Purpose in het tijdperk Trump: ‘Niet ad hoc je koers aanpassen’

Trump dankt zijn overwinning mede aan het feit dat een groot deel van de Amerikaanse bevolking sceptisch staat ten aanzien van klimaatmaatregelen en in hun ogen ‘woke’-DEI-initiatieven. Moeten Nederlandse bestuurders en toezichthouders met activiteiten in de Verenigde Staten zich uitspreken tegen een dergelijke ontwikkeling of juist meebewegen?
Peters: ‘Ik ben er voorstander van dat je als organisatie duurzaamheidsstappen zet vanuit de innerlijke overtuiging dat je waarde moet creëren voor al je stakeholders, en dus ook voor de samenleving. Anders is het niet meer dan greenwashing. Als je purpose dus op het gebied van duurzaamheid en diversiteit ligt, moet je daar trouw aan blijven. Als je dat door een politieke ontwikkeling overboord zet, doet dat afbreuk aan je merk.
Wel moet je er rekening mee houden dat Amerikaanse werknemers zeer beïnvloed worden door wat er sinds de installatie van Trump gebeurt. Daar zul je begrip voor moeten tonen. Ga met “tegenstanders” in gesprek, luister naar wat ze echt willen en kijk in hoeverre je aan die verwachtingen tegemoet kunt komen. Wat dat betreft kunnen bestuurders een voorbeeld nemen aan Trump, die heel slim is in het verwoorden van wat zijn doelgroep denkt. Daar heb ik op een bepaalde manier bewondering voor.’
Doorewaard: ‘Ook voor diversiteit en inclusie geldt: dat doe je omdat je ervan overtuigd bent dat iedereen in je bedrijf een rol moet kunnen spelen en dat je bedrijf daar beter van wordt. Bestuurders worden vaak met operationele problemen geconfronteerd en denken wellicht dat ze iets moeten met de decreten van Trump. Als commissaris heb je de taak om rust te bewaren en het bestuur hierin mee te nemen. Ga niet uit angst of onzekerheid vanuit de heup schieten, denk juist na over het effect van wat je doet op de lange termijn. Wil je een politieke organisatie zijn en met alle winden meewaaien, ook als er over vier jaar weer iemand anders in het Witte Huis zit? Of wil je een diverse organisatie zijn waar alle talenten boven komen drijven? Ook gezien het tekort aan medewerkers denk ik het laatste. Bedrijven moeten heel erg bezig zijn met hoe ze mensen aan zich kunnen binden. Waarden als duurzaamheid en inclusie spelen daarbij zeker voor jonge generaties in Europa een belangrijke rol. Een consistent beleid past daar beter bij dan ad hoc je koers aanpassen omdat Trump het maar onzin vindt.’

Vasthouden aan je purpose is blijkbaar gemakkelijker gezegd dan gedaan. Bedrijven als Walmart en McDonald's hadden een purpose-gedreven visie op inclusie en gingen toch razendsnel overstag.
Peters: ‘De vraag is dus hoe oprecht die visie is geweest. Ik denk dat die intrinsieke drijfveer bij veel bedrijven gewoon heeft ontbroken en dat ze er vooral mee bezig waren omdat purpose in de mode was en hielp om mensen binnen te krijgen. Ze gaan nu overstag omdat ze gewoon financieel profiteren van de wetgeving die Trump doorvoert en de ruimte die hij hen geeft om nog meer te verdienen. Dat is echt anders dan in Europa. Amerikaanse ceo’s zijn wat dat betreft erg opportunistisch. Ze doneren voorafgaand aan verkiezingen aan zowel Democraten als Republikeinen, omdat ze uiteindelijk bij de winnaar willen horen. Ik vind dat niet erg oprecht.’
Doorewaard: ‘In al die jaren dat ik bestuurder en commissaris ben, heb ik gezien dat discussies over purpose in Europa wel vanuit een oprechte intentie en authenticiteit worden gevoerd, zowel door bestuurders als door medewerkers. Je probeert met je bedrijf echt stappen te zetten en dat ga je niet veranderen nu Trump aan de macht is.’
Peters: ‘Al wordt het wel lastiger. Zo begeleidde ik een paar maanden geleden een crisisoefening van een grote financiële instelling met zowel Britse als Amerikaanse deelnemers. In die oefening speelde de CSRD-wetgeving een rol. De Amerikanen waren keihard in hun positiebepaling: met CSRD hadden ze niets te schaften. Met milieuclubs als Extinction Rebellion wordt in de VS bij protesten met veel minder respect omgegaan, laat staan dat er naar wordt geluisterd. Dat is toch een heel andere manier van kijken dan wij in Europa gewend zijn of fatsoenlijk vinden.’

Toch even terug naar de dagelijkse praktijk. Wat zouden jullie een ceo adviseren wiens werknemers niet langer in een Tesla willen rijden, vanwege de rol van Elon Musk bij de Amerikaanse verkiezingen?
Peters: ‘Daarin meegaan zou ik eerlijk gezegd ook nogal opportunistisch vinden. Natuurlijk moet je de ontwikkelingen kritisch blijven volgen, maar als je Tesla nu vanwege Musk in de ban doet, moet je in feite je hele bedrijfsbeleid onder de loep nemen. Stap je dan over op elektrische auto’s uit China, waar je net zo kritisch over kunt zijn? Wil je na dieselgate nog wel in een Volkswagen rijden? Kun je eigenlijk met een in China gemaakte smartphone bellen?’
Doorewaard: ‘Ik zou als commissaris echt met het bestuur in gesprek gaan om te voorkomen dat ze beslissingen nemen die niet goed zijn voor de continuïteit van de organisatie. Wellicht mogen er in Europa op enig moment geen fossiele auto’s meer worden gemaakt. Wat betekent dat voor je wagenpark? Dat is een breder gesprek dan alleen over Tesla. Een ander scenario zou kunnen zijn dat werkgevers alsnog verplicht worden om hun hele wagenpark te elektrificeren. Je moet dus in langetermijnscenario’s denken.’

In het algemeen vormt geopolitiek een groot risico voor bedrijven. Neem de inval van Rusland in de Oekraïne. Sommige bedrijven verkochten hun activa vrijwel meteen. ING heeft dat pas onlangs definitief besloten. En Heineken zei zich volledig uit Rusland terug te trekken, maar bleef er in de praktijk actief. Welke bedrijven hebben vanuit reputatieperspectief achteraf gelijk gekregen?
Doorewaard: ‘Weggaan uit Rusland klinkt simpel, maar was in de praktijk heel complex. Wie abrupt vertrok, moest heel veel geld betalen aan de Russische overheid en liet zijn Russische medewerkers in de kou staan. Er is vaak geen perfecte oplossing. Het gaat er vooral om dat je als bedrijf laat zien dat je verantwoordelijkheid neemt. Heineken deed dat op een later moment. Je moet transparant zijn over wat je gaat doen en doe wat je belooft, daar consistent in zijn en laten zien dat je je voortdurend wilt verbeteren. Dat geeft vertrouwen naar de buitenwereld en zo bouw je aan je reputatie. Daar ligt ook een rol voor commissarissen. Creëer een omgeving waarin bestuurders zich veilig genoeg voelen om op een transparante manier te communiceren over hun dilemma’s.’
Peters: ‘Je mag je daar bovendien best kwetsbaar in opstellen. Als bijvoorbeeld blijkt dat je medewerkers na je vertrek in veiligheidsproblemen komen, raakt dat aan je zorgplicht als werkgever. Vertel open en eerlijk wat de dilemma’s zijn en leg uit waarom het meer tijd kost om bepaalde stappen te zetten dan je zou willen. Als je bereid bent uit te leggen waarom je een bepaalde keuze maakt, is dat al de helft van de acceptatie – ook al is iemand het niet met je eens. Wat dat betreft is het zorgelijk dat woordvoerders uit argwaan richting media hun ceo’s steeds meer uit de schijnwerpers houden uit angst dat ze beschadigd worden. Als journalisten niet goed hoor en wederhoor kunnen toepassen, loop je als bedrijf het risico dat je verhaal en boodschap op een heel onzorgvuldige wijze de wereld ingaan. Dat is een duivels dilemma, waar media en ceo’s wat mij betreft met elkaar over in gesprek zouden moeten gaan. De huidige situatie schaadt iedereen.’

Pleiten jullie daarmee voor een grotere zichtbaarheid van ceo’s?
Peters: ‘Uit de Edelman Trust Barometer blijkt dat 92 procent van de klanten van een merk verwacht dat een organisatie een positie inneemt op maatschappelijke thema’s. Daarbij ziet 74 procent een belangrijke rol voor de bestuurder als het gezicht van dat bedrijf. Dus ja, we zullen toe moeten naar meer zichtbare ceo’s, ook al zijn we daar in Nederland niet zo van en kent hier vrijwel niemand de ceo’s van bedrijven bij naam.’
Doorewaard: ‘Ook al zijn bestuurders niet van naam bekend, als ze zich over gevoelige onderwerpen uitspreken, staan ze voor de organisatie en onthouden mensen hun uitspraken. Het is daarom belangrijk dat leiders moreel leiderschap tonen. Ze moeten eerlijk, open, vriendelijk kunnen communiceren, consistent zijn in het verhaal dat ze vertellen en bovendien congruent in wat ze zeggen en doen. Als commissarissen moeten we hen daarbij ondersteunen.’
Peters: ‘Dat wordt des te belangrijker door nieuwe indexen die de maatschappelijke negatieve impact van organisaties meewegen. Zo is op 7 februari het AEX Futureproof Index Report gepubliceerd, een nieuwe meetlat waarin de financiële, sociale én ecologische waarde van alle AEX-bedrijven voor het eerst samenkomt in één getal: de integrale waarde. Pas als die waarde groter dan 1 is, is een bedrijf futureproof. Bedrijven met een grote discrepantie tussen hun positie op de AEX en die op de AEX Futureproof Index hebben wel wat uit te leggen.’

Een ander nachtmerriescenario als het gaat om reputatie zijn kwesties rondom grensoverschrijdend gedrag. Wat zijn op basis van jullie ervaringen adviezen om hiermee om te gaan?
Doorewaard: ‘Het rapport-Van Rijn over grensoverschrijdend gedrag heeft bij de publieke omroep een enorme urgentie gecreëerd om er iets aan te doen, en dus kwam het NPO-bestuur snel met een plan van aanpak. Startpunt daarin was het vergroten van kennis over onveilig gedrag, want veel mensen hadden wel dingen gezien, maar niet als zodanig herkend. Die trainingen zijn door iedereen gevolgd, ook door het bestuur en de commissarissen. We zitten nu volop in het vervolgtraject.
De problemen bij de NPO zijn dan wel breed uitgemeten, maar ik durf te stellen dat onveilig gedrag in vrijwel elke organisatie speelt. Als je commissaris bent in een bedrijf waar dit nog niet op de agenda staat, zul je het op de agenda moeten zetten. Je hoeft het wiel niet opnieuw uit te vinden. Het plan van aanpak van de NPO staat integraal op haar website. Daarmee kan iedereen meteen aan de slag. Natuurlijk komt er dan shit naar boven – dat is ook de reden dat veel bedrijven het niet aandurven – maar daar moet je doorheen. Het is bovendien net als duurzaamheid, diversiteit en inclusie niet opeens morgen klaar. Je moet er continu aandacht aan blijven besteden, liefst natuurlijk aan de preventieve kant. Vraag als rvc om een draaiboek voor sociale veiligheid en incidenten. Als dat er is, kijk dan of voor alle situaties duidelijk is wie er in charge is, wie op welk moment geïnformeerd moet worden, hoe en hoe snel er met de pers wordt gesproken et cetera. Daar moet je niet pas over nadenken als de crisis er is.’
Peters: ‘Als rvc ben je werkgever van het bestuur, dus je bent verplicht dit onderwerp te agenderen. Uit onderzoek van TNO blijkt dat 1,2 miljoen medewerkers per jaar last hebben van grensoverschrijdend gedrag op hun werk en dat bedrijven 3,6 miljard schade oplopen door het noodzakelijke herstel daarna.
Ook al horen we vooral over misstanden bij bekende organisaties als de NPO, Ajax of een televisieprogramma als The Voice, ook in bedrijven zijn er in de afgelopen 15 jaar heel wat bestuurders op dit onderwerp gesneuveld. Alleen wordt er dan tussen commissarissen en bestuurders vaak een regeling getroffen waarbij iemand “opstapt wegens verschil van inzicht over het te voeren beleid”, of iets dergelijks. Het lastige is subjectiviteit in wat iemand wel of niet als grensoverschrijdend ervaart. Dat maakt het wat mij betreft een van de grootste en meest moeilijke onderwerpen voor bedrijven. Het maakt je extreem kwetsbaar, omdat je het voor niemand helemaal goed kunt doen.’     

Dit interview was gepubliceerd in Management Scope 03 2025.