durfkapitaal in de puurste zin. Zij gaven ons de durf en de financiële ruggensteun om de overname van Spire Solar te doen. Dat is een stap die je als klein bedrijf niet snel maakt, zeker niet als het vijf keer groter is dan jij zelf.
ABN AMRO was een echte growth enabler. Ze daagden ons uit om groter te denken en verschaften het kapitaal om te focussen. In hun periode zijn we verder geïnternationaliseerd en hebben we de overname van SunChine in China gedaan. Bolster brengt ons weer naar een volgend niveau. Waar we de organische groei inmiddels zelf kunnen financieren, helpen zij ons met verdere professionalisering. Ze fungeren als strategische partner en klankbord bij onze buy-and-build-strategie. De recente overname van Wavelabs is daar een direct voorbeeld van.
In de vroege fase ging het om durf. In de scale-up-fase lag de focus op groei en opschaling. Nu, in de fase van een middelgroot bedrijf, gaat het om strategische consolidatie en professionalisering. Met Bolster hebben we een investeerder die gespecialiseerd is in het verder laten groeien van middelgrote bedrijven.’

Hoe is je rol als ceo door die snelle groei veranderd?
‘Mijn rol is drastisch veranderd en evolueerde mee met het bedrijf. Ik kan het in drie fasen opdelen. De eerste fase was heel hands-on. Ik kwam binnen bij een team van ongeveer 20 man, voornamelijk zeer creatieve, innovatieve types. Mijn taak was toen om te professionaliseren en die cruciale mindset- verandering door te voeren van leuke, innovatieve club naar een bedrijf dat prestaties levert en keiharde garanties geeft aan veeleisende industriële klanten. De tweede fase was die van organisatiebouwer. Naarmate we groeiden, kwam ik tot de conclusie dat ikzelf niet schaalbaar ben. Dat was het moment waarop we een managementlaag moesten bouwen. Mijn rol verschoof van direct aansturen naar het bouwen en leiden van een team dat de organisatie zelfstandig kan dragen. In de huidige fase keert mijn rol weer meer terug naar strategie en visie. Nu de organisatie zichzelf beter kan dragen, richt ik me op de vraag waar we over drie jaar staan. Het gaat nu over het uitzetten van de grote lijnen en het waarborgen van de langetermijnvisie.’

In hoeverre speelt maatschappelijke impact een rol?
‘Dat is voor mij persoonlijk een fundamentele drijfveer. Ik heb bewust de strategieconsulting verlaten omdat ik na jaren adviseren zelf de verandering van begin tot eind wilde meemaken, op een plek waar je echt impact maakt. Onze missie is de zonne-energie-industrie vooruithelpen. Heel concreet dragen we bij aan een hogere wereldwijde opwekking van zonne-energie. Door onze nauwkeurige testapparatuur kunnen fabrikanten de prestaties en betrouwbaarheid van hun panelen verbeteren. Een paneel dat dankzij onze metingen betrouwbaarder en efficiënter is, levert over zijn levensduur significant meer schone energie.
Bovendien spelen we een cruciale rol door innovatie mogelijk te maken. De volgende generatie zonnepanelen, zoals die met perovskiet-technologie, belooft een veel hogere efficiëntie. Maar om die te ontwikkelen en te valideren, hebben onderzoekslabs de meest nauwkeurige testapparatuur nodig die er is. Die leveren wij.’

Het Draghi-rapport benadrukt dat Europa zijn technologische autonomie moet versterken. Welke rol speelt Eternal Sun daarin?
‘Dit is een pijnlijk en complex onderwerp. De solar-industrie is door China bestempeld als strategisch, en Amerika en India voeren een sterk protectionistisch beleid. Europa is daarentegen wagenwijd open, waardoor het in feite een dumpplaats is geworden voor de wereldwijde overproductie van zonnepanelen. Onze rol hierin is die van een soort laatste der Mohikanen. Van de 20 verschillende machines in een typische productielijn voor zonnepanelen zijn wij in Europa de enig overgebleven machinebouwer in ons specifieke segment. De rest is nagenoeg allemaal Chinees geworden.
Echte strategische autonomie bereik je echter niet met één bedrijf. Het vereist een compleet ecosysteem. Kijk naar ASML, hun succes wordt gedragen door een heel cluster van innovatieve toeleveranciers in de regio Eindhoven-Nijmegen. Zo’n ecosysteem voor de zonne-industrie is in Europa grotendeels verdwenen. Een simpel voorbeeld: als wij een zonnepaneel willen assembleren, moeten we de aluminium frames uit China importeren, waar 25 procent importheffing op zit. Maar als een Chinees bedrijf een compleet zonnepaneel, inclusief datzelfde frame, naar Europa exporteert, is het tarief nul procent. Dat is geen level playing field. Onze strategie is daarom pragmatisch. Meer dan de helft van onze afzet gaat nu naar Amerikaanse fabrieken. Om die reden hebben we concrete plannen klaarliggen om een deel van onze productie naar de Verenigde Staten te verplaatsen als dat nodig wordt.’

Hoe blijf je technologisch vooroplopen?
‘De kern is heel simpel: door met onze klanten mee te ontwikkelen. Elk jaar worden panelen efficiënter en worden nieuwe technologieën geïntroduceerd. Elke nieuwe ontwikkeling vereist, zoals ik al eerder zei, een nieuwe, nauwkeurigere manier van testen. Onze kracht is dat we een heel snelle innovatiecyclus hebben. We streven ernaar om meer te zijn dan een leverancier. We willen een strategische partner zijn voor de ontwikkelaars van zonnepanelen. Door dicht op hun onderzoeks- en ontwikkelingsproces te zitten, creëren we een snelle feedbackloop. Die symbiose stelt hen in staat sneller te innoveren en zorgt ervoor dat wij onze technologische voorsprong behouden.’

De solar-industrie kent forse cyclische schommelingen. Hoe organiseer je veerkracht?
‘Onze veerkracht komt uit twee bronnen. Ten eerste strategische diversificatie. We hebben de Chinese massaproductiemarkt in 2019 grotendeels verlaten. Die markt wordt gedomineerd door lokale, door de staat gesteunde concurrenten. We hebben onze focus verlegd naar de technologisch hoogwaardigere markten in Amerika en Europa, waar nauwkeurigheid en innovatie zwaarder wegen dan de laagste prijs. Daarnaast hebben we ons businessmodel verbreed met inspectiediensten.
Ten tweede is de steun van een langetermijninvesteerder cruciaal. Een partner als Bolster kijkt niet naar de kwartaalcijfers, maar naar de visie voor over vijf of tien jaar. Zij begrijpen de cyclische aard van de industrie en bieden de stabiliteit om ook in mindere tijden te blijven investeren in innovatie.’

Wat zijn de grootste risico’s voor de komende jaren?
‘Geopolitiek is zonder twijfel de grootste. Protectionisme en de wisselkoers van de dollar kunnen onze producten van de ene op de andere dag 30 procent duurder maken. Een ander groot risico is de verdere erosie van het Europese industriële ecosysteem. Onze Europese klantenbasis is al sterk afgenomen. Als die trend doorzet, wordt onze positie hier steeds lastiger houdbaar. Tot slot is er het technologische risico. Als we er niet in slagen om onze innovatiecyclus bij te benen, kunnen we onze marktpositie heel snel verliezen.’

Jullie hebben net Wavelabs overgenomen. Waar staat Eternal Sun over vijf jaar?
‘Over vijf jaar willen we de onbetwiste strategische partner zijn voor de wereldwijde top van de solar-industrie op het gebied van onderzoek en ontwikkeling. De overname van Wavelabs was daarin cruciaal. Zij zijn marktleider in het testen van zonnecellen, terwijl wij dat zijn voor complete zonnepanelen. Samen bieden we nu een totaaloplossing, van de kleinste cel tot het complete eindproduct.
Onze ambitie is om de diepe partnerschappen die we in Amerika hebben opgebouwd verder uit te breiden en dit model ook in Europa op te tuigen. We willen niet alleen machines leveren, maar echt onderdeel worden van de technologische roadmap van onze klanten. Als we over vijf jaar die positie hebben geconsolideerd en een sleutelrol spelen in de opkomst van nieuwe technologieën zoals perovskiet, hebben we ons doel bereikt.’

Wat is tot slot je boodschap aan beleidsmakers die het Draghi-rapport nu naar praktisch beleid vertalen?
‘Geef concreet vorm aan de meest complexe pijler van het Draghi-rapport: strategische autonomie. Kijk daarbij niet alleen naar individuele bedrijven, naar alleen maatregelen gericht op een enkele unicorn. Een enkel bedrijf maakt geen succesvolle industrie, succes komt pas bij een werkend ecosysteem eromheen.
Wijs een aantal kritische industrieën zoals de energiesector aan waarin Europa een wereldspeler wil zijn. En zorg vervolgens dat de hele keten kan bestaan. Creëer een level playing field waar Europese bedrijven kunnen concurreren met partijen die elders massaal staatssteun ontvangen. Dat gaat niet over het subsidiëren van een industrie die niet op eigen benen kan staan. Solar is economisch al lang rendabel. Het gaat over het creëren van eerlijke concurrentievoorwaarden. Zonder dat ecosysteem en een gelijk speelveld blijft het idee van strategische autonomie een papieren tijger.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2025.