Kim Smit: 'Benoeming tweede termijn is te vaak een automatisme'

Sinds haar vertrek bij Shell in 2016 stapt ze alleen nog voor vakantie het vliegtuig in. Ruim drie jaar was ze bestuurder van het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC). Sinds 2022 is ze fulltime toezichthouder van bedrijven en non-profitorganisaties. Mist ze de dynamiek in de top van een multinational? ‘Nee, ik wil niet meer terug naar een internationale bestuursfunctie’, lacht Smit. ‘Ik vond het fijn om te besturen en te managen, maar door mijn opgroeiende kinderen paste het steeds minder om veel te reizen. Nu zit ik in een andere fase van mijn carrière, waarin ik anderen wil stimuleren en me niet meer op een organisatie wil richten.’
Het valt gastheer en interviewer Maurits Duynstee, partner bij Axeco, op dat Smit als toezichthouder relatief sterk actief is in de publieke sector, bijvoorbeeld bij Pantein Zorggroep en Jong JGZ.

Hoe logisch was het om van de internationale energiesector over te stappen naar de raad van bestuur van het LUMC?
‘Er zijn weliswaar verschillen tussen het LUMC en Shell, maar ook overeenkomsten. Beide organisaties opereren in een zwaar gereguleerde omgeving met veel focus op kwaliteit en veiligheid. Ook gaat het bij beide organisaties veel over innovatie. Zowel in de energiesector als in de geneeskunde is transformatie nodig, daar is de energietransitie een voorbeeld van. Verder hebben beide organisaties een lokale license to operate nodig, want – hoewel de processen en de kennis globaal zijn – de energiebron en de patient zijn lokaal. De vierde overeenkomst is de maatschappelijke impact van de beide organisaties, die zowel bij Shell als bij het LUMC groot is.’

Vond men het niet vreemd dat u vanuit zo’n rol voor de zorg en wetenschap koos?
‘Aanvankelijk wel. Toen ik bij het LUMC ging solliciteren, vroegen ze wat ik daar kwam doen. Dat soort vragen kreeg ik overigens ook bij andere organisaties. Ik kwam van een groot internationaal bedrijf in aanraking met organisaties die op een kleinere, lokale schaal opereren. Dan ben je al gauw die internationale mevrouw van het grote bedrijf. Je bent te corporate, heb ik wel eens te horen gekregen.’

Waarom koos u ervoor relatief vroeg in uw loopbaan non-executive te worden?
‘Mijn eerste ervaring als toezichthouder was bij een startup in de energiesector. Die rol vond ik heel prettig, omdat je met relatief weinig tijd veel impact kunt hebben. Het is ook een rol waarin sprake is van kruisbestuiving, want je weet dingen die ogenschijnlijk niets met andere organisaties te maken hebben, maar daar toch nuttig kunnen zijn. Toen ik bijvoorbeeld in aanraking kwam met Naturalis Biodiversity Center, vroeg ik me af wat ik als toezichthouder kon toevoegen. Ik wist niets van biodiversiteit. Maar ik weet wel iets van subsidieregels en onderzoek, kennis waarmee ik wel iets kan betekenen bij Naturalis.’

Welke kennis als bestuurder heeft u meegenomen naar uw rol als toezichthouder?
‘Bij Shell heb ik veel geleerd over kwaliteit, veiligheid, processen en inclusiviteit en diversiteit. Het is een heel diverse omgeving, waar je goed moet kunnen samenwerken. Ook heb ik leren denken in scenario’s, dat is ver ontwikkeld bij Shell. Er wordt altijd rekening gehouden met de toekomst op de lange termijn, want daar is het bedrijf sterk van afhankelijk. Bij het LUMC kwam ik in aanraking met het maatschappelijk belang in combinatie met de verwevenheid met andere organisaties in en rond de zorg, van de huisartsen tot de verzekeraars.’

U hebt een brede portefeuille van commissariaten en toezichthoudende rollen. Hoe organiseert u dat?
‘Toezichthouden is een mix van vast en flex. Aan de ene kant weet ik nu al wat ik doe op 6 november, maar tegelijkertijd gebeuren er altijd onverwachte dingen die mijn aandacht vragen. Ik zorg dat ik naast de vergader- en voorbereidingstijd voldoende ruimte houd voor ad-hoczaken en onvoorziene omstandigheden. Als die er niet zijn, besteed ik mijn tijd aan leren, netwerken en het bezoeken van evenementen. Als toezichthouder is het belangrijk je altijd te orienteren op wat er speelt in de samenleving.’

U bent verbonden aan uiteenlopende sectoren. Is die variëteit een bewuste keuze?
‘Voor een deel. Toen ik terug kwam in Nederland kreeg ik het advies niet te wachten tot mogelijkheden zich aandienen. Het is belangrijk om actief te blijven, daardoor blijft je geest flexibel. Maar die variatie in sectoren waarin ik als toezichthouder actief ben, heeft ook te maken met mijn voorkeur. Ik ben niet de commissaris die zich toelegt op een type organisatie, zoals alleen beursgenoteerde bedrijven, of alleen familiebedrijven of verzekeraars. Ik heb een brede maatschappelijke interesse en ik wil betekenis hebben op veel gebieden. Toezichthouder zijn bij vijf gelijksoortige organisaties trekt me niet aan. Ook omdat ik zo geloof in die kruisbestuiving tussen verschillende soorten organisaties en sectoren. Het laatste dat ik wil, is op de automatische piloot toezichthouden door overal hetzelfde te doen. Dan ben je net een popartiest die heel origineel “Hallo Houston” roept bij zijn optreden in Amsterdam.’

Welke afwegingen maakt u als u gevraagd wordt als toezichthouder of commissaris?
‘Ik stel drie voorwaarden aan een organisatie. Ik wil dat het gaat om een omgeving die complex is, want dan kan ik echt waarde toevoegen. Neem de nucleaire reactor voor medische isotopen in Petten, daar is de positionering van het product ten opzichte van de prijs een onderwerp dat speelt. Het product is altijd voornamelijk ingezet voor diagnostiek, maar wordt steeds vaker ook therapeutisch ingezet. Dan is de vraag belangrijk hoe je dat product prijst, want de reactor is gebouwd met publiek geld. De bedoeling is niet dat de farmaceutische industrie te veel winst maakt met publieke middelen, maar het is wel de bedoeling dat het product wordt gebruikt om gezondheid te verbeteren. Hoe zorg je voor een verantwoorde balans die ook werkt? Dat is een complex vraagstuk en dat vind ik interessant. Daarnaast vind ik het belangrijk dat een organisatie maatschappelijke impact heeft en in de derde plaats gaat het me om een goed gevoel bij de omgeving. Bij Omroep West wilde ik toezichthouder worden omdat de organisatie verhalen wil vertellen die verbinden. En dat in een regio die zo ongeveer de meest diverse in het land is, van de Bollenstreek tot Den Haag. Ik ben niet van de school die zegt dat je als toezichthouder niets hoeft te hebben met de organisatie, de sector of het product. Ik vind dat je als toezichthouder ook iets moet hebben met de omgeving, want beleving is voor mij een voorwaarde om toezicht te kunnen houden.’

Betekent die affiniteit met een sector dat u minder afstand houdt als toezichthouder?
‘Ik denk niet dat ik voldoe aan het beeld van de gemiddelde toezichthouder. Ik houd gepaste afstand tot de organisatie, maar ik ben wel toegankelijk. Dat betekent niet dat je mij altijd kunt bellen, maar wel dat ik mij inspan om samen de organisatie beter te maken. Ik ben niet de toezichthouder die er alleen is om de risico’s af te dichten of om dingen af te tikken. Als voorzitter van de auditcommissies wil ik niet alleen de cfo kennen, maar ook kennismaken met de tweede laag. Ik bezoek de evenementen van een organisatie, ik praat met de mensen, soms loop ik mee op de werkvloer, zodat ik informatie uit de eerste hand heb.’

Loopt u daarmee niet het risico uit uw rol als toezichthouder te vallen?
‘Als je als toezichthouder minder formalistisch wil zijn, moet je de regels heel goed kennen. En dat doe ik. Bij elke organisatie waar ik nieuw ben, lees ik de statuten grondig en verdiep ik me in de daar geldende governance code. Ik weet precies welke regels er gelden en hoe de verhoudingen zijn, waardoor ik ook weet welke vrijheden er zijn.’

Vindt u dat deze betrokkenheid past bij een toezichthouder?
‘Toezicht is veranderd de laatste jaren. 20 jaar geleden haalde de commissaris de informatie volledig bij de organisatie. Maar ik denk niet dat het nu nog volstaat om alleen af te gaan op de informatie die gefilterd wordt door een raad van bestuur. Het is belangrijk dat je weet wat er leeft in de lagen daaronder. Je hebt als toezichthouder ook een haalplicht en dat betekent dat je ook informatie uit andere bronnen moet halen. Dat is geoorloofd zolang je rolzuiver blijft en niet op de stoel van de bestuurder gaat zitten. Blijf voorzichtig als je praat met mensen binnen de organisatie, want je moet als toezichthouder geen bron van escalatie worden. Leg uit wie je bent, wat je komt doen en dat je niet alles kunt zeggen. Opereer nooit buiten de bestuurder om. Kom je gevoelige informatie tegen, zoals ethische kwesties, dan breng je daar natuurlijk het bestuur van op de hoogte.’

Als je constructief wil zijn, hoe kritisch kun je dan nog zijn?
‘Als toezichthouder is het je opdracht om nieuwsgierig te zijn en vragen te stellen. Maar ik ga niet vragen naar allerlei berekeningen. Cijfers geven maar al te vaak schijnzekerheid. Ik wil vooral weten waarom bepaalde beslissingen zijn genomen. Vaak stel ik de vraag waarom een bepaald besluit juist niet is genomen. Het antwoord geeft inzicht in afwegingen, beperkingen en risico’s.’

Wat zal er de komende tien jaar veranderen in het toezicht?
‘Voor alle sectoren geldt een toenemende regeldruk en compliance-complexiteit. Dus moet je steeds de balans blijven zoeken tussen je rol als toezichthouder en sparringpartner. De ESG-wetgeving bijvoorbeeld vraagt niet alleen om een hoger kennisniveau van toezichthouders, maar ook om meer discipline. Dat je niet alleen bezig bent met de compliance, maar ook het bestuur helpt met waardecreatie. Daarvoor moet je bovengemiddeld goed op de hoogte blijven van wat er speelt. Niet alleen in de organisatie, maar ook daar omheen, van cybercrime tot artificial intelligence. In deze complexer wordende omgeving gaat het meer dan ooit om gedrag. Spreek elkaar aan op gedrag dat strijdig is met de wet- en regelgeving en de beoogde cultuur. Vertrouwen wordt steeds belangrijker, ook binnen een raad van commissarissen. Toezichthouders zullen meer als team moeten optreden. Dat betekent dat je ook zonder agenda bij elkaar moet komen.’

Wat betekent dit voor de samenstelling van een raad van commissarissen?
‘Dat die meer een afspiegeling moet worden van alle stakeholders. Ik denk dat een organisatie verschillende toezichthouders nodig heeft in de verschillende fasen van de organisatie. Commissarissen moeten meer gaan nadenken over de vraag of ze nog de juiste toezichthouder zijn voor de fase waarin de organisatie zich bevindt. Een benoeming voor de tweede termijn is te vaak een automatisme.’

Heeft het feit dat u vrouw bent invloed gehad op uw loopbaan?
‘In mijn beginjaren bij Shell was het vaak een voordeel dat ik vrouw was, want het was een omgeving van veelal mannen die er vaak hetzelfde uitzagen. Als je de enige vrouw in een team bent, weet iedereen wie je bent. Nooit heb ik ervaren dat ik anders werd behandeld. Toch heb ik me in al die jaren meer aangepast dan ik nu nog doe, zoals veel vrouwen van mijn generatie. Ik droeg een broek in plaats een jurk, ik had een shawl om. Maar het waren mijn eigen ideeen die me deden besluiten om me aan te passen. Niemand zou me minder serieus hebben genomen als ik dit soort gedrag achterwege had gelaten. Ik heb mijzelf meer beperkt dan dat anderen dat deden.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2024.