Harold van den Broek (Heineken): ‘Geen blanco cheques bij het predicaat ESG’

Heineken is bezig met de uitvoering van de veelbesproken EverGreen-strategie. Kunt u mij vertellen hoe die strategie is ontstaan?
‘Laat ik beginnen te zeggen dat Heineken al 159 jaar bier verkoopt in deze wereld. En in die 159 jaar zijn er verschillende seizoenen geweest, zoals wij dat noemen. Ontwikkelingen, veranderingen in de wereld waar wij als bedrijf op in hebben moeten spelen. Om een voorbeeld te noemen: de industrialisatie. Dat leverde voor onze brouwerij enorme schaalvoordelen op en bood kwaliteitsgaranties. Dit bood ook kansen en Heineken breidde zich snel uit. Of een ander voorbeeld: marketing. Door Freddy Heineken is destijds een baanbrekende marketingstrategie bedacht, met enorme impact op onze bedrijfsvoering: ‘Ik verkoop gezelligheid’, luidde het devies van Freddy. Zo zijn er gedurende die anderhalve eeuw steeds scharniermomenten geweest. Toen Dolf van den Brink drie jaar geleden het stokje als ceo overnam van Jean-François van Boxmeer, hebben we intern diep gereflecteerd waar de wereld van de nieuwe generatie naartoe zou gaan. Daar is een aantal belangrijke conclusies uit getrokken. We concludeerden onder meer dat de ESG-doelstellingen voortaan een wezenlijke rol zouden moeten spelen in onze bedrijfsvoering. Het is een extra pijler geworden onder de strategie. Natuurlijk willen we groeien, winst maken, en shareholder value creëren, maar sustainability en responsibility zijn met EverGreen een integraal onderdeel van onze bedrijfsvoering.’

En met die EverGreen-strategie gaat Heineken dus weer een spreekwoordelijk nieuw seizoen in?
‘Ja. De keuze hiervoor komt denk ik ook voort uit de familiewaarden die we nog altijd hebben. We hebben in die 159 jaar altijd geprobeerd om ook maatschappelijk bij te dragen. Dat zit in het dna van dit bedrijf. Als bedrijf willen we een rol spelen in de wereld. En dat is niet alleen uit concurrentie-oogpunt.’

Nu heeft u zelf ongetwijfeld ook een persoonlijke motivatie om die duurzame agenda uit te voeren. Kunt u daar woorden aan geven?
‘Ik denk dat iedereen in het executive team intrinsiek gemotiveerd is om hiermee aan de slag te gaan. Wij staan midden in het leven, ik kijk ook om me heen, ik ga ook graag wandelen bij de zee of in de bergen en kan genieten van het mooie wat de aarde te bieden heeft. Ik vind dus dat je heel zorgvuldig moet omgaan met deze planeet, met het leven op aarde. Onze EverGreen-strategie is niet geformuleerd door een consultant. Die is tot stand gekomen na gesprekken met honderden medewerkers in dit bedrijf. Al die mensen hebben input geleverd en zij hebben ook geconcludeerd dat duurzaamheid belangrijk is. Deze strategie is dus echt diep verankerd. We voelen de diepe overtuiging dat het onderdeel moet zijn van de volgende fase van het succes van dit bedrijf.’

Laten we specifiek kijken naar uw rol als cfo. Nu zit de cfo van oudsher natuurlijk vooral sterk op de financiële kant, met het verhaal richting aandeelhouder. Hoe ziet u die rol anno 2023?
‘De functie van de chief financial officer is langzaam maar zeker geëvolueerd naar de functie van chief value officer. Eigenlijk vind ik dat een betere omschrijving. Ik geloof dat de toekomst is aan stakeholder value creation. En dus zeker niet alleen aan shareholder value creation. Als bedrijf zul je vanzelfsprekend goed moeten zorgen voor al je stakeholders, van je werknemers tot je aandeelhouders; tot de hele omgeving waarin je functioneert. Ik denk dat het belangrijk is dat je als cfo vooral bezig bent met hoe je de beschikbare middelen op de juiste manier hiervoor inzet. Ik ben constant afwegingen aan het maken: hoeveel moeten we investeren in groei, hoeveel moeten we investeren in het bereiken van onze ESG-doelstellingen, hoe zorgen we ervoor dat dat ook kostencompetitief gebeurt? Op welk moment moeten we instappen in welke trends?’

Kunt u daar een concreet voorbeeld van geven?
‘We kijken momenteel bijvoorbeeld scherp naar onze transportmethodes. Bier is zwaar om te vervoeren en daarvoor moeten we grote vrachtwagens laten rijden. Elektrificatie is tot dusver niet overal een optie – alleen in de stad, daarbuiten zijn de afstanden en volumes vaak te groot. Daarom zijn we nu met onze procurement-afdeling en met de logistieke afdeling aan het kijken naar vrachtwagens die op waterstof rijden. We zijn ook bereid om daar geld in te stoppen zodat proefprojecten van de grond kunnen komen. En er zijn leveranciers die steeds beter worden in groot elektrisch transport, daar werken we ook graag mee samen. In mijn rol als cfo is het dan belangrijk om te kijken waar de kansen en mogelijkheden liggen en waar we af en toe een zetje nodig hebben. Een ander voorbeeld is dat we met een zestal andere bedrijven investeren in low-carbon fertilizers. We hebben daarvoor speciale partnership-structuren gecreëerd. Ook daarin ben ik bereid te investeren. Ik denk dat een cfo open moet staan voor dit soort initiatieven en om daar kapitaal beschikbaar voor te stellen.’

Is dat de voornaamste rol van de cfo van deze tijd?
‘Dat zie ik als een van de rollen. Wat ik ook een belangrijke rol van de cfo vind, is om druk te leggen op de organisatie. We kunnen niet alles doen. Als cfo ben ik dus nog altijd geïnteresseerd in een goede kosten-batenanalyse. Het is niet zo dat ik blanco cheques op tafel leg omdat ergens het predicaat ESG of SBTi (Science Based Targets initiative, red.) op geplakt is. Ik ga eerst de dialoog aan, ik ga eerst eens wat vragen stellen. Wat denk je met deze investering te bereiken? Hoe kunnen we daar een minimaal rendement uit halen? Wat is de juiste mate van fasering? Op basis van de antwoorden maak je een afweging. Sommige oplossingen zijn nu nog niet levensvatbaar, zoals waterstoftrucks, maar soms investeer je er toch in omdat je gelooft in de potentie, in de mogelijke oplossing, of om ervan te leren.’

U noemt denk ik een van uw moeilijkste taken: het nemen van de juiste beslissing. Laten we eens kijken naar die trade-offs. Hoe zorgt u voor de balans: enerzijds het bedrijf financieel de juiste kant op leiden en anderzijds investeren in die duurzame agenda…
‘Het is makkelijker gezegd dan gedaan. Er is kortetermijndruk en er zijn grote langetermijnverwachtingen. Dat moet allemaal op elkaar afgestemd worden. Dat is overigens ook het leuke en interessante aan dit vak: om die balans te bewaken. Het begint allemaal bij geloof in je eigen strategie. Op het moment dat je speelbal wordt van kortetermijnbewegingen moet je die strategie er meteen bij pakken. Het adagium luidt: Hocus pocus keep the focus. Juist in tijden van grote volatiliteit is het van extreem groot belang om gefocust te blijven op de dingen die je met elkaar hebt afgesproken. Je moet niet meteen van die afspraken afwijken. Dan blijkt je strategie een gelegenheidsstrategie te zijn geweest. Wat we hier continu doen is alle afwegingen tegen het strategisch planproces aanhouden. Op die manier kun je een heel duidelijke afweging maken tussen financiële doelstellingen, organisatiedoelstellingen en duurzaamheidsdoelstellingen. De strategie moet je zelden tot nooit laten afhangen van kortetermijnfluctuaties. Overigens was ik onlangs bij een roadshow en ook daar viel me op dat investeerders over het algemeen deze koers ondersteunen. Mits we dat natuurlijk op een verantwoorde en realistische manier doen.’

Het zijn van een internationaal merk zal ongetwijfeld voordelen hebben. Ik kan me ook voorstellen dat er nadelen zijn. Zit iedereen binnen het bedrijf op dezelfde lijn?
‘In een grote firma zijn er altijd verschillende invalshoeken. Tegelijkertijd zijn we binnen dit bedrijf al zo lang met duurzaamheid bezig. Al in 1994 presenteerden wij ons eerste duurzaamheidsrapport. Ook het proces naar de EverGreen-strategie is al jaren gaande. Uit onderzoek blijkt dat 96 procent van onze mensen EverGreen begrijpt en steunt. Dat is iets waar ik best trots op ben. Wereldwijd zijn er natuurlijk verschillen. In sommige landen, met name in de emerging markets, is recent flink geïnvesteerd in infrastructuur. Daar zie je dan af en toe iets minder drang om snel over te stappen op groene energie bijvoorbeeld. Ze hebben dan net een investering gedaan die zich nog moet terugverdienen. Maar vergis je niet, juist ook in landen als Zuid-Afrika en Mexico kampen ze met de gevolgen van klimaatverandering. We hoeven hen heus niet uit te leggen dat we werk moeten maken van de water balance in onze operatie of wat het nut is van solar energy.’

Hoe zorgt u ervoor dat uw mensen ook de juiste afwegingen maken? Ik neem aan dat de meesten zijn opgegroeid en opgevoed met het idee van ‘groei’ en ‘winstmaximalisatie’. Daar willen ze vermoedelijk ook graag succesvol in zijn. Hoe zorgt u daar voor balans?
‘Het begint vooral met duidelijk uitdragen waarom je iets wilt bereiken. Daarna je doelen duidelijk uitspreken, de ‘wat’. Een derde stap is om duidelijk te maken wie waarvoor verantwoordelijk is. Daardoor kun je mensen aanspreken op de geboekte vooruitgang en kun je ook mensen mobiliseren als het niet hard genoeg gaat. Daar moet dan natuurlijk wel budgetruimte voor zijn, zodat mensen goed werk kunnen leveren. En tot slot moet er een constante dialoog zijn. Waar willen we heen, hoe gaan we dat bereiken, wat hebben we daarvoor nodig? Zo krijg je een organisatie die van elkaar leert. Inmiddels is er binnen het bedrijf veel kennis opgebouwd. Die moeten we van elkaar benutten. Mensen weten wie ze moeten bellen voor bepaalde moeilijke kwesties.’

Nu heeft u de afgelopen periode veel ervaring opgedaan in het duurzaamheidsdossier. U heeft vast wat tips en tricks voor collega-cfo’s. Wat raadt u hen aan?
‘Het begint echt met het heel duidelijk en concreet maken van doelstellingen en die ook duidelijk naar buiten communiceren. Verder is een open blik heel belangrijk. Laat je voeden en inspireren door anderen. De wereld weet veel meer dan jij weet. Dus probeer niet te trots en naar binnen gericht te zijn. Wij zijn ook heel erg bereid om onze opgedane kennis te delen. Good practice helps everyone. Verder is het van groot belang dat de verantwoordelijkheden duidelijk worden afgebakend. We proberen daarbij procesmatig te werken: van probleemstelling naar oplossing en het naar de markt brengen van die oplossing. Verder moet je zoveel mogelijk zien samen te werken. Wij proberen partijen echt bij elkaar te brengen. Het helpt enorm als je samen met andere organisaties een energieprobleem kan aanpakken, samen kan werken aan standaardisering. Iedereen heeft namelijk hetzelfde nodig. We werken ook veel samen met partijen in de keten. Onze procurement- organisatie is bijvoorbeeld heel druk bezig met het samenstellen van groepen van bedrijven die gezamenlijk de duurzaamheidsdoelen aanpakken. Dat leidt tot mooie nieuwe ontwikkelingen op het gebied van koeling of low-carbon fertilizers. Dat soort oplossingen leidt tot wezenlijke veranderingen in de waardeketen.’

Er zijn vast ook zaken waarvan u zegt ‘hm, dat hadden we beter anders kunnen doen’... Wilt u die met mij delen?
‘Wat voor mijzelf echt wel een les is geweest, is dat ik aanvankelijk wellicht iets te afwachtend ben geweest. Ik heb initieel gedacht: dit is heel complexe materie, laat eerst de specialisten er maar eens op kauwen. Er is zoveel gaande, er komt zoveel regelgeving. Het is dan aantrekkelijk om te wachten tot iemand met een behapbaardere samenvatting komt. Dat had ik niet moeten doen. Als je je nu niet verdiept in wat er speelt, loop je al heel snel tegen een kennisachterstand aan. Een tweede les is dat communicatie extreem belangrijk is. Dat geldt ook voor het verhaal dat je extern vertelt. Een van de dingen waar ik bezorgd over ben is dat de maatschappij denkt dat je iets vrij snel kunt oplossen. Dat het een kwestie is van middelen beschikbaar stellen. Maar zo simpel is het niet. Uiteindelijk is er een systeemverandering nodig – in je bedrijf en in de hele waardeketen. Daar zit dus ook een heel grote communicatie- uitdaging.’

Nu heeft Heineken heel duidelijke doelen voor 2030 en 2040. In 2030 wilt u de doelen op de uitstoot van de scope 1- en 2-emissies hebben gehaald; in 2040 moet ook ‘scope 3’ op orde zijn. Hoe belangrijk is het halen van die doelen voor uzelf?
‘Die doelen zijn voor mij heel belangrijk. Als we nog niet wakker waren, heeft het klimaatnieuws van de afgelopen maanden ons alsnog wakker geschud. Dus ja, ik ga er vol voor om die doelen te halen. Maar ik probeer wel de juiste balans te vinden. Ik moet er als cfo voor zorgen dat het bedrijf de lasten kan blijven dragen. Ik zal dus geen blanco cheques uitschrijven. Ik denk ook niet dat dat hoeft. Ik ben er namelijk van overtuigd dat druk uiteindelijk zorgt voor creativiteit en oplossingen. Ik denk dat wij inmiddels heel, heel duidelijk weten hoe we onze scope 1- en 2-doelen gaan halen in 2030. We weten wat de oplossingen zijn, we weten wat ze kosten, we weten wat de roadmap is, we weten hoe we het moeten gaan doen. Voor scope 3 is dat een iets ander verhaal. In alle eerlijkheid heb ik nog geen volledig zicht op hoe we onze doelen voor 2040 moeten gaan halen. Maar we leren heel snel. Dat is het mooie aan dit soort processen: ik weet nu heel veel meer dan een jaar geleden. En dat stemt positief.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2023.